导图社区 PMBOK第五版知识要点
- 24
- 0
- 0
- 举报
PMBOK第五版知识要点
这是一篇关于第13章 项目干系人管理的思维导图，项目干系人管理是项目管理中的一个关键过程，主要涉及识别、分析和管理能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织。
编辑于2024-04-24 14:17:47- PMP
- PMBOK
- 相似推荐
- 大纲
第一章 引论
1.1 PMBOK与PMBOK指南
1.1.1 PMBOK
Project Management Body of Knowledge 项目管理知识体系
PMI Project Management Institute （美国）项目管理协会
1.1.2 PMBOK指南
项目管理知识体系指南
1、要运用到实际上，还需要掌握该项目所在应用领域的独特知识
2、只针对单一项目，而不针对项目集、项目组合
3、PMBOK没有收录那些只适用于某些特别项目的管理知识
4、PMBOK没有收录那些尚不成熟的项目管理做法
1.1.3 《PMBOK指南》（第五版）
第一部分 项目管理的基础
第二部分 项目管理的五大过程组
第三部分 项目管理的十大知识领域
此外，内容还可以概述为：在项目管理基础的支持下，项目管理的五大过程组与十大知识领域之间形成了纵横交叉的严密控制网，来实现对项目中的关键节点的控制，极大地提高项目成功的可能性
1.1.4 PMBOK指南的作用
1、PMBOK指南概括大多数时候适用于大多数项目，被人们普遍公认为良好做法的项目管理知识
2、PMBOK指南是PMI的PMP资格认证的最重要的知识基础，也是许多项目管理培训与教育课程所依赖的基本标准。
3、PMBOK指南也是项目管理领域的术语汇编，对促进项目管理基本术语的科学化、规范化与统一化起了重要作用，可以大大方便行业沟通，降低沟通成本
4、PMBOK指南在国际上发行量很大，已经成为项目管理全球标准，引导着项目管理的工作流程与行为模式。
1.2 项目
1.2.1 定义
项目是为创造独特性的产品、服务或成果而进行的临时性工作
1.2.2 临时性
临时性，是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。
1.2.3 独特性
独特性，也可叫“一次性”，世界上没有两个完成一样的项目
有形的产品
水电站
无形的产品
奥运会开幕式
其他成果
公共意识的提高
1.2.4 渐进明细性
渐进明细性，也叫逐渐细化性，意味着在连续积累中分步骤开发，以便逐步明确项目的细节特征
项目的范围
项目的计划
项目的目标
需要逐渐细化的原因
1、项目的各种情况是逐渐明朗的，不能一开始就制定出项目的明细特征、编制出详细的项目计划
2、用逐渐细化方法编制的项目计划，才具有较好的可操作性和可实现性。
1.3 项目与运营
1、项目是临时的，而运营是持续不断的。
2、项目是为了创造独特的可交付成果，而运营是要产出同样的结果。
3、项目可交付成果的开发过程是逐渐细化的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的。
1.4 项目与战略目标、项目组合、项目集
1.4.1 战略目标与商业价值
组织不仅要有当前的经营目标，而且要有长远的战略目标
组织的目的在于创造、维持和提升自身的商业价值。
做项目是实现组织跳跃式发展的唯一手段
确定战略目标之后，组织就需要确定应该通过哪些项目、项目集和其他相关工作，来按期实现战略目标。
1.4.2 项目组合与项目集
1、项目组合是为实现战略目标而被集中管理的一些子项目组合、项目集、项目以及其他相关工作的集合。
2、项目集则是相互关联并被协调管理的一组项目，也就是通常所说的一系列配套项目。
注意：
1、项目集可能包括所属各项目范围之外的有关工作
2、项目肯定有明确的结束时间，但项目集的结束时间不一定明确
因为项目集可以根据项目情况增加或者减少的
3、许多维持性的日常运维可以看作项目集，然后分解成许多项目，以便采用“项目化管理”。
4、一个项目必隶属于某个项目组合，但可不隶属于任何项目集，而作为完全独立的项目。
5、项目集管理把各个项目平等看待，不排优先顺序。
1.5 项目管理
1.5.1 什么是项目管理
根据PMBOK指南，项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项目要求
项目管理是通过一系列项目管理过程来实现的。
项目管理必然会涉及相互竞争的项目要求，如项目范围、时间、成本、质量、资源与分险等以及对项目有不同的需要、想要和期望的项目干系人
1.5.2 项目目标的主要维度
狭义上讲，做项目就是在规定的范围、时间、成本和质量要求之下完成项目可交付成果。
广义上讲，做项目就是要满足项目干系人在项目上的利益追求，包括已经表达出来的需要和想要，以及未表达的期望（Needs，Wants，Expectations）
1.5.3 项目目标各要素的优先顺序
项目的范围、时间、成本和质量四要素紧密相连，既相互依存又相互竞争。
在确定项目目标时，要同等关注时间、成本、质量
1.5.4 管理项目需要更多方面的知识
1、应用领域的知识、标准与法规；
2、对项目的理解；
3、通用的管理知识；
4、人际关系管理；
1.6 项目、项目集、项目组合管理及组织级项目管理
项目管理是对单个项目的管理，旨在正确地完成单个项目。
项目集管理是要正确地完成一系列相互关联的项目。
项目组合管理是要排列所有备选项目的优先顺序，并选择一系列排序靠前的、最有利于实现战略目标的项目来做。
组织级项目管理是组织中的项目、项目集和项目组合管理实践，以及有利于项目、项目集和项目组合管理开展的各种因素的综合。
1.7 项目管理办公室
随着项目管理的发展，组织的项目化程度原来越高，也就越来越需要建立项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室的类型分为三种：
支持型
控制型
指令型
1.8 项目经理
项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。
1.9 疑难问题解答
P20
1.10 本章要点
P22
第二章 组织影响与项目生命周期
2.1 组织对项目的影响
2.1.1 概述
组织是为实现短期经营目标和长期战略目标而协同工作的一群人的集合
‘治理“是指 统治、引导与控制，最好先用于政治领域，如国家治理，后又用于组织领域，如公司治理。
关于如何处理公司与股东以及其他干系人之间的权责利关系的规则
关于如何协调各个干系人的利益矛盾的规则
关于董事会如何代表各干系人对公司业务进行监督和控制的规则
关于公司如何向各干系人发布业务信息的规则
任何一个项目都在一定的组织环境中开展，项目管理工作要受组织环境的影响。
注意：项目经理以及项目管理团队必须弄清楚组织环境会对项目产生怎样的影响。
2.1.2 项目治理
传统的组织治理偏向于对组织运营的指导、支持、监督与控制，而对项目关注不够。
项目治理是组织为项目建立的高级别的指导、支持、监督与控制框架。
项目治理是联系组织治理与项目管理的桥梁。
项目治理的主要作用包括：
1、提供项目方向指导
2、提供高层及外部支持
3、监督项目管理工作
4、控制项目进度
2.2 组织结构与组织文化
项目执行组织的组织结构与组织文化，是对项目以及其管理有直接影响的事业环境因素。
2.2.1 职能式组织
职能式组织是最传统的组织形式
图2-2
职能式组织的优缺点
表2-1
2.2.2 矩阵式组织
矩阵式的目的，是为了同时利用职能式组织和项目式组织的优点，并尽量避免它们的缺点。
主要特点：
1、借资源
2、两个老板
分类
1、弱矩阵
偏向于职能式组织
2、平衡矩阵
常见的矩阵形式
3、强矩阵
偏向于项目式组织
权利表示
图2-3
矩阵式组织优缺点
表2-2
2.2.3 项目式组织
在项目式组织中，整个组织都按项目划分为一个一个的项目部，项目经理对项目有完全的管理与控制权利，项目成员直接且只想项目经理报告，几乎所有项目成员都全职为项目工作。
权利表示
图2-4
优缺点
表2-3
2.2.4 复合型组织
上文对职能式组织、矩阵式组织和项目式组织的讨论，并不意味着某个组织会纯粹地采用其中某种组织形式。
如果是一个规模中等、跨部门跨专业程度高的项目，就应该组建一个横跨各个职能部门的项目团队，就是复合型组织。
图2-5
2.2.5 项目联络员与项目协调员
在弱矩阵型组织保留了职能式组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员
项目协调员的地位比项目联络员更高一些，项目协调员有向高层领导汇报的权力。
图2-6
图2-7
项目联络员无任何权利，项目协调员有一定权利，可以向公司高管汇报
三种组织形式最大的优缺点
表2-4
选择
1、如果是简单、专业单一的项目，就选职能式；
2、如果是h跨专业的、需要多部门合作的项目，就用矩阵式组织
3、入股需要最大限度控制资源，如项目工期很紧，需要全部成员全职工作等，就用项目式组织。
2.3 事业环境因素
事业环境因素是能影响项目但项目团队无法控制的任何外部环境因素。
内部事业环境因素有下面12个：
1、组织治理；
2、组织结构与组织文化；
3、地理位置分布；
4、基础设施；
5、人力资源库；
6、人事管理制度；
7、工作授权系统；
8、已有的沟通渠道；
9、组织的风险态度和风险承受力；
10、项目管理信息系统；
11、项目工作条件；
12、项目产品运行条件；
外部事业环境因素有下面12个：
1、地方、国家甚至国际的政治氛围和文化氛围；
2、政府的法律法规；
3、行业指南或标准，包括相关文件的范本；
4、行业或学术研究资料，如行业标杆对照手册、公开的风险核对单；
5、市场情况，如资源的可得性以及资源的技能水平、货币兑换汇率；
6、潜在供应商情况，与采购管理密切相关；
7、相关组织发布的合同范本，与采购管理密切相关；
8、当地对采购的特别要求，与采购管理密切相关；
