导图社区 项目管理43210法则
项目管理体系化实践的有效运用和经验分享,几乎所有项目管理适用,提供了一个全面而系统的框架。
编辑于2024-03-20 12:24:54项目管理43210法则
4 步开好头
识 价值
定义
识别项目价值
即,做这个项目的价值为何?,项目初始,先搞清楚“为什么要做这个项目?
价值为纲,贯穿始终
项目价值是评估项目是否值得推动的核心 贯穿项目始终
价值管理是项目管理的原点和核心,贯穿项目管理始终。
常见价值类型
战略价值
商业价值
用户价值
团队或个人提升价值
价值来源分析
①找到真正的关键用户
做了谁受益,不做谁痛
②识别真实需求
原始声音并不等于真实需求,能够解决痛点问题的才是真实需求
③价值评估及排序
评估满足各个真实需求之后带来的价值,并对价值进行排序,识别项目价值
识别价值关键节点
项目立项时
产品项目立项时,须清晰陈述项目价值
干系人沟通时
项目干系人沟通时,基于价值,获取干系人支持
关键决策点
项目关键决策点,主要以价值为依据
项目变更时
项目阶段管理遇到变更时,需要聚焦价值
项目结束时
在项目关闭时,项目价值是评估项目成功与否的主要依据
定 目标
定义
确定项目目标
项目目标,是项目价值的具体化,就是实施项目所要达到的期望结果,即项目所能交付的产品、成果或服务。 包含经营、费用、进度、技术和质量等目标。
目标制定必须符合SMART原则
明确性Specific
用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准
可衡量性Measurable
目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据
可实现性Attainable
目标是要可以让执行人实现、达到的
相关性Relevant
指目标与其他因素有一定的相关性
时限性Time bound
指完成目标是有时间限制的
明 干系
定义
识别项目干系人
项目干系人,也称项目利益相关方。指参与该项目工作的个体和组织,或其利益会直接或间接地受到正面或负面影响的个人和组织。
常见的干系人角色
内部相关方
发起人
资源经理
项目管理办公室PMO
项目组织指导委员会
项目集经理
其他项目的项目经理
团队成员
外部相关方
客户
最终用户
供应商
股东
监督机构
竞争者
干系人管理工具
组 团队
定义
组建团队
项目团队的特点
共同目标
分工合作
技能互补
一致规则
激励匹配
彼此负责
团队的发展阶段即特点
形成期
选择互补型团队成员
协助成员彼此认识
澄清团队项目目标
明确角色,合理分工
建立团体运作规则
开好项目启动会
磨合期
充分收集意见
正确看待冲突及合理处理
聚焦绩效,正向牵引
规范期
进一步明确角色分工
进一步优化协作模式、沟通机制
表彰优秀、支持赋能;识别优劣、做必要性替换。
尽可能授权团队,并激励团队成员
表现期
目标高度一致、彼此负责
团队分工明确、高效协同
协同管控风险、互相支撑
匹配激励制度、及时激励
3 步规划妥
拆 任务
目的
将已明确的项目范围,分解成较小的、更易于管理的任务,并与需求和项目目标进行对标,让交付成果和验收标准化繁为简、逐步清晰。
工作拆解原则
WBS工作拆解
WBS分解可以按照职能、主要交付成果、产品及服务结构和要素、项目实施顺序、地域/组织等方式分解。
原则
协同的:任务必须100%拆解,团队共同制定
独立的:任务分解完全穷尽、彼此独立
可分配任务的:一个WBS项有且只有一个责任主体
可定量检查的:对齐价值和目标,有验收标准,能够估算工工作量、工期
常见方式
目录式
结构图形
80小时原则
排 计划
定义
制定计划
好的计划是成功的一半
包含
进度计划
基于完成时间,首先做里程碑计划倒排,再作WBS细拆及定详细计划
step 1
确定里程碑节点
里程碑节点,指有利于项目管控的阶段关键事件完成的标志
step 2
制定详细计划
注意1:需充分考虑任务顺序、工期节奏
注意2:详细计划中,必须设置审核点及阶段报告,及时控制风险与偏差
资源规划
预计投入、资源需求、成本预算等,须提前规划
资源满足情况,影响项目执行计划
资源不足,需在前期充分评估并制定相应计划
增加资源:补充人力、外包,增加资金投入,供应商资源等
无法增加资源:相对应变更方案,延长周期、降低预算、适当降低要求,或做风险挑战、设置风险应对方案
估 风险
定义
识别并评估风险
什么是风险
因不确定性对项目造成的影响,可能是威胁或机会;
项目范围越大、复杂性越大、参与人员越多、周期越长等,都会导致风险越高。
对项目进行期间各阶段可能出现的进度、质量、成本、范围、资源等风险,进行关键假设、风险等级/影响程度评估,并制定相应响应计划 ,以提前应对可能的风险,确保项目的推进。
风险管理三步法
风险识别
常用方法
风险库
头脑风暴
专家判断
回顾WBS
风险分析
常用方法
SWOT分析法
决策树分析法
风险概率影响矩阵法
风险应对和监控
常用方法
规避
转移
减轻
接受
工具:项目风险管理表
2 步管和控
勤 监控
定义
项目过程监控
监控对象
技术、管理、目标、进度、风险、关键资源、质量、团队氛围等
要点:项目监控不应只关注项目“硬”的方面(交付件、项目任务进展、质量状况、资源投入、风险等),忽视项目“软”的方面(团队氛围、与周边的关系等)。
监控策略
广撒网:
卷起裤腿两脚泥,深入现场,走动管理;
抓重点:
容易发生问题的关键环节,频繁重点监控;
建机制:
对监控发现的问题,逐步建立共性问题应对机制(快速升级决策机制)
监控工具
“两会一表一报”:
项目例会、专题讨论会、计划跟踪表、进度报告
灵活调整监控跟踪程度和方式:
随项目紧急情况,可加大监控力度与同频频次。如每日早会、晚会,日报;成员集中办公、高效沟通和决策。
管 变更
定义
对项目各类变更进行管控
变,是项目的常态,因此变更管理是项目经理应具备的一项基本技能
原则
变更必须建立规则,管控不必要的变更
变更必须遵循流程,以便留档、追溯
变更必须保持实时信息同频和计划更新
规则/流程示例
要以干系人为中心,利用规则对项目要素进行联动变更管理
流程示例
1 步善始终
做 复盘
定义
复盘总结
目的
总结规律、提炼最佳实践,经验传承和能力复用;
分析问题,持续提升改善;
AAR复盘-三段论
会前计划与准备
4W+1H
Who
What
When
Where
How long
会中复盘AAR会议 (四步法,结构化过程)
①目标回顾:我们原先期望发生什么?
②结果评价:实际发生了什么?
③根因分析:为什么会发生差异?我们从中学到了什么?
④行动计划:下次我们将怎么做?
会后跟进与分享
2个闭环动作
采取行动
经验分享
不做经营,一切为0
项目全环节经营管理
什么是项目经营管理?
项目经营管理贯穿整个项目管理过程,涉及项目管理团队的所有成员。
用财务语言将项目价值、项目目标和结果量化、显性化。
为什么要关注经营?
组织层面:
经营管理是实现公司生存、发展、获利目标的重要手段。
项目层面:
项目是商业组织最小的经营单元。
个人层面:
经理=经营+管理,不懂经营就不能成为合格的项目经理。
项目经营方法