一图学会项目管理 WBS工具

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WBS

• 概念
  • 以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作
  • 是一种把项目工作和项目可交付成果逐步划分为更小，更易于管理的组成部分的技术。
    • 项目工作和项目可交付成果，是用来分解的内容； 更小、更易于管理，是要分解的程度。
    • 第一点：小到理论上不能再分
    • 第二点：可以分域管理的工作包，也就是说这个工作包可以被单独分派出去，且能估算出它的成本、进度、资源。
• 主要定义
  • 功能结构树
    • 功能结构树是将系统性能分解为各项功能，每项功能可再分解为子功能而构成的层次结构，可独立形成产品形式。
  • 产品结构树
    • 产品结构树是依据确定的功能将系统分解为依次形成的所有硬件和软件产品构成的层次结构，是WBS编制的基础。
  • 工作分解结构码(WBS码)
    • 工作分解结构码是指对工作分解结构中的每一单元用有规则的数字串和分割符号所做的标识。WBS码与WBS是一一对应关系，通过该标识可唯一确定该单元在工作分解结构中的位置和隶属关系，便于计算机对WBS进行识别和检索。
  • 工作分解结构单元(WU)
    • 工作分解结构单元(WorkUnit)为构成工作分解结构的每一独立部分，简称工作单元，它是由每一个工作包构成。
  • 工作包(WP)
    • 工作包(WorkPackage)是工作分解结构的最底层工作单元，它由一组作业组成。利用工作包可以方便地进行成本预算及成本费用汇总统计。
  • 作业(Activity)
    • 作业(Activity)是为完成各种项目可交付物所必须进行的各项具体活动。如文件编写、设计出图、生产、试验、总装、测试、验收、评审、转段、飞行试验等。对作业建立逻辑关系，并就作业的工期、资源需求进行估算，可以形成详细的技术流程和计划流程
      • 作业可被独立完成
      • 有明确的可交付物
      • 周期、资源需求、经费易于估计
      • 具有唯一的完成单位或责任人
      • 周期不宜太长
  • 属性
    • 属性是指对工作单元、工作包和作业所编制的任务类型、风险等级、项目内优先程度、质量成本等信息，具体包括名称、所属型号、所属阶段、编码(WBS编码)、任务类型、完成单位、完成责任人、参加完成人、预算、完成形式、前置单元(紧前、紧后关系)、计划工期、实际工期等。
• 结构要素
  • 一般是分为 3 到 5 层，工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。
  • 第一层级
    • 内容：项目成果
    • 原则：清晰具体，比如，内容要写成名称+性质+类别（项目管理全能工具箱培训项目）而不是简单的培训项目。
  • 第二层级
    • 内容：重要组成
    • 原则：必须100%完整，如果少于100%就会在做的过程中遗漏一些内容，如果多于100%就会有范围蔓延，会影响下一步的进度计划。
  • 第3~5级
    • 内容：细节组成
    • 原则：可交付成果的形式，只有这样我们才能把工作包分配具体的负责人。所以最后一层工作包中其实是可以包含任务负责人、时间、成本（各种资源）等内容的。
• 应用步骤
  • 召集成员
    • (1)召集核心的项目小组成员，这些人必须对项目的工作有直接的知识或经验。
      • WBS不能自己做
      • 制定计划的时候应该和项目团队的主要成员一起制定，也就是常说的WBS一定要大家一起来分解，这样在项目计划阶段，主要项目团队人员就知道自己要做什么，而且是必须要做的，从态度上就端正大家的思想。不会让他们产生疑惑和对抗的情绪。”
      • 1.相关的项目核心人员一起参与分解；
      • 2.最终的工作包要能100%完成项目，不能有遗漏；
      • 3.项目的工作包的工作量一般以一至二周为好；
      • 4.工作包必须文档化，它的工作结果是可考核的；
      • 5.工作包至少有一个清晰的责任人。”
  • 第一层级
    • (2)按照项目的实施顺序确定项目生命期的各个阶段，或者按照交付产品结构的组成部分，或者按照项目工作的性质确定项目的主要交付成果，包括项目管理。注意，从这一层就要开始检查不要漏掉了某些重要工作。
  • 第二层级
    • (3)确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的具体任务，或者实现产品各结构、实现项目交付结果的主要工作的具体任务
  • 第三层级
    • (4)确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的第三个层次。
  • 第四层级
    • (5)确定完成每项子任务需要进行的具体活动，活动应当用动词来描述，每项活动完成后应当可以输出可验证的结果，以便于进行绩效测量
  • 修正
    • 核实分解是否彻底、完整和正确
    • 有没有遗漏的活动?每项活动的定义是否清晰、完整?下层的活动对分解项的完成来说是否必要和充分?