9、商业数据库，如与工期估算、风险分析等有关的数据库；
10、除执行组织以外的其他干系人的风险态度和风险承受力；
11、相关专业领域的项目管理知识体系，包括工具与技术；
12、来自项目执行组织外部的项目工作条件及项目产品运行条件；
事业环境因素是项目不能直接影响，但会直接影响项目的那些因素。
2.4 组织过程资产
组织过程资产是来自执行组织的，正式或非正式的政策、过程、程序、模版和知识库，用于帮助项目成功。
在整个项目生命周期中，要经常更新组织过程资产；
在项目阶段结束或整个项目结束时，必须更新组织过程资产。
PMBOK指南中有14个过程有 组织过程资产更新 这个输入的：
表2-5
2.5 项目声明周期
2.5.1 概述
项目声明周期通常是划分为若干个技术阶段的、从项目开始到结束的全过程。
项目生命周期的概念，也有利于把项目与组织的持续经营运作联系起来。
项目管理虽然是以目标为导向的，但是也强调对过程的控制。
在项目收尾阶段，对资源的需求必须是急剧下降的，因为要快速收尾，不要拖拖拉拉。
2.5.2 项目生命周期的特点
项目生命周期是按技术工作来划分项目阶段的，每个阶段都有完成不同的技术任务。
2.5.3 项目声明周期的类型
1、预测型项目生命周期
需求明确、产品清晰
2、适应型项目生命周期
需求不明确、产品不清晰
表2-6
2.6 项目管理生命周期与产品生命周期
2.6.1 项目管理生命周期
做项目，必须同时做技术工作和管理工作
区别：技术在不同类别项目上是不同的
管理工作在每个项目上都是相同的
2.6.2 产品生命周期
产品生命周期是指从项目开始再到项目产品运营终止（退出市场）的全过程。
产品的生命周期包括了一系列的产品阶段：
研发阶段
导入阶段
上升阶段
成熟阶段
衰退阶段
退出阶段
做一个产品生命周期中，通常包括多个项目生命周期，因为不仅产品的研发是一个项目，而且产品在运营过程中的升级及其他许多工作都可以当作项目来做。
2.7 疑难问题解答
P42
2.8 本章要点
项目管理过程
3.1 概述
3.1.1 过程与项目过程
项目管理工作需要接收各种相关的输入（原材料），并对这些输入进行适当处理（运用工具与技术），来创造所需要的输出（结果）
PMBOK指南中提到了两种项目过程，即“项目管理过程”与“产品导向过程”
3.1.2 项目管理过程之间的逻辑关系
PMBOK指南把总共47个项目管理过程归纳到了五大过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。
这五大过程组的理论基础是著名的“计划-实施-检查-行动”循环（PDCA循环——戴明环）
需要注意的点：
1、每个过程在一个项目上可能需要反复进行几次甚至许多次。
2、在实际工作中，各个过程之间的界面不一定非常明确，它们之间可能有很大程度的相互交叉。
3、监控过程实际上贯穿于其他所有过程中，并不是只针对执行过程。
4、一个项目或子项目或某个阶段，在正式启动之后、正式结束之前，往往需要反复进行规划、执行与监控过程。
3.1.3 对《PMBOK指南》图3-3的理解
《PMBOK指南》图3-3概括性地描述了项目管理各过程组之间的相互关系。P50
熟记《PMBOK指南》表3-1的内容
3.1.3.1 关于启动过程组
1、如果是由两个及以上组织发起，需要共同签署的合作协议启动
2、如果是为外部组织做项目（如承包工程施工任务），那么只有在外部组织签定合同之后，才能正式启动项目。
3、其中启动项目组的输出是项目章程和干系人登记册，干系人登记册是为了强调今早识别和管理干系人
3.1.3.2 关于规划过程组
规划过程组会对启动过程组产生反作用。
规划过程组之后得出的采购文件之后需要重新识别干系人，更新干系人登记册
3.1.3.3 关于执行过程组
执行过程组会对规划过程组产生反作用，导致项目文件管理计划更新。
3.1.3.4 关于监控过程组
随同项目执行，开展项目监控，把实际执行情况（体现在可交付成果和工作绩效数据中）与计划中的要求（体现在项目管理计划和项目文件中）想比较，得到工作绩效新信息、质量控制监测结果和工作绩效报告。
3.1.3.5 关于收尾过程组及其他
如果部分工作是通过合同来完成的，则必须先根据项目管理计划和采购文件（其实是采购文档），来关闭每一个合同。然后，根据项目管理计划，把已经通过验收的可交付成果移交给客户，关闭整个项目。
开展每个过程组，都需要考虑事业环境因素，利用组织过程资产
验收可交付成果，是监控过程组的工作，而不是收尾过程组的工作。
3.2 工作绩效数据、信息和报告
工作绩效数据是过程中边做边收集的原始资料，用于真实、完整地记录工作的执行情况。它是指导与管理项目工作过程的输出，也是项目监控时用来与计划要求做比较的实际数据。
工作绩效信息是对工作绩效数据进行加工整理后得到的，是各基层局部过程的输出，并成为整个项目层面全局监控过程的输入（依据）。
工作绩效报告则是对工作绩效信息进行进一步加工、整理、汇编而得到的，关于项目绩效的专题或综合报告。
这三个的差别：
P52 表3-1
3.3 各过程组内的工作流程
3.3.1 概述
项目管理强调按正确程序做事。
启动过程组旨在制定项目的总体目标并宣布项目正式立项。需注意下面三点：
1、项目有明确的开始与结束时间，这里的开始时间是指项目正式启动的时间（通常是项目章程发布的时间）
2、虽然项目经理通常会参加项目启动共组，但是项目启动是由项目发起人和高层管理层领导的。
不隶属于任何项目集的独立项目，会在项目组合层面来启动。
尽管识别干系人应该是一个贯穿项目始终的持续性过程，但为了强调今早识别与管理干系人，PMBOK指南把“识别干系人”作为启动过程组的一个过程。
收尾需要注意下面三点：
1、如果项目是通过合同来做的，对每个合同都要进行合同收尾，即开展“结束采购”过程；
2、项目的产品范围或技术工作全部完成了，并不代表项目结束。项目必须经过正式的结束项目或阶段过程，才可以正式关门。
3、收尾工作不仅仅针对整个项目，也要在每个阶段结束时进行。
3.3.2 规划过程组内的工作流程
规划过程组旨在细化项目目标，并为实现项目目标编制项目计划（包括项目管理计划和项目文件）。
在项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理和采购管理这六大知识领域，程序性计划和实体性计划是分开的。
项目计划编制的步骤：P54 表3-2
3.3.3 执行过程组内的工作流程
执行过程组旨在获取资源，开展项目计划中的项目工作，实现项目目标。
执行过程组内部的工作流程，可以概括为下面8个步骤：
1、组建项目团队
2、建设项目团队
3、管理项目团队
4、管理项目干系人
5、对外购部分进行采购，选择卖方，签订订购合同
6、按项目计划开展项目实施
7、进行项目的质量保证
8、项目信息发布
3.3.4 监控过程组内的工作流程
监控过程组旨在监督项目进展情况，发现并分析实际与计划的偏差，提出并审批变更请求，保证项目目标的实现。
监控过程组的总体工作流程如下：
1、开展基层局部监控。
2、监控整个项目的绩效。
3、审批变更请求。
监控过程组的总体工作流程
P56 图3-5
3.4 全部过程的输入
PMBOK指南列出了72个输入输出，其中有64个输入、66个输出。
PMP考试中会有不少题目与输入输出、工具技术有关。考生不仅需要理解所有输入输出和工具技术，而且需要记忆。
3.4.1 事业环境因素和组织过程资产
实际工作中，几乎每项工作和每个过程都在不同程度上受事业环境因素的迎新啊，并需要利用组织过程资产。PMBOK中并没有全部使用这个输入。
3.4.2 项目管理计划
文件类输出分为两大类
一类是项目管理计划及其组成部分；
另一类是项目文件的组成部分（各种各样的项目文件）。
全部分项管理计划和分项基准（合称“其他过程的输出”），都是制定项目管理计划过程的输入。
3.4.3 其他输入
P61 表3-3
3.5 全部过程的输出
PMBOK指南列出了66个输出。
PMBOK指南的全部输出中，只有5个是非文件类输出，即可交付成果，核实的可交付成果，验收的可交付成果，最终产品、服务或成果移交，结束的采购。
3.5.1 变更请求
总共有16个过程会提出变更请求。 P62
由于收尾阶段不能再变更，所有全部2个收尾过程都不会提出变更请求。
3.5.2 项目管理计划更细
总共有19个过程会输出“项目管理计划更新” P62
3.5.3 项目文件更新
总共有32个过程有“项目文件更新”这个输出。
全部启动过程和收尾过程都不会导致项目文件更新
3.5.4 组织过程资产更新
总共14个过程有“组织过程资产更新”这个输出 P63
启动和规划过程组的过程不会导致组织过程资产更新。
3.5.5 其他输出
表3-4
3.6 全部过程的工具与技术
PMBOK指南总共列出了119个工具与技术，用于47个项目管理过程。
3.6.1 专家判断
总共有28个过程有“专家判断” P66
3.6.2 会议
会议是经常使用的工具。使用工具的17个过程。 P66
3.6.3 分析技术
分析技术是各种具体的分析技术（如故障树分析，根本原因分析）的总称。7个过程使用 P67
3.6.4 储备分析
储备分析是用来计算应急储备（包括应急时间和应急资金）的，以便应对风险。使用储备分析的5个过程 P67
3.6.5 两个至四个过程公用的工具与技术
共29个 P67页
3.6.6 仅一个过程使用的工具与技术
共86个 P68
3.7 疑难问题解答 P69
3.8 本章要点 P70
项目整合管理
4.1 概述
4.1.1 基本概念
整合是指协调与统一
项目整合管理设计以下几个方面
1、项目各分目标之间的整合，即范围、时间、成本和质量
2、在具有不同利益的各项目干系人之间的整合
3、在项目所需要的不同专业工作之间的整合，如各种技术工作之间
4、在项目管理的各过程之间的整合
5、在管理与技术工作之间的整合
4.1.2 项目经理作为整合者
项目经理扮演了很多角色，最重要的是“整合者”，因此必须
