项目管理43210法则

项目管理体系化实践的有效运用和经验分享，几乎所有项目管理适用，提供了一个全面而系统的框架。

项目管理43210法则

• 4 步开好头
  • 识 价值
    • 定义
      • 识别项目价值
        • 即，做这个项目的价值为何？,项目初始，先搞清楚“为什么要做这个项目？
      • 价值为纲，贯穿始终
      • 项目价值是评估项目是否值得推动的核心 贯穿项目始终
      • 价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理始终。
    • 常见价值类型
      • 战略价值
      • 商业价值
      • 用户价值
      • 团队或个人提升价值
    • 价值来源分析
      • ①找到真正的关键用户
        • 做了谁受益，不做谁痛
      • ②识别真实需求
        • 原始声音并不等于真实需求，能够解决痛点问题的才是真实需求
      • ③价值评估及排序
        • 评估满足各个真实需求之后带来的价值，并对价值进行排序，识别项目价值
    • 识别价值关键节点
      • 项目立项时
        • 产品项目立项时，须清晰陈述项目价值
      • 干系人沟通时
        • 项目干系人沟通时，基于价值，获取干系人支持
      • 关键决策点
        • 项目关键决策点，主要以价值为依据
      • 项目变更时
        • 项目阶段管理遇到变更时，需要聚焦价值
      • 项目结束时
        • 在项目关闭时，项目价值是评估项目成功与否的主要依据
  • 定 目标
    • 定义
      • 确定项目目标
      • 项目目标，是项目价值的具体化，就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的产品、成果或服务。 包含经营、费用、进度、技术和质量等目标。
    • 目标制定必须符合SMART原则
      • 明确性Specific
        • 用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准
      • 可衡量性Measurable
        • 目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据
      • 可实现性Attainable
        • 目标是要可以让执行人实现、达到的
      • 相关性Relevant
        • 指目标与其他因素有一定的相关性
      • 时限性Time bound
        • 指完成目标是有时间限制的
  • 明 干系
    • 定义
      • 识别项目干系人
      • 项目干系人，也称项目利益相关方。指参与该项目工作的个体和组织，或其利益会直接或间接地受到正面或负面影响的个人和组织。
    • 常见的干系人角色
      • 内部相关方
        • 发起人
        • 资源经理
        • 项目管理办公室PMO
        • 项目组织指导委员会
        • 项目集经理
        • 其他项目的项目经理
        • 团队成员
      • 外部相关方
        • 客户
        • 最终用户
        • 供应商
        • 股东
        • 监督机构
        • 竞争者
    • 干系人管理工具
  • 组 团队
    • 定义
      • 组建团队
    • 项目团队的特点
      • 共同目标
      • 分工合作
      • 技能互补
      • 一致规则
      • 激励匹配
      • 彼此负责
    • 团队的发展阶段即特点
      • 形成期
        • 选择互补型团队成员
        • 协助成员彼此认识
        • 澄清团队项目目标
        • 明确角色，合理分工
        • 建立团体运作规则
        • 开好项目启动会
      • 磨合期
        • 充分收集意见
        • 正确看待冲突及合理处理
        • 聚焦绩效，正向牵引
      • 规范期
        • 进一步明确角色分工
        • 进一步优化协作模式、沟通机制
        • 表彰优秀、支持赋能；识别优劣、做必要性替换。
        • 尽可能授权团队，并激励团队成员
      • 表现期
        • 目标高度一致、彼此负责
        • 团队分工明确、高效协同
        • 协同管控风险、互相支撑
        • 匹配激励制度、及时激励
• 3 步规划妥
  • 拆 任务
    • 目的
      • 将已明确的项目范围，分解成较小的、更易于管理的任务，并与需求和项目目标进行对标，让交付成果和验收标准化繁为简、逐步清晰。
    • 工作拆解原则
      • WBS工作拆解
        • WBS分解可以按照职能、主要交付成果、产品及服务结构和要素、项目实施顺序、地域/组织等方式分解。
        • 原则
          • 协同的：任务必须100%拆解，团队共同制定
          • 独立的：任务分解完全穷尽、彼此独立
          • 可分配任务的：一个WBS项有且只有一个责任主体
          • 可定量检查的：对齐价值和目标，有验收标准，能够估算工工作量、工期
        • 常见方式
