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组织激励
这是一篇关于组织激励的思维导图，主要内容包括：领导行为，组织设计与组织文化，组织激励。
编辑于2024-04-15 09:50:15- 组织激励
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组织激励
组织激励
需要、动机和激励
管理的深处是激励 = 通过组织激发员工的动机和能力
需要
因缺乏或期待而产生的心理状态
未被满足的需要，会产生心理压力，驱使人行动以满足需要，直到压力缓解或消除
需求未被满足的状态会产生一种驱动人行动的来满足需求的压力
这种压力只有目标得到实现才会缓解或消除
动机
为实现某种目的而采取行动的意愿
三要素
决定人的行为方向
决定行为的努力度
决定行为的持续性
类型
内源性动机：为了行动本身
外源性动机：行动所带来的结果
激励
通过满足员工的需要 → 来最大程度的驱使其行动 → 从而实现组织目标的过程
激励员工动机，必须要让员工看到自己的需求与组织目标的关系，否则激励效果不佳
分类
内容角度
物质激励
精神激励
作用角度
正向激励
负向激励
对象角度
他人激励
自我激励
激励理论
需要层次理论
社会心理学家 马斯洛 提出，最开始为五层次，后来扩展为七层次（但被广为接受的依然是五层次）
内容：讨论了激励与动机的关系
层次划分
高级需要 主要依赖内部条件因素
审美需要
认知需要
自我实现需要（个人成长、潜能发挥及理想实现）
尊重需要：自尊（自主权、成就感）与外尊（名誉、地位）
基本需要 主要依赖外部条件因素
归属需要：友情、爱情、亲情及各种人际关系的需要
安全需要：包括人身和经济安全
生理需要：衣食住行与性
观点
需要共存：五种需求共存，但不同阶段的需要强烈程度不同
单一主导：未被满足的需要是主要激励源，已满足的需要不会产生激励作用
依次递进：需求从最低层次开始，低层次的需要优先级更高
应用
管理上要基于员工不同层次的需要，设计针对性的激励
员工的需求可能并不相同，管理者要考虑员工的特殊需要
低层次的激励边际效益是递减的，激励形式要多样化
评价
与管理者直觉契合度高，易于理解和应用
实践的情况来看， 理论的观点并不绝对，实际情况更复杂
需要的主导性可能并不单一，会有多个需要并存且同时具有激励作用
并非低级需求满足，高级需求才会激发。
ERG理论
内容
成长需要：自我发展的需要
关系需要：人际关系的需要
生存需要：生理与物质需要
关系
各种需要同时发挥作用
挫折-退化观点：高层次需要得不到满足，满足低层次需要的欲望就会加强
适用于不同文化背景下，各种员工的需要层次差异性
三重需要理论
社会学家麦克利兰提出
三种重要的需要
成就需要
个体追求优越感的驱动力，寻求成功的欲望
责任感强
不把工作看作是为组织做贡献，而是实现自我价值的过程
适度的风险
风险太大或太小都无法获得成就感
需要及时反馈
及时的绩效和评价反馈是期产生成就感的重要依据。应用方面可以多安排一些便于衡量、具有公开影响力的工作
与工作绩效有较高的相关性
但可能更关注于自我成就的实现，并不一定能让其他人也获得成果，所以可能更容易成为一个专家
权利需要
促使别人顺从自己意志的欲望
喜欢支配和影响他人，喜欢发号施令，重视争取地位和影响力
喜欢竞争，所以会追求出色成绩
管理者往往需要具有较高的权利需要
组织中，地位越高，权力需要也越高，越希望获得更高的职位
亲和需要
寻求与别人建立友善和亲近人际关系的欲望
重视被人接受和喜欢，容易被人影响
重视合作和良好的人际关系
管理者的亲和力需要相对较低，因为较高的亲和力会干扰正常的行政秩序
应用
考虑员工上述三种需要的强烈程度并匹配相应的激励措施
测量、评价一个人的成就需要对分配工作和职位等人事安排有重要参考意义
双因素理论
心理学家赫茨伯格提出，又称激励保健因素理论
内容：主要讨论的是激励的诱因
保健因素
组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资