1、通过和干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求
2、 在相互 竞争的众多干系人之间寻找平衡点
3、通过认证、细致的协调工作，来达到各种需求之间的平衡，实现整合
4.1.3 整合管理在项目管理知识领域中的地位
从十大领域的相互关系来看，整合管理是项目管理的指导思想
4.2 实现过程
4.2.1 概述
实现项目整合通过下面6个方面来实现
1、制定项目章程
启动过程组
2、制定项目管理计划
规划过程组
3、指导与管理项目工作
执行过程组
4、监控项目工作
监控过程组
5、实施整体变更控制
监控过程组
6、结束项目或阶段
收尾过程组
4.2.2 制定项目章程
4.2.2.1 项目选择
项目选择是在正式开展制定项目章程过程之前，必须要开展的工作
要启动一个项目，通常至少需要有两个备选项目可供比较，即至少要二选一，有两类常用的项目选择方法
效益测量法。包括对比法、质疑委员会法、同行测评法、综合打分法、经济模型法和成本效益分析法
约束优化法。包括线性编程、非线性编程、动态编程、整数编程和多目标编程等数学模型方法
选择项目的过程，就是对所有备选项目进行商业论证（可行性研究）的过程，会形成商业论证报告（可行性研究报告），通常由专家小组完成。不包括在无法过程组中
4.2.2.2 项目启动
被商业论证确认可行且发起人打算在近期就启动的项目，就要进入正式的项目启动阶段，来制定和发布项章程。通常要进行下面的工作
1、开展项目评估
2、识别高层级的可交付成果
3、识别高层级的项目进度和成本目标
4、识别高层级的项目风险、假设条件和制约因素
5、识别和分析项目干系人
6、编制项目章程，获得发起人对项目章程的批准，并分发项目章程
4.2.2.3 项目章程
项目章程是项目管理的“宪法”
项目章程是高层或者授权项目经理编写的收集、分析、汇编和提炼已有的各种资料（如商业论证报告、项目评估报告）的由高层管理者签发给项目经理的“尚方宝剑”
项目章程一般不会修改项目章程，修改需要发起人或者高级管理层才有权利修改，项目经理无权修改
账目章程的内容
1、项目概述和产品概述
2、项目目的或批准项目的理由。
3、可测量的项目成功标准
4、项目的总体要求
5、总体里程碑进度计划
6、总体预算
7、项目的主要风险
8、主要假设条件和制约因素
9、主要干系人
10、项目审批要求
11、项目经理及其权责
12、项目章程签发者的香茗喝职权
13、正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
14、通过叙述启动项目的理由，把项目和公司的日常运营及战略计划联系起来
15、规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等
16、确定项目经理，规定项目经理的权力。
注意：项目章程不能太详细，也不能太具体
4.2.3 制定项目管理计划
4.2.3.1 项目管理计划的概念
项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项管理计划和分项基准的结果，用于指导项目的执行、监控和收尾工作。
注意：如果要对基准进行变更，只有变更控制i委员会才有权利批准。项目经理无权批准
4.2.3.2 项目管理计划的编制者
制定项目管理计划过程是收集其他规划过程的结果（输出），并汇总成一份综合的经批准的、现实可行的、正式的项目管理计划。
项目经理根据项目团队成员的意见编制
计划的执行者必须参与计划的编制工作
4.2.3.3 项目管理计划的主要作用
项目管理计划是关于将如何开展项目规划、执行、监控和收尾的，经过正式批准的综合性计划。是分项计划和分项基准的综合。
项目管理计划是各主要干系人开展项目行动的依据。
4.2.3.4 编制项目管理计划的时间
在项目执行开始之前，要编制出尽可能完整的项目计划（包括项目管理计划和项目文件）
项目管理强调管理项目的特性和计划都是渐进明细出来的
4.2.3.5 项目文件
PMBOK指南中的“项目文件”，是各种单个文件的统称，包括各种各样的文件。
4.2.4 指导与管理项目工作
项目执行阶段的开始通常以“开踢会议”为标志
在项目执行中，需要使用工作授权系统（一系列正式书面程序的集合）。
工作授权系统是用来控制在什么时候、以什么顺序进行项目工作的。
4.2.5 监控项目工作
监控是贯穿项目始终的，即对启动、规划、执行和收尾工作都要进行监控。
监控常用的手段：
1、预防措施：预防措施是针对将来可能出现偏差的（与基准比较）
2、纠正措施：纠正措施是针对已经出现的偏差的（与基准比较）
3、缺陷补救措施：一种是少了某种功能（项目范围没有做到位），另一种是质量不符合要求
4.2.6 实施整体变更控制
实施整体变更控制是专用于审批各种变更请求的。
对变更请求的评审必须是综合性的。
如果提出的变更请求既没有批准又没有否决，那么会出现：暂停悬挂变更请求
4.2.7 结束项目或阶段
完成项目的产品范围或做完项目的全部技术工作，并不等于项目结束。必须经过正式的收尾过程，才能正式关闭。
必须开展以下三类工作
1、为达到项目的完工标准所必需的工作，如剩余的零星技术尾工、项目场地清理
2、为验证和移交项目可交付成果所必须的工作。将交付成果交到项目发起人或客户手上
3、为更新组织过程资产所必需的工作，包括收集工作流程、模版和数据，总计经验教训等
根据《PMP考试大纲》本过程要开展如下工作
1、获得重要干系人对项目可交付成果的最终验收。
2、把项目可交付成果移交给指定的干系人，如发起人或客户
3、编制和分发最终的项目绩效报告
4、收集、整理并归档项目资料，更新组织过程资产。
5、收集各主要干系人对项目的反馈意见，了解他们的满意度
6、全面开展项目后评价，总结经验教训，更新组织过程资产。
7、开展财务、法律和行政收尾，宣布项目正式关闭，把对项目可交付成果的照管责任转移给指定的干系人，如发起人或客户
注意：
1、注意财务收尾和法律收尾
2、注意释放资源（人、钱、解散团队）
4.3 各过程的输入输出
P87（熟记全部输入输出）
4.4 各过程的工具和技术
4.4.1 专家判断
专家判断可以来自项目执行组织内部或外部，项目团队内部或外部。（可以直接理解成任何人）
4.4.2 引导技术
引导是指引导者运用适当的技术，给具有一定矛盾的一群人牵线搭桥，促进他们达成协议。
4.4.3 会议
会议是指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段的工具
会议可以是面对面的，也可以是虚拟的
对于会议，项目经理应该
1、事先声明会议目的
2、事先制定会议规则，准备会议议程，并分发给相关人员
3、只邀请相关人员参加会议，并要求每个参会者明白自己的责任
4、按时开始、按时结束会议
5、在会议上要坚持事先制定的议程，避免跑题
6、出来解决特定的问题之外，还应该使会议起到团队建设的作用
7、做好会议记录，并在会后及时整理和分发会议纪要
注意：如果什么事都需要开会来解决，就说明工作程序与制度不健全
有两个过程是要开会的
1、在制定项目章程过程中，需要召开项目启动会议，来发布项目章程，宣布项目经理的任命，宣告项目正式启动。
2、在制定项目管理计划过程中，需要召开项目开踢会议，来介绍项目目标和项目计划，获取主要干系人的支持，宣布项目正式进入执行阶段。
4.4.4 分析技术
分析技术是用来探究变量之间的复杂关系的各种技术的总称。
在监控项目工作过程中，需要借助分析技术，来分析是哪些因素导致项目偏差，并据此来对未来的情况作出预测
4.4.5 项目管理信息系统
指导与管理项目工作过程和监控项目工作过程，需要使用管理信息系统。（如信息收集与发布系统、项目关联绩效指标监控系统）
4.4.6 变更控制工具
变更控制工具是实施整体变更控制过程的工具（如追踪软件和版本控制软件git/svn等）
4.5 项目变更管理
项目变更管理是PMP考试中的一个重点，可能有20~40道题目。
4.5.1 基本概念
项目变更管理就是识别、记录、评审和批准（或否决）变更请求。项目变更时必然的
项目经理应该积极主动而非消极被动地工作。
项目经理不仅应该为确保项目目标的实现而开展变更管理，而且应该为确保项目继续符合组织的商业需求而开展变更管理。
应该控制变更的数量，防止无序的、过多的、过大的变更
4.5.2 变更管理的程序
项目管理特别强调有计划、按程序来开展变更。
4.5.2.1 从源头上管理变更
1、主动对可能引起变更的因素施加影响，以避免不必要的变更。
2、主动对可能导致规避整体控制的因素施加影响，防止人们有意无意地规避对变更请求的综合评审。
4.5.2.2 提出变更请求
尽量用书面提出变更请求
要清楚说明变更的原因
项目经理要接收到申请后审查，将有效变更记录到变更日志
4.5.2.3 评审变更项目影响
先基于变更请求中的变更方案，评审变更对所在领域的影响
再基于变更请求的变更方案，全面评审变更对项目各方面的综合影响
如果有必要，再设计其他的备选变更方案。
4.5.2.4 与干系人沟通
在设计变更方案，进行变更审批的过程中，必须与主要干系人密切沟通，征求他们对变更的意见。
项目团队成员==》项目执行组织中相关部门和人员的意见==》外部干系人对变更的意见。
4.5.2.5 变更审批
应该根据变更的审批权限，由项目经理、变更控制委员会、高级管理层或项目发起人来审批变更请求作出批准否决或悬置变更请求的书面决定。
4.5.2.6 后续步骤
变更请求被批准后，要及时更新项目文件和项目管理计划。
变更请求被审批后，要及时通知会受变更影响的干系人。
变更请求被批准后，要及时付诸实施，并检查实施情况。
4.5.3 变更的审批权限
任何人都可以提出变更请求，但不是任何人都有权限批准变更。
如果变更是项目管理计划内的，不会导致项目基准的修改，那么项目经理有权作出决定。
如果变更将导致项目目标的修改，即会导致项目基准的修改，那么项目经理就要判断该变更是否属于紧急情况。
如果是，项目经理可以先审批，后报告
