2024经济师中级-人力资源管理专业知识和实务（中级）-第二章（领导行为）

因2024年相关教材还没出来，此导图主要来源于2023全国经济专业技术资格考试用书-人力资源管理专业知识和实务教材及其精讲教材。但大体内容和2024年考试大纲基本一致（大纲可以在中国人事考试网查看）。 因为自己要备考，同步将学习制作的内容分享给需要的小伙伴，方面直接看导图学习与复习。希望2024年大家一起上岸！加油！！！ 第二章领导行为，包含三部分内容，分别是①领导理论；②领导风格与技能；③领导决策。

人力资源管理专业知识和实务（中级）-第二章（领导行为）

• 1、领导理论
  • 领导
    • 含义
      • 具有影响群体、影响他人以实现组织目标的能力的人。
    • 特点
      • （1）必须具有影响力。
      • （2）必须具有指导和激励的能力。
    • 领导的影响力来源
      • 主要来源于组织的正式任命。
      • 也可以从其他方面获得，如具有与工作相关的专门技能或才能。
  • 特质理论
    • 观点
      • 认为领导具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。
    • 不足
      • （1）忽视了下属的需要。
      • （2）没有指明各种特质之间的相对重要性。
      • （3）忽视了情境因素。
      • （4）没有区分原因和结果。
  • 交易型和变革型领导理论
    • 管理心理学家伯恩斯把领导分为两种类型：交易型领导和变革型领导。
    • 交易型领导
      • 强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，关注任务的完成以及员工的顺从，更多依靠组织的奖励和惩罚影响员工的绩效。
    • 变革型领导
      • 通过更高的理想和组织价值观来激励自己的追随者，能够为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。
    • 伯恩斯认为在多数情况下，交易型领导依靠的是消极型差错管理，是一种相对平庸的管理模式，而变革型领导则创造组织在革新和变化中的超额绩效。
  • 魅力型领导理论
    • 管理心理学家罗伯特.豪斯在伯恩斯变革型领导理论的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景以及个性化风格的领导。
    • 魅力型领导既有道德特征又有非道德特征。
  • 路径-目标理论
    • 路径-目标理论也是由罗伯特.豪斯提出的。领导的主要任务是帮助下属完成他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
    • 路径-目标理论认为领导的激励作用在于：①使绩效的实现与员工需要的满足相结合；②为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。为此，豪斯确定了四种领导行为：指导式领导、支持型领导、参与式领导和成就取向式领导。
      • （1）指导式领导，其领导行为是让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
      • （2）支持型领导，其领导行为是努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
      • （3）参与式领导，其领导行为是主动征求并采纳下属的意见。
      • （4）成就取向式领导，其领导行为是设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。
      • 任务明确，支持就好 全部会做，指导多余 有想法的，领导参与 没想法的，领导指导
    • 路径-目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。
      • （1）下属控制范围之外的环境因素。
      • （2）下属的个人特征。
  • 权变理论
    • 心理学家费德勒的权变理论认为团队绩效的高低取决于领导风格与情境因素是否匹配，将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。
    • 费德勒认为情境性的因素可以分为三个维度
      • 领导与下属的关系
        • 主要指下属对领导信任、信赖和尊重的程度。
      • 工作结构
        • 主要指工作程序化、规范化的程度。
      • 职权
        • 主要指领导在甄选、培训、激励、处分等人事工作方面的影响力和权力的大小。
    • 三个维度的互相组合，共可以产生八种不同的情境，两种领导风格在八种不同的情境下有不同的效能。
      • （1）关系取向高：要么关系好，要么其他全都好。
      • （2）工作取向高：①要么全高或者全低；②关系好，其他一个好。
  • 领导-成员交换理论
    • 管理心理学家乔治.格雷恩及其同事提出领导-成员交换理论，又称LMX理论。
    • 团体中领导与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”困难少。领导倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情，很少采用正式领导权威。
    • 领导一成员交换过程是一个互惠的过程。
• 2、领导风格与技能
  • 领导风格
    • 领导在实际领导中表现出的习惯化行为特点。
  • 早期关于领导的研究
    • 勒温的民主与专制模式
      • 独裁型领导领导下的儿童，他们的行为倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。
      • 放任型领导领导下的儿童则产生最多的攻击性行为。
      • 民主型领导领导下的儿童的攻击性处于中间水平。
    • 斯道格迪尔的研究
      • 根据研究分析，进一步得出“人格和情境都是决定领导的因素”的结论。
  • 俄亥俄与密歇根模式
    • 俄亥俄模式
