绩效管理

这是一篇关于绩效管理-王新宇的思维导图，主要内容包括：A绩效反馈，目标管理 pdca，绩效管理。

绩效管理-王新宇

• 绩效管理
  • 一、绩效管理是什么、为什么做 通过落实企业战略的落地，帮助员工提升、激励的效果
    • 1、为什么要做绩效管理
      • ①规模越大，个体差异性越大，所以要做绩效管理来约束
      • ②绩效管理的本质就是控制通过你想要的方式，完成你想要的结果
      • ③工具-也可以用作对人的评价
        • 指标选取、定义
        • 权重
        • 挂钩方式
    • 2、绩效的当期需求
      • ①根据企业不同阶段，选择相应的挂钩方式
        • 1）目标
        • 2）重点（权重）
        • 3）挂钩方式
  • 二、怎样评价绩效管理 以你希望的方式，达到你想要的结果
    • 1、目的
      • ①高层（战略、文化达到预期效果）
      • ②中层（达到管理手段，并激励管理者）
      • ③基层（没有过多的负面情绪）
    • 2、绩效考核工具的认识、选择、匹配度
      • ①EVA是对结果管理，适用于组织、部门
        • 投资人/投资者视角
      • ②BSC是对过程管理，适用于组织
        • 客户、财务、流程、学习成长
          • 考虑四个层面的平衡
          • 考虑每个指标之间的平衡
      • ③okr是对适用于部门
      • ④kpi适用于个人
      • ⑤360评测适用于对人的评测
        • 能力、态度
    • 3、绩效评价：控制人的过程完成事的结果
      • ①管过程
      • ②管结果
        • 层级越高，越要对人的评价比例
        • 中层7/3
      • ③管事
        • 事为主，人为辅
        • 基层8/2
      • ④管人
    • 4、工具的成本差异
      • ①组织规模
      • ②结果、过程
      • ③认知误区
      • ④积分制
      • ⑤绩效结果
• 目标管理 pdca
  • 一、期望值管理
    • 不要让员工出现，负面情绪（调整）
  • 二、PDCA 绩效管理的核心是循环，企业现状决定哪个步骤
    • P目标
      • 1、把目标变成行动计划 如何让下属接受目标？
        • ①完成目标要以结果为导向
        • ②影响成年人的学习意愿
          • 1）能力
          • 2）态度
          • 3）环境
          • 4）机会
      • 2、目标丢失的三个原因
        • ①情绪干扰
          • 人在心情特别好/特别不好使，不要做决定
        • ②兴趣干扰
          • 专业能力越强的人，越容易丢失目标
        • ③利益干扰
          • 将军赶路不撵小兔
      • 3、怎样进行目标管理
        • ①激发员工的主动性
          • ①成就感-挑战性目标
            • 员工顶挑战性目标，领导帮助他完成
            • 就是激励
          • ②自我控制（不认同）
            • 授权+清晰的目标
              • 就是激励
              • SMRAT
                • SM理解无歧义、评价无歧义
        • ②目标分解
          • 1）常规性工作
            • 流程性思考
            • 找到关键节点
            • 思考流程
              • 分类、验证，执行
          • 2）可以量化
            • 从关键节点中找
          • 3）不可以量化 按照每个层级再进行流程性思考 找到关键节点
            • • 要什么
              • 做什么
              • 怎么做
          • 4）突发性事件 临时交办的任务
            • 上级满意度
        • ③布置目标 确保目标一致性
          • 1）让他重复
          • 2）提问
          • 3）反问
          • 4）准备怎么干？
          • 5）书面传递
    • C绩效考核- 认识评分工具、优缺点、使用成本
      • 1、基础性工作适用于
        • 100分起评
        • 过程管理
        • 弹性小、行为规范细
      • 2、职能类工作
        • 60分起评
        • 结果管理
        • 弹性大、行为规范宽泛
      • 3、管理方式
        • ①拉动式
          • 以奖为主60分起评
            • 以奖为主
        • ②推动式
          • 以罚为主100分起评
            • 以罚为主
      • 4、绩效表现
        • ①特别好、特别不好
          • 要关注，是不是外部环境影响
        • ②价值观问题
          • 严重冲突的，选择不合作
• A绩效反馈
  • 一、反馈中的思维 布置任务
    • 正向反馈对于自我价值更加的被重视
    • 根据忍耐度原理
      • 想得到
      • 怕失去
  • 二、在反馈中帮助员工提升 彼此看法一致性 告诉他不知道的事实和观点
    • 1、确认彼此的想法-一致性 反馈和面谈的目的
      • 乔哈瑞之窗 工具
        • 别人知道、自己知道
          • 信息确认
        • 别人知道、自己不知道
          • 信息获取
        • 自己知道、别人不知道
          • 信息传递
        • 自己不知道、别人不知道
          • 信息交换
    • 2、让员工看到好的地方
    • 3、让员工看到改进的点
      • 一次性说出缺点也改进不过来
  • 三、反馈中基本思路的流程
    • 1、反馈中的思路
      • ①是否满意
      • ②不满意
        • 结果
        • 过程
          • 能力
            • 查看过往多次反馈事件 -近因效应
          • 态度
            • 分析是否是价值观方面？
      • ③员工有没有意识到？
        • 自信心极强
          • 打压
        • 自信心弱
          • 辅导、鼓励
      • ④帮助员工找到短板
        • 逼迫式询问
        • 准备两个方案，供上级选择
      • ⑤心理优势大、小，决定反馈技巧
    • 2、员工反应遇到了不公平的待遇
      • ①不要否认事实
      • ②觉得咱们能否改变
      • ③你为什么觉得不公平，有两种办法
        • 躺平-意味着什么，牺牲了职业生涯，青春
        • 按部就班，低绩效
    • 3、棘手员工反馈思路
      • ①构建信任
      • ②先肯定再批评
      • ③自我批评-示弱
      • ④对事不对人
      • ⑤心理优势决定技巧-时间、地点、环境、内容
    • 4、影响员工反馈内容的因素
      • ①目标和标准不清晰
      • ②管理人员忽略，不重视
      • ③技巧缺乏
      • ④说的多，听得少
      • ⑤不提前准备，现谈
      • ⑥要用事实无可辩驳
      • ⑦批评家容易，建设家难
      • ⑧简单的跟人作比较，没有具体数据
      • ⑨聊完以后不知道咋办
      • ⑩时间仓促
    • 5、谈话准备
      • ①场地场合
        • 对下属满意，随意场合
        • 对下属不满意，正式场合
      • ②时间
        • 心理压力大的及时沟通、疏导
      • ③沟通内容
        • 提前准备沟通内容、方向、预见性
      • ④开始谈话
        • 不要面面俱到，禁止出现高戒备状态-如果有情绪转移话题，情绪过激停止谈话
        • 就绩效问题本身谈，不要谈及性格
        • 想让他走，不谈有点或少谈，传递信息
        • 减少干扰
        • 如何看反馈效果
          • 一周内工作打鸡血
          • 1-2月主动找你谈话