如果不是紧急情况，且不会导致项目章程的修改，项目经理就要编写变更评审报告，上报给变更控制委员会审批。
如果不是紧急情况，且会导致项目章程的修改，就必须上报给项目章程的签发者审批。
注意：审批的意义是为了方便变更的跟踪和考核报告。
4.5.4 变更控制委员会和变更控制系统
变更控制委员会由主要项目干系人正式组建，并派代表参加。通常项目经理是其中的成员，但不通常不会是主任。
项目需要有效的变更控制系统。（书面报告程序的集合。）
4.5.5 配置管理
配置管理可以理解为最严格意义上的项目范围和质量变更管理，因此必须有一套严格的管理程序。
项目配置管理通过以下四个步骤来完成。
1、识别和记录项目的重要功能，以及为实现这些功能所需的技术参数。
2、跟踪这些参数，控制对这些参数的变更，并记录参数变更情况。
3、按既定的参数执行项目，并记录与报告参数实现情况。
4、审计项目以确保所有的参数都已经实现，项目产品能发挥既定功能。
在IT开发项目上，由于所开发的软件要不断升级，配置管理就非常重要。为了保持兼容性，就必须通过配置管理，确保一些核心技术参数保持不变。
4.6 疑难问题解答
P96
4.7 本章要点
1、整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、相互竞争的目标之间，寻找最佳平衡点。只要有结合部的地方。就需要进行整合。
2、项目经理最重要的角色是整合者。他通过沟通来协调，通过协调来整合。
3、项目整合管理知识领域旨在协调与统一其他九大知识领域的项目管理工作。追求综合最优是项目管理的目的。
4、项目整合管理的实践过程包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制，以及结束项目或阶段。
5、在项目正式进入启动过程组之前，需要开展商业论证和项目选择。这两项工作通常不由项目经理主持，而是项目组合管理中的工作。
6、项目发起人有意启动某个项目时，就会授权项目经理开展项目评估，来确认商业论证报告中关于项目可行性的结论。
7、项目启动由项目发起人、高级管理层或项目管理办公室领导并完成。项目经理参与其中。
8、项目章程是由发起人或高级管理层签发的、宣布正式启动项目的文件。项目章程要正式确认项目的存在，规定项目目标及主要可交付成果，说明为什么要做该项目，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动。
9、如果项目是由几个组织联合发起的，这些组织的管理层联合签发项目章程。
10、项目管理计划是一份经审批的、正式的和综合性的项目管理工作安排文件。
11、项目管理计划由各分项管理计划和各分项基准构成。
12、项目基准是经高级管理层批准的项目范围、进度和成本计划的综合，是高级管理层和项目经理考核项目执行情况的依据。
13、、主要项目干系人都应该对项目计划的编制提供相应输入，项目团队成员应该参与项目计划的编制，项目经理负责整合形成综合性的项目计划，报高级管理层和其他干系人批准
14、项目计划的编制需要用滚动式规划方法，渐进明细。
15、项目计划为项目工作提供基准线，用于指导项目执行、监控和收尾。
16、项目管理47个过程的输出中，除了少数非文件类输出外，其余都是文件内输出。文件内输出又可分为以下两类：项目管理计划及其组成部分，以及项目文件的组成部分。不属于项目管理计划的任何文件内输出，都是项目文件的组成部分。
17、规划过程组的最后一项工作是召开“开踢会议”。开踢会议标志着规划阶段结束，执行阶段开始。
18、工作授权系统是用来授权工作开始的正式系统，以便保证项目工作是有正确的组织，在正确的时间以正确的顺序进行。
19、不仅要对项目执行进行监控，而且要对项目启动、规划、收尾等进行监控。但是，PMBOK指南主要讨论了针对执行的监控。
20、项目监控就是把执行情况与计划要求相比较，发现和分析偏差，并提出必要的变更请求。变更请求也可以在执行过程中提出。
21、广义的变更包括修改项目计划，采取纠正措施，采取预防措施，采取缺陷补救措施。狭义的变更则仅指修改计划。
22、任何过程提出的变更请求，无论性质，无论大小，都要交给实施整体变更控制过程做综合评审，以便批准、否决或悬置。
23、所有变更都要经过整体变更控制过程的综合审批，但不是所有变更都要交给变更控制委员会。
24、变更控制委员会是由主要干系人代表所组成的一个正式小组，负责对会影响项目基准的变更，进行综合评价和审批。
25、一般的变更控制系统针对项目绩效基准（范围、时间和成本），而配置管理系统针对项目的主要技术参数（配置）。
26、项目必须经过正式的结束项目或阶段过程才能正式关闭。该过程的主要工作是开展行政收尾。
27、需要遵循一定的程序来管理项目变更，包括从源头管理变更、提出变更请求、评价变更的影响、设计变更备选方案、征求项目干系人的意见、批准或否决变更、最终变更的实际情况、总结经验教训。
28、不影响项目目标（基准）的变更，由项目经理审批；会影响项目目标（基准）的变更，由变更控制委员会审批；项目章程的变更，由章程签发者审批；提前终止项目的变更，由项目发起人审批。
29、紧急情况下的任何变更，项目经理都有权审批。
30、项目整合管理六个过程的输入输出与工具技术。
项目范围管理
5.1 概述
5.1.1 基本概念
项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作
项目范围管理需要
1、明确项目边界，明确什么工作室项目范围内的
2、明确项目必须提交的全部可交付成果
3、动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作做了
4、动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延
5、对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）
范围蔓延是指未经控制的项目范围扩大。（以不容易察觉的方式蔓延）
范围蔓延导致的结果就是镀金，即做了额外的工作
5.1.2 项目范围管理的重要性
项目范围管理是项目其他各方面管理的基础。如果范围都弄不清楚，进度、成本和质量等也就无法弄清楚
PMBOK指南中的项目，是先确定项目范围，再依次确定项目进度、成本和质量管理。
5.1.3 产品范围与项目范围
产品范围与项目范围既有联系又有区别。
1、产品范围决定产品范围
2、项目范围服务于产品范围
3、产品范围的变化于项目范围的变化之间，没有必然的联系。例如：一面预原计划漆成白颜色墙，要改成黄色的墙，产品范围发生了变化，但如果这一改变是在油漆采购之前做出的，项目范围不会发生变化。
5.2 实现过程
5.2.1 概述
项目范围管理可以通过一下六个过程来实现：
1、规划范围管理。
编制范围管理计划和需求管理计划
2、收集需求
3、定义范围，编制项目范围说明书，确定项目边界
4、创建WBS
5、确认范围
正式验收已完成并被核实为质量合格的可交付成果
6、控制范围，监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更
5.2.2 规划范围管理
规划范围管理过程就是要编制范围管理计划和需求管理计划。范围管理计划是关于将如何定义、制定、监控和确认产品范围与项目范围的计划。
需求管理计划是关于将如何收集、记录、分析和控制需求的计划。
5.2.3 收集需求
收集需求过程是根据范围管理计划和需求管理计划，收集项目干系人对项目的具体需求（要求）。
具体就是干系人的Need、want、Expectations转成具体的项目需求Requirements，并记录下来。
收集需求旨在使需求明确化、具体化和书面化。需求必须是可测量的、文档化的。
将需求可以归为下面几个类别
1、商业需求。
即回答为什么做这个项目
2、干系人需求。
这是最低层次的、技术方面的需求。
3、过渡需求，即临时性需求
旨在完成某系统从当前状态到未来状态的过渡。
5.2.4 定义范围
项目范围说明书的主要内容
1、产品范围描述
2、验收标准
3、项目可交付成果
4、项目除外责任
本项目必须不做什么事情。防止干系人对项目产生不合理的期望。
5、项目制约因素
6、项目假设条件
细化项目章程中的假设条件，并做必要补充（项目经理可以用这来保护自己，例如提前说明哪个专家可能来不了，出了问题可以减少自身的 责任）
5.2.5 创建WBS
创建WBS过程就是用工作分解结构（WBS），把项目范围说明书中的项目可交付成果，并在此基础上形成规范基准。
5.2.5.1 WBS、WBS词典及范围基准
1、工作分解结构，顾名思义，是把整个项目逐层分解到比较小的、便于管理的要素——可交付成果。
注：工作分解结构必须是以可交付成果为导向的
2、可交付成果是指为完成项目而必须提交的、可核实的、可测量的项目中间或最终结果，可以是有形的或无形的。
3、工作分解结构是用来确定项目的总范围的，项目全部工作都必须包含在工作分解结构之中，而且不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，做了就是镀金
4、根据100%规则，子要素之和必须正好等于相应的母要素；
5、工作分解结构的编制需要全部主要干系人的参与，需要项目团队成员参与。
6、工作分解结构最高层的要素，总是整个项目的最终结果
7、工作分解结构应控制在4~6层，超过6层的最好先将大项目分解成小项目。
8、WBS词典 WBS词典是对WBS要素的名词解释。
5.2.5.2 控制账户、规划报及工作包
控制账户是用来进行项目范围、时间和成本等控制的，工作分解结构某个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高层次是要素。
控制账户是一种管理控制点，项目经理针对控制账户来考核项目的执行情况，发现问题即开始纠正偏差。
通常在项目规划阶段，就要确定项目的控制账户。