具备没有不满意，缺失产生不满的因素
激励因素
他人认可、工作性质、责任、晋升和成就感
具备让人满意不具备没有满意的因素
应用
让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手
工作丰富化是激励因素应用的典型
公平理论
亚当斯提出。激励因素在组织成员中的公平性会反过来影响激励效果
内容
人们关心自己的绝对报酬，也关心其公平性
与他人收支的相对关系、自我过往的相对关系，产生公平性的判断
投入
教育、资历、工作经验、忠诚、承诺、时间、努力、创造力和工作绩效
产出
工资奖金、福利、安全保障、发展机会
这种比较是相对的自我知觉，而非客观测量结果
不同的人比较会有不同的判断
横向对比
高薪高教育水平的员工视野更开阔，往往以他人的横向比较为主
纵向对比
相反的多以纵向对比为主。
恢复公平的方法
改变自己的投入或产出
辞职
改变对照者的投入产出
改变参照对象
改变对投入产出的知觉
应用
关注和平衡员工的内部公平性
经常了解员工的想法，并引导和激励
期望理论
弗洛姆提出，认为人们之所以行动，是因为其认为行动可以大概率带来产出相应的结果并带来报酬
内容
动机是三种因素共同作用的产物
动机=效价*期望*工具性
一个人需要多少报酬，对报酬的偏好程度（效价）
多不多
个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）
难不难
个人对绩效与报酬获得之间关系的评估（工具性）
对完成一项工作就会得到报酬的可信度，评价越清晰工具性就越高
准不准
强调情境性，没有放之四海而皆准的激励
应用
单纯提出高效价，而不关注其他两个因素，可能效果并不会好
强化理论
该理论，不考虑人的内在心态，不涉及需要和动机，所以并不属于激励的理论 不考虑人的内在心态，而注重行为及其结果。 强化作用有用，但并不是唯一的控制因素
行为的结果对行为本身有强化作用，是行为主要的驱动因素
激励理论在实践中的应用
目标管理
核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标
过程
自上而下分解
自下而上参与
要素
目标具体：明确具体地描述预期结果
参与决策：让下级参与而非单独制定
限期完成：必须有时间限制
绩效反馈：让员工及时了解进度和问题并纠偏
效果评价
参与管理
让下属分享上级的决策权。尤其对于高学历员工比较具有吸引力
原因
工作复杂度较高，管理者无法了解所有情况，难以做出科学判断
现在任务的工作相互依赖度较高，需要相互倾听
让参与者对决策内容产生认同感，利于决策执行
参与决策本身属于激励的一种
应用条件
员工方面
员工有时间参与决策
员工具备参与的能力
员工有参与的需要
参与的问题与员工利益相关
管理者方面
参与不应使管理者的地位和权力受到威胁
组织方面
组织文化必须支撑员工参与决策
案例：质量监督小组
成员：一个督导员，8-10名成员
内容：定期集会并讨论质量方面的问题、原因及改进措施并监督执行
决策权：管理者有最终决策权
条件
成员具备分析和解决质量问题的能力
成员擅长沟通并宣传策略的能力
绩效薪金制
将绩效与报酬相结合的激励措施
包括计件工资、工作奖励、利润分工、利润分红等
绩效包括个人绩效、部门绩效和组织绩效
基础：公平、量化的绩效评估体系（与期望理论的关系密切）
可以帮助管理者减少工作量，引导员工自发为核心绩效指标努力
斯坎伦计划
融合了参与管理与绩效薪金制
条件
劳资双方推举代表成立委员会，用来审核员工建议并计算利益分配
指定一套分享成本降低所带来利益的计算方法
关键在于劳资双方互相信任以及员工在其中对该制度的认同感
组织设计与组织文化
组织设计
基本内容
结构设计
新建企业或组织
现有企业的组织再设计
制度方法设计
分类
静态设计（结构设计）
动态设计（包含制度方法）
定义
组织结构指为实现企业目标，全体员工进行分工协作所形成的结构体系，包括职务范围、责任、权利等
目的