      • 将领导行力紧焦到两个维度上，即关心人和工作管理。研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促使员工实现高的绩效和高的工作满意度。
        • 关心人是指领导注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
        • 工作管理是指领导为了完成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。
    • 密歇根模式
      • 两个描述领导行为的维度，即员工取问和生产取向。发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和团体低绩效、员工低满足感相关。
        • 员工取向的领导关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。
        • 生产取向的领导强调工作技术和任务进度，关心工作目标的完成情况。
  • 管理方格图及生命周期理论
    • 管理方格图
      • 管理心理学家布莱克和默顿提出的。
      • 管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。在方格中有五种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。
        • （1）位于坐标（1，1）位置的领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，又不关心人。
        • （2）位于坐标（9，9）位置的领导风格既关心任务，又关心人，被该理论认为是最理想的领导风格。
        • （3）位于坐标（5，5）位置的“中庸式”领导风格。
        • （4）位于坐标（1，9）位置的“乡村俱乐部”领导风格，对人极端关注。
        • （5）位于坐标（9，1）位置的“任务”领导风格，对任务极端关注。
      • 一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布菜克和默顿的问卷测量。
    • 生命周期理论
      • 保罗.赫塞和布兰查德的生命周期理论作为管理方格理论的扩展，其认为影响领导风格选择的一个重要因素是下属的成熟度。成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：工作成熟度、心理成熟度。
        • 工作成熟度
          • 指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，表示员工执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥；反之，则需要对其工作进行指导。
        • 心理成熟度
          • 指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，表示员工自觉性越高，越不需要外力推动；反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。
      • 将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格。
        • ①指导式（高工作-低关系）
          • 领导规定工作任务、角色职责，指导员工做什么，如何做。
        • ②推销式（高工作-高关系）
          • 领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
        • ③参与式（低工作-高关系）
          • 领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
        • ④授权式（低工作-低关系）
          • 领导提供较少的指导或支持，让下属自主决定。
      • 强调了下属成熟度的重要性，指出对于不同成熟度的下属，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。
  • 领导技能
    • 技术技能
      • 指一个人对于某种类型的程序或技术的掌握能力。
    • 人际技能
      • 指有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要组成部分。
    • 概念技能
      • 指按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力，如制订长期计划就需要用到概念技能。越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。
    • 概念技能影响的是观点、思想；人际技能关心的是人；技术技能处理的则是事。
    • 领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的占比是不同的。管理层级越高的管理者，需要的技术技能占比越小，而概念技能占比越大。
• 3、领导决策
  • 决策过程
    • 意义
      • 决策过程作为一个动态的过程，在每个阶段都存在许多反馈环路。对于组织而言，这个动态过程既有战略意义又有行为意义，正确的决策过程可以使整个组织的决策成功。
    • 西蒙的决策过程
      • 管理心理学家赫伯特.西蒙认为决策过程可以分为三个阶段。
      • （1）智力活动阶段。该阶段的决策工作包括对环境进行分析，确定决策的情境。
      • （2）设计活动阶段。该阶段的决策工作包括探索、研究和分析可能发生的行为系列。
      • （3）选择活动阶段。该阶段的决策工作是在上一阶段可能发生的行为系列中选择一个行为。
    • 明茨伯格的决策过程
      • 管理心理学家明茨伯格及其同伴提出了决策三阶段。
      • （1）确认阶段，认知到问题或机会的产生，进行诊断。