规划包是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素。人们虽然已经知道它是一个什么样的成果，但是尚不清楚究竟要做哪些具体的活动，才能把该成果做出来。
某个可交付成果，如果具有下列特征之一，就可以被当做是工作包
1、规模较小
2、从逻辑上讲，不能再分了
3、所需资源、时间、成本等已经比较准确得估算了，已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制。
4、准备把这部分外包出去，而且希望由承包者来继续细分。这部分相当于是子项目
5.2.5.3 WBS的主要作用
工作分解结构在项目管理中有极其重要的作用。
工作分解结构在项目管理中主要的作用如下：
1、促使人们在尽可能早的时间，就周全地考虑项目范围，防止遗漏或多列某些内容
2、作为基础性文件，促进项目干系人之间的沟通，使他们对项目范围有一致的认识。
3、是编制项目进度计划、成本计划、质量计划、、风险计划等的基础
4、是进行项目组织设计的依据之一
5、是进行项目执行和监控的重要依据
6、是考核项目是否完工的依据
5.2.6 确认范围
确认范围过程是由项目发起人、客户和其他主要干系人正式验收已完成的，并已被核实为质量合格的可交付成果。
必须在监控阶段完成对各可交付成果的实质性验收，以便在还有时间解决问题时发现并解决问题。
注意：确认范围与控制质量是不同的，前者注重的是可交付成果的可接受性，而后者注重的是可交付成果的正确性（符合质量要求）
核实 Verify ==》项目内部的确认
确认 Validate ==》项目发起人/客户来确认的
5.2.7 控制范围
控制范围过程是把项目范围执行的实际情况与项目计划中的范围要求做比较，发现偏差，分析偏差，提出解决偏差的建议。
区分范围审查、范围确认和范围控制
1、范围审查
范围审查不是PMBOK指南中术语，但可以用来指对项目范围计划的审查
2、控制范围
控制范围是由项目团队在可交付成果的完成过程中开展的
3、确认范围
确认范围是由项目发起人或客户在可交付成果完成之后开展的
5.3 各过程的输入输出
P110 背记所有的输入输出
1、规划范围管理
2、收集需求
3、需求文件和需求跟踪矩阵
4、定义范围
5、创建WBS
6、确认范围
7、控制范围
5.4 各过程的工具技术
下面是除专家判断之外的简单介绍
5.4.1 规范范围管理
项目经理需要邀请相关项目团队成员和项目干系人，召开会议，来讨论项目范围管理计划、需求管理计划的编制。编制计划，通常都需要召开“规划会议”
5.4.2 收集需求
采用多种多样的工具收集干系人需求
5.4.2.1 访谈
直接询问干系人需要什么。
5.4.2.2 焦点小组
这是一对多的群体访谈，通常有6~10个被访谈者，别访谈者互动式讨论，得到更有价值、焦点小组的集体意见
5.4.2.3 引导式研讨会
这是主持人引导下的研讨会，通常会邀请不同的部门、不同领域的主要干系人派代表参加，共同讨论需求。
有三种很常用的引导式研讨会：联合应用开发、质量功能开展、用户故事会
5.4.2.4 群体创新技术
通过群体的集思广益活动，来明确产品和项目需求。
头脑风暴
名义小组技术
概念/思维导图
亲和图
多标准决策分析技术
5.4.2.5 群体决策技术
基于许多人的共同讨论来做决策的技术，包括所有人一致同意、超过50%的大多数人同意、不足50%的相对多数人同意，以及 众人讨论的基础上由一个人（独裁者）作出决定（最后拍板）
5.4.2.6 问卷调查
用事先设计好的问卷调查进行调查
5.4.2.7 观察
可以是旁观式观察：观察者以外人的身份观察干系人有什么需求。
也可以是参与式观察：观察者亲自体验做某事，来了解干系人的需求。
5.4.2.8 原型法
通过开发原型，由干系人使用原型并提出反馈意见的方法，来逐渐明确干系人的需求。
5.4.2.9 标杆对照
用可比项目的最佳实践作为标杆，来确定本项目的需求。
可以来自内部（本项目的一个部分）或者外部
强调局部对照
5.4.2.10 系统交互图
把本项目将要建设的特定系统置于大背景中，用图形直观地展示该系统与其他系统之间的接口关系，从而确定该系统应该具备什么功能。
5.4.2.11 文件分析
从各种文件中识别干系人的需求
5.4.3 定义范围
定义范围过程要使用产品分析、备选方案生成、引导式研讨会
5.4.4 创建WBS
利用分解技术，把项目分解成较小的可交付成果和相关工作。步骤如下：
1、识别项目的全部可交付成果。
2、分析可交付成果之间的从属关系，确定WBS的编排方式
3、把可交付成果从大道小、按隶属关系排列
4、建立WBS编号系统，对每个WBS要素编号
5、自下而上检查工作分解是否符合100%规则，作必要修改
5.4.5 确认范围
在对已完成的可交付成果进行实地检查的基础上，由验收小组用群体决策技术来决定可交付成果能够通过验收。
5.4.6 控制范围
用偏差分析技术来确定项目范围绩效偏离范围基准的程度和原因
5.5 描述项目范围的主要文件
5.5.1 文件种类
用于描述项目范围的主要文件包括（按编制的先后顺序排列）
1、项目工作说明书
2、项目章程
3、需求文件
4、需求跟踪矩阵
5、项目范围说明书
6、工作分解结构
7、工作分解结构词典
8、范围基准
9、采购工作说明书
10、合同工作分解结构
5.5.2 几个文件的比较
P116 对项目工作说明书、项目范围说明书、工作分解结构、WBS词典、采购工作说明书、合同分解结构等几个文件进行了概括性比较
5.6 疑难问题解答
P117
5.7 本章要点
1、
5.4 各过程的工具与技术
5.5 描述项目范围的主要文件
5.6 疑难问题解答
5.7 本章要点
项目时间管理
6.1 实现过程
6.1.1 概述
项目是临时性的工作，项目时间管理旨在保证在规定的时间内完成项目。
项目时间管理，通过下列七个过程来实现：
1、规划进度管理
2、定义活动
3、排列活动顺序
4、估算活动资源
5、估算活动持续时间
6、制定进度计划
7、控制进度
这七个过程之间的关系
图6-1
暂时间管理的七个过程中，前六个属于规划过程组，编制项目进度计划旨在
1、弄清楚项目要进行的全部进度活动。
2、弄清楚各活动之间的逻辑（依赖）关系。
3、弄清楚每个活动所需的资源和持续时间。
4、在资源许可的情况下，把可以同时进行的活动尽量同时进行，以缩短工期。
5、找出关键路径上的活动，即那些不允许有任何延迟的活动，以便重点管理。
6、找出完成项目的可行的最短时间。
考生必须掌握手工绘制网络图的方法，手工计算持续时间（工期）、活动开始与结束时间、浮动时间等的方法
6.1.2 规划进度管理
规划进度管理作为项目管理计划的组成部分之一，旨在编制进度管理计划，用来指导后续的项目进度计划编制工作。
进度管理计划的主要内容包括。
1、进度计划编制方法。
2、准确程度。
3、测量单位。
4、组织程序链接。
项目的进度管理应该如何与执行组织的管理系统衔接
5、进度计划维护与更新。
6、控制临界值。
7、绩效测量规则。
8、报告格式。
9、过程说明。
6.1.3 定义活动和排列活动顺序
定义活动过程，旨在把工作包分解成进度活动，列出进度活动的各种属性，确定将随同一系列进度活动的完成而实现的里程碑
排列活动顺序过程则基于定义活动过程的成果，绘制项目进度网络图。
进度网络图，用来做项目活动排序，两人项目从开始到结束的活动流，是项目各活动之间逻辑关系的图示表达
PMBOK指南中提到的两种网络图是节点图和逻辑横道图
1、节点图：用节点表示活动，用箭线连接活动，表示逻辑关系
2、逻辑横道图：也叫时标网络图，在传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线
3、在这两种网络图中，可以使用下列四种活动之间的逻辑关系
1、完成到开始关系 F S
2、完成到完成关系 F F
3、开始到开始关系 S S
4、开始到完成关系 S F
4、在这些逻辑关系中，可能有一定的“提前量”或“滞后量”
1、提前量是指以前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成时间，可以提前的时间
2、滞后量是指以前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成必须推迟的时间
活动之间的逻辑关系可能是强制性的或选择性的
1、强制性依赖关系也叫硬逻辑关系，是活动的内在性质决定的依赖关系，如基础建好了才能砌墙壁。
2、选择性依赖关系也叫软逻辑关系，是由项目团队基于自己的经验、偏好、习惯等，自行选择的逻辑关系。
6.1.4 估算活动资源和持续时间
在排列活动顺序的同时，就可以开展估算活动资源过程，估算每个活动所需的资源的类别、类型和数量。
完成活动资源估算之后，就可以根据活动属性及活动资源配置，来估算活动持续时间。
6.1.5 制定进度计划
制定进度计划过程是在进度管理计划的指导下，把定义活动、排列活动顺序、股送红动资源和估算活动持续时间等过程的成果综合起来，编制出项目进度计划，并把其中高层次的进度计划报给高层次管理层审批，成为进度基准。
项目进度计划通常包括详细进度计划、概括进度计划和里程碑进度计划，经高级管理层审批的概括进度计划和里程碑进度计划，就是进度基准。
使用网络图、横道图或里程碑图的规则；
1、如需显示活动之间的逻辑关系、显示项目从开始到结束的工作流，请用网络图
2、如需了解项目内外部之间的关键接口，请用里程碑图
3、如需向管理层或客户汇报项目进度计划或实际进度情况，请用里程碑图和横道图
4、如需追踪活动进度，请用横道图
注意：网络图的优势是表示活动之间的逻辑关系，横道图的优势是追踪活动进度，里程碑图的优势是概括项目进度情况
6.1.6 控制进度
控制进度过程，旨在把项目进度的实际绩效与项目进度计划中的要求作比较，发现、记录并分析偏差，预示未来的进度绩效，并提出必要的变更请求。
6.2 个过程的输入输出
1、许多过程的输入和输出是相互联系的，前一个过程的输出，经常是后一个或几个过程的输入。
2、理解下面几点有助于掌握项目时间管理的输入与输出