实现企业组织目标
本质
企业员工的分工协作关系
内涵
企业员工在职权责三方面的结构体系
主要内容
职能结构（业务细分及比例关系）
层次结构（纵向管理深度）
部门结构（横向部门拆分）
各部门层级间的责权关系
三要素
集权度：决策的集中度
规范性：标准化的程度
复杂性：层次细致程度
参数
特征因素
管理层次和管理幅度
集权程度
关键职能
分工分布
地区分布
规范化程度
制度化程度
专业化程度
人员结构
职业化程度
权变因素
组织环境
组织战略
组织技术
人员素质等
设计程序
确定组织设计的基本方针和原则
主体内容设计
进行职能设计
组织结构框架设计：组织管理职能和业务
联系方式的设计：横纵部门之间的协调及控制方式
管理规范的设计
人员配备的设计：人员的数量和质量
运行制度的设计
反馈和修正
类型
行政层级式
马克思韦伯提出 理想的组织形式是科层制（官僚制）
强调权威、等级、规章，形式较为复杂
决定因素
权力等级，高度集权且权力等级明显
分工，专业分工较细
规章，有正式的制度体系，并限制个体的自主性
程序规范
非个人因素，成员不考虑个人属性差异
技术能力
适用范围：在复杂和静态的环境中较为有效
职能式
优缺点
职能分工
每个组织分担一方面的职能，并为组织整体赋能
狭隘的职能观念，滋生本位主义
横向协同差
不利于培养全面素质的经营性人才
直线参谋制
管理权力高度集中
企业领导负担重
适应性差，对外部环境的变化
适用范围：简单/静态环境中有较好的结果
矩阵式
围绕产品线组织资源和按照职能划分组织资源两者的一种平衡
特点
每个员工有两个领导，一个职能领导，一个产品领导
组织内部有两层次的协调
产品部门所形成的横向联系灵活多样
优缺点
利于职能间配合
利于顺利完成项目
组织的稳定性差
利于减轻管理者负担
双重领导容易产生责任不清，多头指挥的情况
利于产品部门与职能部门之间相互制约
机构臃肿，人员较多
适用范围：复杂和动态的环境
事业部制
把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营
优缺点
利于总部高层管理者集中精力进行战略决策和长远规划
增强企业活力
各事业部本位主义，不考虑整体
利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率
公司与事业部之间的职能存在重复，增加成本
团队
打破部门界限，并把决策权下方团队成员的组织结构，一般作为行政层级组织的补充
既能保证行政组织标准化的优势，有能增强其灵活性
但团队会与原有部门管理存在矛盾等问题需要协调
虚拟组织
哑铃型组织，营销和产品研发的组织两头大，生产制造等中间部分小
灵活性较高，但对主要经营活动控制较少
一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，决策集中程度高，但部门化程度地或根本不存在
无边界组织
通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消职能部门，代之以授权团队
组织信息传递快速，边界模糊化
组织文化
组织内行为、态度、价值观及关系设定的规范 区别于其他组织的共同价值观体系。
影响因素
最高管理者的行为方式和管理风格
管理层的领导模式
工作群体的特征
外部环境的影响
组织特征及管理过程要素等
作用
凝聚作用
导向作用
规范作用
激励作用
创新作用
辐射作用
内容与结构
内容
创新和冒险
注重细节
结果导向
人际导向
团队导向
进取心
稳定性
每个方面都表现为从低到高的连续带
结构
精神层
外显标识
经营思想、工作作风和审美意识
制度层
行为准则
制约和规范着物质层和精神层的建设
物质层
核心灵魂
衡量是否形成自身文化的标志和标准
类型
俱乐部型组织
重视适应、忠诚和承诺，人员资历重要，更多培养通才
学院型组织
鼓励成长，更多培养专才
堡垒型组织
着眼于公司生存，工作安全保障性不足
棒球队型组织
鼓励冒险和革新，给员工的自由度及激励较多
文化与组织设计