      • （2）发展阶段，个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做解决方案的过程。
      • （3）选择阶段，确定最终的方案。一般有三种选择方法。
        • ①在决策者经验或知觉的基础上进行判断。
        • ②在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析。
        • ③决策成员之间相互权衡。
  • 决策模型
    • 理性模型
      • 前提条件
        • 决策者在任何方面都是完全理性的。
      • 决策者特征
        • （1）从目标意义上分析，决策完全理性。
        • （2）存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。
        • （3）决策者可以知道所有备选方案。
        • （4）对计算复杂性无限制，可以通过计算选择最佳备选方案。
        • （5）对于概率的计算不存在任何困难。
    • 有限理性模型
      • 相对于理性模型而言，西蒙的有限理性模型更加接近现实，该模型认为决策者具备四个特征。
      • 决策者特征
        • （1）在选择备选方案时，决策者试图使自己满意或者寻找令人满意的结果。
        • （2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。
        • （3）由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。
        • （4）由于决策者认知的是简化的世界，因此，可以用相对简单的经验启发式原则或者商业窍门以及一些习惯来进行决策。这些技术不要求非常缜密的思维和很强的计算能力。
    • 与理性模型相比，有限理性模型同样是理性的，但是这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化。所以，有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。
    • 社会模型
      • 前提条件
        • 根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。
      • 一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向，他们称其为投入的增加。产生这种现象主要有四个原因。
        • （1）项目的特点。如投资回报的延期以及临时问题的处理，都有可能使决策者坚持或增加错误的行为。
        • （2）心理决定因素。管理者一旦做出了错误的决策，他就可能存在信息加工错误（使用了又偏差的因素，或者采用了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时，由于决策者置身其中，负面信息被忽略，自身防御机制启动。
        • （3）社会压力。对于决策者来说，存在着同伴压力，以及需要维护自己的面子，所以可能会继续维持或增加错误行为。
        • （4）组织决定因素。不仅项目和任务的特点可能导致决策者固执己见，组织中沟通体系的失效、体系的破坏，以及拒绝变革等都会造成同样的结果。
  • 决策风格
    • 除了对于决策模型是不是理性的关注之外，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纳为两个维度：价值取向与模糊耐受性。这两个维度上各有高低的区分，组合起来，可以得到四种不同的决策风格。
      • 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。
      • 模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。
    • 指导型决策者
      • 具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。
      • 解决问题的时候一般是有效的、合乎逻辑的、程序化和系统的。
      • 喜欢关注事实，迅速完成工作；同时也是行动取向的，关注近期效果；喜欢使用权力，喜欢有控制感。
      • 一般来说，指导型决策者也会表现出独裁的领导风格。
    • 分析型决策者
      • 具有较高的模糊耐受性水平以及很强的任务和技术取向。
      • 喜欢对情境进行分析，倾向于过度分析事物。
      • 比指导型决策者评估更多的信息和备选方案，使用更多的时间进行决策，对新的、不确定的情境的反应比较好。
      • 他们也倾向于独裁的领导风格。
    • 概念型决策者
      • 具有较高的模糊耐受性水平，并且倾向于对人和社会的关注。
      • 在解决问题时，视角开阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。
      • 为了收集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论，然后根据直觉进行决策。
      • 喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题，不过，有时在进行决策时会陷入空想和犹豫不决。
    • 行为型决策者
      • 具有较低的模糊耐受性水平，倾向于对人和社会的关注。
      • 可以与他人进行很好的合作，喜欢公开交换意见的环境；乐于接受建议并提供支持和帮助，更喜欢口头而非书面的信息；倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐。
      • 不喜欢困难的决策，尤其是当决策结果可能会给他人带来不快时。
    • 研究表明，决策者通常具有多于一种的决策风格，这些风格可以体现出决策者的优点和缺点，也可以解释不同的管理者在分析相同信息之后为什么会做出不同的决策。
• 资料来源：全国经济专业技术资格考试用书-2023人力资源管理专业知识和实务（中级） 制作人：爱喝汽水的橘子君