1、在项目章程的指导下，参考项目管理计划中已有的分项管理计划和范围基准编制进度管理计划。进度管理计划是后续各规划过程的输入，并被制定项目管理计划过程整合成项目管理计划成为控制进度过程的输入
2、根据进度管理计划，把范围基准中的工作包分解成进度活动，得到活动清单、活动属性和里程碑清单
3、在进度管理计划的指导下，对活动清单中的活动依据活动属性进行排序，编制项目进度网络图。网络图中需要标出里程碑。
4、在进度管理计划的指导下，对活动清单中的活动依据活动属性，估算活动资源，得到活动资源需求和资源分解结构。
5、在进度管理计划的指导下，对活动的清单中的活动依据，活动属性及资源配置情况，估算活动持续时间
6、在进度管理计划的指导下，把前述四个过程的结果综合起来，编制出项目进度计划，以及与之配套的进度数据和项目日历，并把较高层次进度计划报高级管理层批准，成为进度基准。进度基准是项目管理计划的组成部分
7、把体现在工作绩效数据中的进度，实际绩效与体现在项目管理计划、项目进度计划、进度数据、项目日历中的计划要求进行比较，发现进度，绩效偏差，并记录在工作绩效信息中，同时对未来进度绩效作出预测。如果偏差太大，就提出变更请求
8、项目范围说明书中的制约因素和假设条件，对排列活动顺序、估算活动持续时间和制定进度计划有参考价值
9、在酒店项目团队过程中，确认每个成员实际可以为项目工作的日子，形成项目日历。
10、在风险管理知识领域中，要针对活动资源需求、活动持续时间估算和项目进度计划初稿，识别和分析风险，编制出风险登记册。
11、通过估算成本过程，估算出活动所需资源的成本，如果发现资源成本太高，就需回头调整活动资源需求如更换低成本的资源。
12、在组建项目团队过程中，为项目工作分配人员；然后把负责进度活动的成员的姓名写入项目进度计划。
6.3 个过程的工具技术
6.3.1 规划进度管理
采用分析技术，选择合适的项目进度管理方法，召开会议，制定进度管理计划。
6.3.2 定义活动
采用分解技术，把工作包分解成活动，若工作包不能一次分解到位，需经专家判断后分解
6.3.3 排列活动顺序
使用紧前关系绘图法，绘制进度网络图，通过确认依赖关系来区分强制、选择、外部与内部依赖关系在进度网络图中需考虑活动之间的提前量与滞后量
绘制网络图有四种方法
1、紧前关系绘图法
也可翻译成“前导图法”，用节点表示活动，把活动名称及相关信息表示在节点上，所以又叫节点法。
2、箭线绘图法
用箭线表示活动，把活动名称及相关信息表示在箭线上。他让位于两个节点的两个代号表示一个活动，所以又叫双代号法
3、逻辑横道图法
4、条件图法
“虚活动”是实际上并不存在的虚拟活动，不消耗任何时间或其它资源，只是为了在箭线法中表示逻辑关系
网络图中的一个常见错误是“悬挂”，即没有紧前活动的非起始活动或没有紧后活动的非结束活动
6.3.4 估算活动资源
开展一个活动，也许有不止一种资源配置方案，为了提高估算的准确性，可以把活动分解成更小的组成部分，运用自上而下的估算方法，得出活动的资源估算需要借助专家判断与项目管理软件
6.3.5 估算活动持续时间
1、三种常用的估算技术是类比估算、参数估算、三点估算
1、类比估算是一种专家判断的方法，也是一种自上而下的估算方法，是指根据过去类似项目或活动的实际工期，来估算本项目或活动的工期。
2、参数估算是一种数学模型法。是指根据大量的历史数据把决定项目活动工期的各种参数列出来，找出相互之间的数学关系，建立数学公式来计算工期。
3、三点估算，也叫PERT估算法。在估算每项活动的工期时，都考虑三种情况，得到最悲观的工期、最可能的工期和最乐观的工期，再根据此计算出该活动的期望工期（平均工期）
用PERT法计算工期，必须记住下面四个公式，P代表最悲观工期，M代表最可能工期，O代表最乐观工期
公式一：呈现贝塔分布：
公式二：呈现三角分布：
公式三：标准差公式：
公式四：方差公式：
记住几个标准差的值及其运用：
1个标准差：68.26%
2个标准差：95.46%
3个标准差：99.73%
2、为了提高估算的准确性，可以组织一群人，使用群体决策技术来估算活动工期如头脑风暴、德尔菲技术、名义小组技术等。
而非技术是用来引导众多专家就某事项达成一致意见的常用方法。等非技术的使用范围很广，可以用于估算工期、估算成本、识别风险、评估风险等
使用德尔菲技术，必须遵守以下几个规则
1、每个专家只与主持人单线联系
2、专家之间完全背靠背，更不能进行讨论，为保证专家提出独立见解，甚至需要把专家分散在不同的物理地点
3、专家以匿名的书面形式提出意见
4、绝对的一人一票制
5、必须经过“提意见（投票）——汇总和反馈”多轮循环。
6、通过多轮提意见（投票），专家不断修正自己的意见，大家的意见就逐渐趋于一致。最终得出的结果就是专家集体的意见
注意：而非技术，可以帮助人们减少偏见和克服个别人对结果的不合理影响
在估算活动持续时间时，需要借助储备分析，考虑活动的风险，预留一定的应急时间。
3、注意：应由直接负责，共同最熟悉某活动的团队成员，来估算活动持续时间，项目经理给他们提供支持和协调。
6.3.6 制定进度计划
制定进度计划过程要使用进度，网络分析技术和进度计划编制工具。
1、进度网络分析技术又包括
1、关键路径法
2、资源优化技术
3、建模技术
4、提前量与滞后量
5、进度压缩
6、关键链法
注意：进度计划编制工具则是自动化工具
2、可以把上述六种进度，网络分析技术之间的关系概括如下图
P132 图6-3
6.3.6.1 关键路径法
在上述六种进度网络分析技术中，关键路径法是最基本的，是其他五种方法的基础。关键路径法是指在不考虑资源限制和完工时间强制的情况下，计算各活动及整个项目，理论上的开始时间和结束时间
方法
1、顺推法
从项目的开始时间出发，顺时针推算，计算出各个活动的最早开始时间和最早结束时间，以及整个项目的完工时间。
2、逆推法
逆时针推算，计算出各活动的最晚结束时间和最晚开始时间
运用
1、完成顺推法和逆推法计算之后，就可以找出项目的关键路径。关键路径是项目进度计划中总工期最长的路径，决定着项目的最短工期。
1、项目的关键路径至少有一条，可能不止一条
2、项目的关键路径可能发生变化，即原来的非关键路径可能变成关键路径；原来的关键路径也可能变成非关键路径
2、浮动时间
1、浮动时间是指在不延误整个项目的情况下，一项活动允许延误的时间
2、正常情况下，关键路径上的活动及浮动时间为零。
3、浮动时间等于最晚开始时间减去最早开始时间，或者最晚结束时间，减去最早结束时间。
4、除了浮动时间概念外，还需掌握以下概念
1、自由浮动时间。一项活动可以延误的时间，而不会导致任一紧后活动不能在最后开始时间开始
2、总浮动时间。一项活动可以延误的时间，而不会导致项目不能按期完成。总浮动，时间可能大于或等于自由活动时间
3、项目浮动。一个项目可以延误的时间，而不会导致项目不能按边界（如客户）要求的日期完工。
5、关于时间管理方面的计算题
1、活动的持续时间是开展该活动所需的工作时段数
2、活动的开始是指在开工日的上班时间开始
3、活动的结束是指在完工日的下班时间结束
4、计算日期要“彻头彻尾（包头包尾）”
5、某项活动在紧前活动结束后立即开始是指在紧前活动结束日的次日上班时间开始，如果中间有滞后量或提前量，则相应加上或减去该时间
6、计算某个活动的工期时，不应考虑提前量或滞后量。
6.3.6.2 资源优化技术
在用关键路径法编制出初步的进度计划后，就需要考虑资源限制了。应该采用资源优化技术，根据资源限制来调整项目的进度计划，或者为了提高资源使用效率，而调整项目进度计划。
1、资源平衡：如果没有足够的资源来实施有计划的工作任务（出现资源短缺），就需要进行资源平衡
2、资源平滑：如果在原计划中各个时段所需要的资源数量起伏太大，就需要进行资源平滑，可以把资源贫乏看做资源平衡的一种特殊形式
6.3.6.3 进度压缩
1、在以下三种情况需要进优化进度计划，以压缩工期
1、进度计划初稿（初稿通常是有很多优化余地）
2、客户或管理层认为工期太长，不愿意接受已有的进度计划
3、情况变化使得项目需要提前完工
2、有两种方法来优化（压缩）进度计划
1、赶工：在保持活动的工作范围不变的情况下，在单位时间内投入更多的资源，以加快工作进度。（赶工只能针对关键路径上的活动）
2、快速跟进：把关键路径上原来先后顺序进行工作调整为部分并行，快速跟进可能导致返工，会增加风险
注意区别并行工程：并行工程是指下一道工序的人派代表参加上一道工序，以便加快两道工序之间的衔接
3、一般情况下，赶工的缺点是导致直接成本的增加，快速跟进的缺点是增加返工的风险。
3、优化进度计划后，一定要重新检查项目的关键路径，因为关键路径可能已经发生变化
6.3.6.4 建模技术
通常有两种常用的建模技术，假设场景分析和蒙特卡洛模拟。
1、假释场景分析是甲是某种不利情况的发生，考察项目进度计划的可行性
2、蒙特卡洛模拟是在电脑上使用软件，模拟实施项目很多次，甚至成千上万次来计算项目的全部可能工期及其概率分布
6.3.6.5 关键链法
关键链法是新兴的网络计划分析技术，其实是基于资源约束的关键路径。
在关键链法中，对每项活动的工期都采用实现的可能性较低的，从而较激进的估算，而不采用实际工作中常用的悲观估算制，主要是为了克服帕金森定律的影响
在关键链法中不会有浮动时间，即使有也叫缓冲（Buffer）
比起传统的关键路径法，使用关键链法，可以缩短项目工期，也许能缩短延工期的10%-25%，而且项目越大，工期缩短的百分比就越高。
6.3.7 控制进度
在控制进度过程中，需要借助趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理，开展项目进度“绩效审查”
在制定进度计划过程中所用的各种工具，如资源优化工具、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具、项目管理软件，都可以用来控制进度。
6.4 练习题
6.5 疑难问题解答
6.6 本章要点
第七章 项目成本管理