组织的管理层次
集权程度，组织的制度化
组织的规范化
招聘制度
绩效评估体系
薪酬制度
组织变革与发展
组织变革
影响因素
内部环境变化
外部环境变化
变革时机
组织决策失灵
沟通不畅
无效率
无创新
方法
以人员为中心的变革
提高人员及群体的知识、技能、态度
以结构为中心的变革
管理层次、幅度、权责及部门的调整
以技术为中心的变革
流程变革，以匹配技术、设备及管理体系的变化
以系统为中心的变革
包含上述所有方面的综合性变革
程序
确定问题
找出问题并确认其严重程度。 通过市场调查、消费者行为调查、民意测验、情报分析等
组织诊断
进一步分析和确定问题的实质。 组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册
实行变革
做好动员宣传，尽可能全员参与，有序推进变革计划。 也可先试行再推广
效果评估
组织发展
含义
组织变革及干预措施的综合，以促进组织有效性及员工幸福度的实现
注重的是人性与民主因素
重视的是人员与组织的成长、合作及参与过程及质询精神
目标方针
对人的尊重
信任和支持
权力平等
正视问题
鼓励参与
方法
传统方法
结构技术
计划性调整组织复杂性、规范性及集权度等影响工作内容及员工关系的技术。
人文技术
通过沟通、决策及问题解决等方式改变组织成员的态度行为的技术
敏感性训练
促进小组成员之间互相了解，需要一个顾问作指导
团际发展
化解团队间冲突的方法。一般两个团队间充分表述和交流对彼此的看法。
调查反馈
通常以问卷的方式了解其对组织、个人的意见和建议等
质量圈
员工参与计划的一种形式。小组成员定期向主管会面，反馈质量相关问题及解决方案并改善的
现代方法
全面质量管理
协同全员，基于客户满意度的需要，聚力改善质量管理的过程及文化
团队建设
一群人为了共同目标而协同工作 好的团队特征 规模小 能力互补 共同的意愿、目标和工作方法 情愿共同承担责任 方法 针对工作 大家确定组织的目标，形成一致意见 成员确定各自在团队中的角色分工，实现团队认同 共同商讨实施步骤和程序 针对业余生活
领导行为
领导理论
基本概念
影响他人或群体以完成组织目标的活动及具备此能力的人
两个基本特征
具有影响力
具有指导和激励的能力（权力）
来源
正式任命（行政影响力）
专业影响力
魅力（人格素养）
特质理论
观点
认为领导所应当具有的某些固有特质，是与生俱来，而非后天习得的
没有发现必须的特质，但发现与领导力高度正相关的特质
缺陷
没有区分特质间的相对重要性
没有考虑下属与领导的匹配性
忽视了情景因素
没有区分原因和结果
交易型和变革型理论
管理心理学家伯恩斯提出， 该理论讨论了领导与下属之间的关系内容及类型
交易型领导
【相对平庸】
强调个人权威地位及任务的明晰、工作标准和结果产出
更多依靠组织的考核与激励等手段
差错管理分为积极性和消极性
（出现错之前进行纠偏）（出现错后进行干涉，一种比较平庸的管理模式）
放弃责任，避免做出决策
变革型领导
【更推荐，可以促进组织健康】
强调更高的理想和价值观来激励组织者
善于发挥魅力感召，高期望
个性化关怀
魅力型领导理论
管理心理学家罗伯特-豪斯， 在变革型领导理论的基础上提出了魅力型领导的理论
观点
具有自信并信任下属，对下属有高度期望
个性化和理想化的领导风格
追随者认同领导，忠诚并效法其价值观和行为，并从领导认可中获得自尊
缺点
没有考虑情景和工作任务的性质
具有一定非道德特征
自私并以权谋私
要求下属盲从并单向沟通，不关心下属
不能接受对自己的批评和反对声
自建道德标准，而非使用外在道德标准
路径目标理论
观点
领导的主要任务是帮助下属完成他们的目标，并提供必要的支持和指导，以便确保下属的目标与群体或组织的目标互相配合。
领导行为如果想要被下属接受，就必须为员工提供满足感
这种满足感可以是当下或未来的
变通性，可以根据具体情况展现不同的领导方式，以达到最佳的领导水平
行为与结果中间的两个中间变量（权变因素）
下属控制范围之外的环境因素
下属个人特征