          • 目录式
          • 结构图形
      • 80小时原则
  • 排 计划
    • 定义
      • 制定计划
      • 好的计划是成功的一半
    • 包含
      • 进度计划
        • 基于完成时间，首先做里程碑计划倒排，再作WBS细拆及定详细计划
        • step 1
          • 确定里程碑节点
            • 里程碑节点，指有利于项目管控的阶段关键事件完成的标志
        • step 2
          • 制定详细计划
            • 注意1：需充分考虑任务顺序、工期节奏
            • 注意2：详细计划中，必须设置审核点及阶段报告，及时控制风险与偏差
      • 资源规划
        • 预计投入、资源需求、成本预算等，须提前规划
        • 资源满足情况，影响项目执行计划
        • 资源不足，需在前期充分评估并制定相应计划
          • 增加资源：补充人力、外包，增加资金投入，供应商资源等
          • 无法增加资源：相对应变更方案，延长周期、降低预算、适当降低要求，或做风险挑战、设置风险应对方案
  • 估 风险
    • 定义
      • 识别并评估风险
        • 什么是风险
          • 因不确定性对项目造成的影响，可能是威胁或机会；
          • 项目范围越大、复杂性越大、参与人员越多、周期越长等，都会导致风险越高。
      • 对项目进行期间各阶段可能出现的进度、质量、成本、范围、资源等风险，进行关键假设、风险等级/影响程度评估，并制定相应响应计划 ，以提前应对可能的风险，确保项目的推进。
    • 风险管理三步法
      • 风险识别
        • 常用方法
          • 风险库
          • 头脑风暴
          • 专家判断
          • 回顾WBS
      • 风险分析
        • 常用方法
          • SWOT分析法
          • 决策树分析法
          • 风险概率影响矩阵法
      • 风险应对和监控
        • 常用方法
          • 规避
          • 转移
          • 减轻
          • 接受
    • 工具：项目风险管理表
• 2 步管和控
  • 勤 监控
    • 定义
      • 项目过程监控
    • 监控对象
      • 技术、管理、目标、进度、风险、关键资源、质量、团队氛围等
      • 要点：项目监控不应只关注项目“硬”的方面（交付件、项目任务进展、质量状况、资源投入、风险等），忽视项目“软”的方面（团队氛围、与周边的关系等）。
    • 监控策略
      • 广撒网：
        • 卷起裤腿两脚泥，深入现场，走动管理；
      • 抓重点：
        • 容易发生问题的关键环节，频繁重点监控；
      • 建机制：
        • 对监控发现的问题，逐步建立共性问题应对机制（快速升级决策机制）
    • 监控工具
      • “两会一表一报”：
        • 项目例会、专题讨论会、计划跟踪表、进度报告
      • 灵活调整监控跟踪程度和方式：
        • 随项目紧急情况，可加大监控力度与同频频次。如每日早会、晚会，日报；成员集中办公、高效沟通和决策。
  • 管 变更
    • 定义
      • 对项目各类变更进行管控
      • 变，是项目的常态，因此变更管理是项目经理应具备的一项基本技能
    • 原则
      • 变更必须建立规则，管控不必要的变更
      • 变更必须遵循流程，以便留档、追溯
      • 变更必须保持实时信息同频和计划更新
    • 规则/流程示例
      • 要以干系人为中心，利用规则对项目要素进行联动变更管理
      • 流程示例
• 1 步善始终
  • 做 复盘
    • 定义
      • 复盘总结
    • 目的
      • 总结规律、提炼最佳实践，经验传承和能力复用；
      • 分析问题，持续提升改善；
    • AAR复盘-三段论
      • 会前计划与准备
        • 4W+1H
          • Who
          • What
          • When
          • Where
          • How long
      • 会中复盘AAR会议 （四步法，结构化过程）
        • ①目标回顾：我们原先期望发生什么？
        • ②结果评价：实际发生了什么？
        • ③根因分析：为什么会发生差异？我们从中学到了什么？
        • ④行动计划：下次我们将怎么做？
      • 会后跟进与分享
        • 2个闭环动作
          • 采取行动
          • 经验分享
• 不做经营，一切为0
  • 项目全环节经营管理
    • 什么是项目经营管理？
      • 项目经营管理贯穿整个项目管理过程，涉及项目管理团队的所有成员。
      • 用财务语言将项目价值、项目目标和结果量化、显性化。
    • 为什么要关注经营？
      • 组织层面：
        • 经营管理是实现公司生存、发展、获利目标的重要手段。
      • 项目层面：
        • 项目是商业组织最小的经营单元。
      • 个人层面：
        • 经理=经营+管理，不懂经营就不能成为合格的项目经理。
    • 项目经营方法