7.1 通用财务会计知识
7.1.1 概述
成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目
项目成本管理主要关心项目本身的成本，但是也需要考虑项目决策，对今后项目产品使用与维护成本的影响，及需要考虑项目产品的生命周期成本。生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运维和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。
7.1.2 考察项目可行性的主要财务指标
1、PMP考试中可能出现根据财务评价指标来选择项目的题目。他们可能是极现值、净现值、投资回报期、投资回报率、内部报酬率和效益成本率等
1、现值：指某笔未来现金数，在今天的价值，是考虑货币的时间价值的结果
2、未来值：与限制相反的是未来之如银行存款在一定时期后的本和利
3、净现值：收入的现值减去支出的现值就得到净现值
在计算净现值时，已经考虑了时间，所以项目工期或投资回收期长短，通常不需要再考虑
4、投资回报期：投资回报期是指用多长时间能把项目投资收回来，通常是项目建设期，加上项目投产后，累计运营利润达到投资金额所需的时间
5、投资回报率：投资回报率是指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比。
6、内部报酬率：内部报酬率是一种特殊的贴现率，即项目净现值等于零时的贴现率
如果有两个项目可供选择，当然要选择内部报酬率较高的那个
7、效益成本率：效益成本率是指项目的效益与成本之比大于1的项目才是值得做的。
7.1.3 其他重要的财务概念
1、固定成本：不随产量或工作量的变动而变动的成本，如项目机构的筹建费用、办公室租赁费用等等
2、可变成本：随生产量或工作量的变动而变动的成本，如材料费、人工费等。
3、直接成本：可以直接计入某项目的成本，如材料费、工人工资等。通常是某项目所专有的资源的成本
4、间接成本：不能直接计入某项目，而需要在几个项目，而该项目与职能业务之间进行分摊的成本，如总部管理费。通常是几个项目或项目与职能业务所共享的资源的成本。
5、机会成本：因为选择一个项目，而必须放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利益，就是被这个被选择的项目的机会成本
6、沉没成本：任何已经发生的成本与是否合理无关。在决定是否继续某个项目时，不应该考虑沉没成本，决策是针对未来的，过去已经花掉的钱，不应该影响决策，做决策时不能考虑沉没成本。
7、收益递减规律：随着投入的连续增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。
8、边际分析：假释投入连续增加，分析单位投入所能带来的单位产出。通过边际分析，人们发现了收益递减规律，当单位投入等于单位产出时，就不能再增加投入
9、折旧：固定资产随时间而产生的逐渐消耗。
10、直线折旧法：每年提取等额的折旧数
11、加速折旧法：在固定资产使用寿命期中夜早时候，折取的值就数越大
12、价值分析或价值工程：价值分析与价值工程经常替换使用，都是指对项目的范围（功能）和成本进行分析，追求功能与成本（价格）之间的更高的性价比
7.2 实现过程
7.2.1 概述
1、项目成本管理通过如下过程实现：
1、规划成本管理
2、估算成本
3、制定预算
4、控制成本
2、项目成本管理的实现过程需要注意以下几点：
1、估算成本过程并不是要编制国内许多人比较熟悉的项目概算，国内的项目概算相当于PMBOK指南中所说的“项目章程中的总体预算”，是粗略的成本目标
2、估算成本是对具体进度活动进行成本估算，而制定预算是把所有进度活动的成本估算汇总起来，形成项目成本基准
3、估算成本与制定预算之间的这种关系，体现了美国人所喜欢的“自下而上‘的预算编制方法。PMI认为用这种方法可以得到较准确的成本基准
自上而下的项目成本预算编制过程如下
1、计算出个进度活动所需要的成本，包括应急储备
2、汇总得出工作包的成本，包括应急储备
3、把各工作包的成本汇总，得到控制账户的成本，包括应急储备
4、控制账户的成本汇总，得到项目的成本，包括应急储备
5、对成本汇总的结果(包括应急储备)进行验证和调整，得出项目成本基准
6、增加一定的管理储备，得出项目成本预算
7.2.2 成本管理的重要做法
项目成本管理必须同时考虑两个方面：
1、一是项目的每项工作需要多少成本
2、二是整个项目生命周期中的每个阶段（周、月、季）需要多少成本
按工作内容进行的成本管理，是依据工作分解结构进行的，而按时间段进行的成本管理，是按项目进度计划，以现金流量表的形式进行
还需注意：
1、工作分解结构和项目进度计划都是进行成本估算的重要基础，以便提高估算的准确性
2、估算应该有最熟悉相应活动的人来进行，而不是由项目经理或管理层
3、历史资料（组织过程资产）对，做好估算工作非常重要
4、扣除管理储备之后的项目预算，是用于控制项目成本的基准线。除非经过既定的变更审批程序，成本基准不能改变（范围基准、进度基准也是如此）
5、如果在执行过程中出现了不可接受的成本偏差，必须采取纠正措施。
6、项目经理不能简单、被动的接受管理层对项目的成本和时间要求，而要积极主动的分析项目的实际需要，向管理层提出合理建议
7、应该为应对风险增加一定的储备（应急资金），但不允许单纯为保护自己而增加“水分”。储备必须明示，不能隐藏着
7.2.3 规划成本管理
规划成本管理过程，旨在编制一份用来指导后续成本管理工作的成本管理计划。他是项目管理计划的组成部分。成本管理计划主要内容如下
1、测量单位
2、精准程度
3、准确程度
4、组织程序链接
5、控制临界值
6、绩效测量规则
7、报告格式
8、过程说明
9、其他
7.2.4 估算成本
1、估算成本过程旨在估算每个进度活动所需要的成本，并汇总得到个工作包的成本。应该由最熟悉相应活动的人来做估算
2、对于免费资源使用，也要按照合理的数字计算其成本
3、在活动的成本估算中，应该包括所有成本种类，如固定成本和可变成本，直接成本和间接成本，以及应急储备。
7.2.5 制定预算
1、制定预算过程是把各个活动或工作包的成本逐层向上汇报，并对汇总结果进行验证和调整得出项目成本基准。再增加一定的管理储备，得到项目预算。
2、成本基准需要按工作内容分配到各控制账户，需要按时间分配到项目的不同阶段。按时间段分配的成本基准，通常会表现为s形状的一条曲线（香蕉图）
P150页
3、如果没有管理储备和免费资源，那么项目预算就正好等于成本基准，也正好等于项目资金需求
7.2.6 控制成本
控制成本过程，旨在把实际成本绩效与计划要求做比较，发现、记录和分析成本偏差，对未来的成本绩效作出预测，并提出必要的变更请求。通常借助增值管理方法来实现
7.3 各过程的输入输出
P152 图7-3
下面要点有助于理解和记忆输入输出
1、规划成本管理
2、估算成本
3、制定预算
4、控制成本
7.4 各过程的工具与技术
7.4.1 归还成本管理
采用分析技术，选择合适的项目成本管理方法，召开会议，制定成本管理计划。在分析、开会的过程中需要专家判断。
7.4.2 估算成本
1、估算成本过程所使用的工具大多与估算活动资源、估算活动持续时间过程相同。
2、质量成本是用于质量管理的成本，是活动成本的重要组成部分。在估算活动成本时，需要考虑打算花多少钱做质量管理。
3、卖方投标分析是指，对于要外包出去的活动或工作包，需要预估一下将来的投资商的报价，以便合理估算活动或工作包的成本。
7.4.3 制定预算
1、首先要运用“成本汇总‘，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
2、其次要使用”储备分析“、”历史关系“和”专家判断“，对汇总的结果进行验证，以便对汇总的结果做适当的调整。
3、最后需要对初步确定的项目预算，做”资金限制平衡“，即根据项目资金限制，调整项目预算，确保项目预算有资金保证。
7.4.4 控制成本
在控制成本过程中需要使用”储备分析“来为整个项目、控制账户、工作包或活动所预留的应急储备是否仍然合理。
2、项目管理的三大核心技术：工作分解结构、网络计划技术、挣值管理技术
7.5 挣值管理 P156
7.5.1 基本概念
“挣值”是针对“计划价值”而言的。编制项目计划时，需按照不同时点，对项目应该完成的工作量及其相应价值制定计划而后在执行过程中，随着项目的实施，逐渐把“纸面上”的计划价值一点一点的“挣”回来，形成“挣”值——实际上已经实现的价值。
学习挣值管理需要掌握以下概念
1、计划价值（Planned Value， PV）。截至某时点计划要完成的工作的价值是计划完成工作的预算价值可以表示为：计划价值=计划要完成的工作量*预算单价
2.挣值（Earned Value EV),截止某时点实际已经完成的工作的预算价值，是实际已完成工作的预算价值，可以表示为：挣值=实际已完成的工作量*预算单价
3.实际成本（Actual cost):截止某时点实际已花费掉的成本，是实际已完成工作的实际成本，应该可以在项目的成本帐上查到，可以表示为：实际成本=实际已完成的工作量*实际单价
4.完工预算(Budget at completion,BAC)整个项目的成本基准，除非已批准进行变更，完工预算不会变化，如果是针对工作分解结构中的某个要素来计算挣值，那么就是该要素的成本基准。
7.5.2 计算公式
另外要注意的：
对完工尚需估算计算方法的说明：
1.如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是典型（具有代表性），这种偏差还会在以后继续同样规模的发生，则用(BAC-EV)/CPI)计算。
2.如果截止目前的成本绩效和进度绩效都不理想，而我们又必须按期完工，则用(BAC-EV)/(CPI*SPI)计算， 其中的CPI*SPI的结果又称关键比率(CR),用来考核成本与进度的综合绩效.