    • 每项任务是否可以很容易地分配责任和角色并落实到相应的部门、项目团队或个人?每项活动需要的资源是否很容易确定?
    • 每项任务的工期或成本是否很容易估计?
    • 每项任务完成的衡量标准是否十分清楚?
• 规则
  • 层级规则
    • 为了让WBS发挥其作用，不能有任何遗漏。
    • 为了管理这个进度表，需要完整地列出所有大小任务。
    • WBS需要详细，但不能详细到让人感到困惑。
  • 组件命名规则 : 编号+名词
    • 关于编号一般是以数字层级逐渐往下来区分层级，比如说1、1.1、1.1.1等等。
    • 而编号后的名称也只能是名词不能是动词
      • 1.4.1座椅，就不能是1.4.1安装座椅，因为安装座椅已经是行动内容了，我们安排工作是会到座椅是谁负责这一步，但具体的行动每个人有不同的行为模式，在WBS中就不易体现了。
    • WBS更关注交付物和将导致最终交付物的任务。因此，这里处理的更多是“什么”而不是“如何”。虽然动词非常适合描述行动，并应该用在描述中，但为了保持清晰，WBS中的每个步骤都应该使用名词。
  • 编排规则
    • 可交付成果
    • 项目阶段
    • 子项目
    • 地理位置
    • 部门
    • 职能
    • 实施过程
• 建立原则
  • 1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；
  • 2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；
  • 3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。
• 分解原则
  • 分解的粒度是"可以分配,可以交付"
  • 干系人参与原则：有参与度才有支持度。
  • 100%原则：只有想的全面才能做的全面。
  • 相互独立原则：相互独立才能杜绝出现责任交叉和推诿现象。
  • 元素互斥：各个元素式相互独立不交叉的
  • 围绕产出：列举WBS工具包时，要按照期望的产出计划，而不能只是规划行动事件
  • 不可再分原则：最小单位才能任务清晰且易于管理。
  • 信息透明原则：信息透明才能互相信任，资源合理利用，并清晰自己的职责。
  • 80小时原则：负责人必须在管理上花费40-80个小时才能真正做好项目。
  • 责任到人原则：人都会趋利避害，只有责任到人才能努力负责。
  • 滚动式规划原则：紧跟现状才能做最优化的选择。
  • 3-5层原则：一般层级是3~5层，少了容易不清晰，多了可能会混乱。
  • 结果可以考核原则：只有可考核才能真正责任到人。
• 质量核对单
  • 明确了项目工作
  • 涵盖了100%的工作，包含了须完成的所有可交付成果，包括项目管理
  • 工作包有利于识别为交付工作包所需开展的任务
  • 以图形、文本或表格来呈现对项目范围的逐层分解
  • WBS组件用名词和形容词命名
  • 是全部可交付成果的层级结构
  • 每个组件都有一个WBS标识（编码）
  • 至少有两层，其中至少有一个分解层
  • 由工作的执行者创建，干系人和专家已经参与WBS的创建
  • 不管是原则还是命名规则在真正去画WBS的时候都有可能会忘掉具体的内容，这个时候我们就可以用到质量核对单来逐一核对，以保证画出的WBS更可靠
• 检验标准
  • > 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。
  • > 明确定义了每个任务的开始和结束。
  • > 每个任务都有一个可交付成果。
  • > 工期易于估算且在可接受期限内。
  • > 容易估算成本。
  • > 各项任务是独立的。
• 整体步骤分解
  • 1. 识别和分析可交付成果及相关工作
  • 2. 确定WBS的结构和编排方法
  • 3. 自上而下逐层细化分解
  • 4. 制定和分配标识编码
  • 5. 核实分解程度是必要且充分的
• 具体步骤
  • ①提出需求：获取用户提出需求时的初始需求文档；
  • ②需求确认：所有项目参与人员，会议讨论需求，确认所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式；
  • ③分解项目：如果有现场的模板，应该尽量利用；
  • ④Sitemap制作：画出WBS的层次结构图；
  • ⑤制作详细WBS：将项目细分，详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位；
  • ⑥WBS审查：验证上述分解的准确性；
  • ⑦WBS版本确认： 建立一个编号系统；
  • ⑧WBS更新：随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。
• 制作流程
  • 制定工作产品清单（PL）
    • 工作产品（WorkingProduct）是项目需要产出的工作结果，可以是项目最终交付成果的组成部分，也可以是项目中间过程的产出结果。
    • 工作产品有大有小，有的相互关联，有隶属的关系。
    • 列出工作产品清单的过程，可以是头脑风暴的方法，项目组共同完成。
  • 制定工作产品分解结构（PBS）
    • 工作产品大大小小列出了很多，大型项目有几百项，几千项。