不同的领导行为适用不同的权变因素
作用
将绩效实现与员工需要的满足进行了结合
必须提供必要的辅导、指导、支撑和奖励
指导式领导
明确别人对员工的期望、成功绩效的标准和工作程序
方法上
支持型领导
建立舒适的工作环境、关系下属的需求
环境上
参与式领导
主动征求并采纳下属意见
态度上
成就式领导
设定挑战目标，并鼓励下属展现最佳水平
目标上
权变理论
观点
团队绩效的高低取决于领导风格与情景因素是否匹配。
高度非结构化的环境中，员工会焦虑和模糊，领导的结构和控制可以解决
高度结构化及好关系的环境中，任务导向可以提高绩效
情景因素维度
领导与下属的关系：信任程度
工作结构：规范化标准化程度
非结构化的工作会让员工产生焦虑感，更需要领导的结构和控制，所以更喜欢结构化的工作。
职权：人事权利的大小及范围
匹配效能
领导方式
工作取向
关系取向
领导成员交换理论
理论基础：领导与成员之间往往会存在关系亲疏之分。领导汇报下属分为圈内人和圈外人
领导与下属的交换过程是一个互惠的过程。
领导风格与技能
早期研究
勒温的民主与专制模式
基于儿童组织行为研究的结论，独裁、民主和放任型组织中人员行为表现
斯道格迪尔的领导特质研究
发现了一些重要领导特质， 并发现领导特质必须与所在情景匹配才能发挥作用，领导过程是动态的。 人格和情景都是决定领导的因素
俄亥俄模式
关心人和关心工作得分都高的领导更能实现高绩效和高员工满意度
密歇根模式
员工取向和生产取向，密歇根支撑员工取向的领导作风
管理方格图（关心工作\关心人）
99为理想型
19为乡村俱乐部，只关注关系
91为任务领导风格，只关注任务
11为无为而治，生死看淡，什么都不干
55为中庸式，什么都要，但都不精
生命周期理论
3种技能
成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动。
概念技能
模型框架和联系思考的能力，对象是观点和思想。层级越高，需求越高。
人际技能
与同事共事的能力，对象是人。
技术技能
对业务程序和技术的掌握能力，对象是事物。层级越高，需求越少。
下属成熟度
工作成熟度：知识技能水平
心理成熟度：工作的意愿和动机
工作取向
工作
关系
四种风格
领导决策
决策过程
西蒙的决策过程（活动性质）
智力活动阶段：分析环境，确定决策情景
设计活动阶段：探索、研究和分析可能发生的行为系列
选择活动阶段：对第二阶段的行为系列进行选择
明茨伯格的决策过程（活动对象）
确认阶段：认知问题或机会，进行诊断
发展阶段：搜寻现有标准程序或解决方案，或设计解决方案的过程
选择阶段：确定最终方案
决策者的经验或知觉判断
逻辑系统分析
决策成员之间的相互权衡
决策模型（决策是否理性）
理性模型
目标意义完全理性
完整和一致的偏好系统
决策者知道所有备选方案
对计算复杂性无限制，可以通过计划选择最佳方案
对概率的计算不存在任何困难
理想化和成本比较高，很难但有
有限理性模型
备选方案可以让人满意
决策者所知的信息是简化的模型
满意原则而非最大化原则
不需要非常巨大的计算能力
社会模型
基于佛洛依德的理论，即人的行为主要受无意识的需求驱动，所以无法理性决策
人们有坚持错误决策的倾向（投入的增加）
项目时滞：投资回报的延期
心理限制：决策者身处其中，启动了心理防御机制，无法看到负面信息
社会压力：面子问题
组织限制：沟通体系或组织文化等因素
决策风格（决策者的选择倾向）
两个因素
价值取向：任务和技术本身，还是人与社会
模糊耐受：需要的结构和控制程度（或不确定性的容忍程度）
四个类型
分析型：高模糊耐受，高任务技术取向
过度分析，对新的、不确定的情景反映比较好，容易独裁
概念型：高模糊耐受，高人与社会取向
更多沟通，直接判断，喜欢冒险和创新方法。容易陷入空想和犹豫
指导型：低模糊耐受，高任务技术取向
关注执行效率和成果输出，喜欢权力和控制，容易出现独裁风格
行为型：低模糊耐受，高人与社会取向
更多沟通与合作，开放和亲和，不喜欢困难的决策
决策者往往多于一种风格，并表现为决策者个人的优缺点