    • 这些工作产品的属性和关系，用结构化的方法组织这些工作产品，形成一个自顶向下的逐级细分的工作产品分解结构（PBS：ProductBreakdownStructure）
    • 这就是制造业内的产品物料表（BOM），说明一个产品有多少个零件组成。
  • 制定工作任务分解结构（WBS）
    • 有了PBS，只要把获得工作产品的任务明确，就可用根据PBS的结构，得到WBS了
    • 注意：同样的PBS，可用有不同的WBS，因为获得同样工作产品的任务可以是不同的。
  • 制定组织分解结构（OBS）
    • WBS中的任务确定了，完成任务的责任人也就可以明确了
    • 因此由WBS则可以形成整个项目的组织分解结构，由那些人来完成项目的任务，得到工作产品，并完成项目。
  • PBS、WBS和OBS是同一个结构，只是从不同的角度来阐述这个结构。
• 指定方法
  • 1.类比方法
    • 以一个类似任务的WBS为基础，指定本任务的工作分解结构
  • 2.自上而下法
    • 即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。
  • 3.自下而上法：尚未形成结构化产品概念的项目
    • 发散性思维
    • 对功能点分类形成上一级功能包
    • 依次向上逐级收敛
• 表达形式
  • 图形式
    • 树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景，由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。
  • 清单式
    • 在实际应用中，任务清单式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。
• 作用意义
  • 能够为工作定义提供更有效的控制。（良好项目管理原则）
    • 1．通过设施的结构化分解来进行管理；
    • 2．关注结果：实现什么，而不是怎样实现；
    • 3．通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；
    • 4．在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；
    • 5．采用一个简明的报告结构。
    • 使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益。
  • 把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）
    • WBS中的工作包是自然的，因为WBS的目的是生产产品，在分配责任的同时也赋予每个产品或服务的单独的部门
    • 如果工作只是在一个详细的层次上定义，并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去完成工作。
  • 便于找到控制的最佳层次
    • 我们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走。
    • 一般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。
  • 有助于限定风险
    • 实际上WBS的分解层次不一定是固定不变的，WBS的最低层次可根据风险的水平来确定。
    • 在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包
    • 而在一个风险较高的项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上
    • 编制完整的WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系。
  • 是信息沟通的基础
    • 这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，即我们已经多次提到的项目早期阶段的不确定性[pp1]。这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。
    • 利用工作分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进展情况等。
  • 为系统综合与控制提供了有效手段
    • 典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统
    • 子系统在某种程度上是相互独立的，但是各个子系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能够真正达到项目管理的目的
    • 由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能够与同一基准相比较，并使项目工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。
    • 各个子系统之间在WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或消除分析中的系统差异。