3.如果项目已经发生成本偏差（绩效指数）是非典型的，这种偏差不会在以后发生，而且原来所预算的成本依旧是有效的，则用BAC-EV计算。
4.如果不属于上述三种情况，则可以采用自下而上的方式全新地估算一个数字，全新估算的数字通常会更加准确，但是进行估算需要花费额外的时间和成本。
7.5.3 已完工作量的测算方法
1、挣值是已完成工作量与预算单价的乘积。那么，应该如何测算已经完成的工作量呢？为了测算已完工作量，应该把活动分成下列三种类型：
1、独立型活动：可独立开展的、直接导致项目产品形成的活动，其已完工作量可以准确的测量并计算出来。如建筑工人砌墙
2、依附型活动：无法独立开展，而是依附于独立型活动会间接导致项目产品形成的活动，其完成情况按独立行活动的完成情况的同样百分比来计算
3、支持型活动;与项目产品形成无关,对，独立型和依附型活动起支撑作用的后勤工作，其完成情况按日历时间的流失来计算
2、对于独立型活动，可以用下列方法制量已经完成的工作量：
1、完成百分比法
2、加权里程碑法
3、固定公式法
7.5.4 挣值练习
P158
7.6 疑难问题解答
P159
7.7 本章要点
1、项目成本管理旨在保护项目在批准的预算（成本基准）内完成。主要关心项目成本，但也关心产品生命周期成本。
2、用来考察项目可行性的主要财务指标：现值、净现值、投资回报期、投资回报率、内部报酬率、效益成本率
3、一些重要的财务概念：成本机会、沉没成本、固定成本、可变成本、直接成本、间接成本、收益递减规律、边际分析、折旧、价值分析、价值工程
4、项目成本管理的实现过程，包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本
5、依活动、工作包、控制账户、整个项目的顺序，逐层向上汇总，采用自下而上的方法，编制项目成本基准和项目预算。
6、应急储备是项目基准的组成部分，也是项目预算的组成部分。管理储备是项目预算的组成部分。，但不是成本基准的组成部分项目预算通常大于成本基准
7、成本管理计划的主要内容
8、项目启动阶段的成本估算准确度较低（-20%~+75%），只是粗略量级估算；规划阶段后期的成本估算准确性较高（-5%-+10%），是确定性估算。只有确定性估算，可作为成本基准
9、活动或工作包成本估算中应包括所需全部资源的成本，即便免费使用的资源，也要计算成本
10、项目成本基准通常用累计成本曲线（S曲线）来展示。香蕉图是s曲线图的变种
11、项目预算必须有资金的保证，包括分阶段、分WBS要素和整个项目的资金保证。
12、个过程的输入输出、工具技术
13、工作分解结构、网络计划技术和挣值管理技术，是项目管理的三大核心技术
14、挣值管理是把项目范围、进度和成本绩效综合起来考察的方法，体现项目综合管理的要求
15、挣值管理的基本概念：挣值、计划价值、实际成本、完工预算
16、用来考察进度和成本绩效的挣值指标：进度偏差、进度绩效指数、进度偏差百分比、成本偏差、成本绩效指数、成本偏差百分比
17、用来预测未来绩效的挣值指标：完工尚需估算、完工估算、完工尚需绩效指数、完工偏差
18、对独立型活动，可用完成百分比法、加权里程碑法、固定公式法，测算已完工作量，据此计算挣值指标
19、对依附型活动，按独立行活动完成情况的同样百分比计算已完工作量。对支持型活动，按日历时间的流失计算已完工作量。
第8章 项目质量管理
8.1 基本概念与理念
8.1.1 基本概念
项目质量管理旨在保证项目达到既定的质量要求，保证项目产品能够发挥既定的功能，从而满足项目干系人的特定需求。它包括制定和执行质量方针、质量目标和质量责任等。
8.1.2 重要理念
项目质量管理中的一些重要理念包括：
1、质量是指达到要求和适合使用。
2、反对“镀金”。PMI倡导给客户提供李答应提供的东西，而不要多提供一些额外的东西，如额外的范围、额外的功能、更好的质量等
3、第一次就把事情做对。这才是最节约成本的方法，因为可以避免返工、避免废品等。
4、质量是免费的。第一次就把质量做合格所要付出的代价，往往比因不合格而返工，要所付出的代价要低得多。
5、预防胜于检查。过去人们特别重视，在产品生产出来后，对质量进行检查，而比较忽视前期的预防。
6、持续改进或（凯思恩Kaizen）。这两个词的意思相同，后者是日本语中的x"，后者是日本语中的"改善"的音译.
7、准时制管理（零库存）。它是一种用来降低库存成本的方法，是财务会计中的概念，但也可以用来促进质量管理水平的提高。
8、全面质量管理。强调全过程的质量管理和全员参与质量管理
9、质量责任。对于项目团队外部的干系人（如项目发起人），项目经理对整个项目的质量承担最终责任
注意：一般来说管理者承担85%的责任，而工人只有15%的责任
8.2 实现过程
8.2.1 概述
项目质量管理包括确定质量政策、质量目标与质量责任的各种过程和活动，以便项目满足其预定的需求。它通过运用相关的政策程序与过程来实现质量管理系统实现持续改进
项目质量管理的三个过程是：
1、规划质量管理。确定项目的质量标准，并决定如何通过质量保证与质量控制来达到这些标准
2、实施质量保证。按照质量管理计划和过程改进计划实施系统的质量活动，保证项目达到既定的质量要求。
3、控制质量。检查具体项目工作或可交付成果的质量，并记录检查结果，确定具体工作或成果是否符合相关的质量标准
8.2.2 规划质量管理
规划质量管理过程，旨在编制质量管理计划和过程改进计划，确定具体的质量标准，制定质量核对单。
8.2.3 实施质量保证
在质量保证中要做四件工作
1、提高主要项目干系人对项目将要达到质量要求的信心
2、按质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量
3、按过程改进计划，改进生产过程
4、对照实际质量绩效考察，质量测量指标和可操作定义的合理性，对不合理之处提出变更请求
8.2.4 控制质量
控制这样过程是把质量实际绩效，以计划要求做比较，提出必须的变更请求。他要做下列五件事情：
1、用质量和对单检查质量，并得到"完成的核对单"
2、检查项目的管理工作的质量，并记录检查结果
3、检查已完成的可交付成果是否符合质量要求，并记录检查结果
4、检查已批准的变更请求是否已实施到位。如果已实施到位，就得到“确认的变更”
5、基于完成的核对单、质量控制测量结果、确认的变更和相关计划，整理出工作绩效信息，并提出变更请求。
注意：质量控制有专门的质量控制人员或质量控制部门来做；以质量保证相比质量控制，更强调从局部着眼，而不是从整体着眼
8.2.5 质量管理三个过程之间的关系
某件工作是属于规划质量管理、实施质量保证、还是控制质量过程：
1、建立质量管理体系，包括确认质量标准及如何达到质量标准
2、对项目干系人施加影响，提高他们对项目将要达到质量要求的信心
3、执行质量管理体系，做出合格质量
4、检查管理工作的质量是否符合要求，提出变更请求
5、检查可交付成果的质量是否符合要求，提出变更请求
6、根据质量实际绩效评价，质量管理体系的合理性，提出变更请求
7、根据第六步的结果，在经过批准之后，修改质量管理体系
上述七个步骤，做经过批准之后：
可以把质量保证和质量控制的主要区别，概括为下表:
8.3 各过程的输入输出
许多过程的输入与输出是相互联系的，前一个过程的输出，经常就是后一个或几个过程的输入
记住下面几个点，有助于理解和记忆规划质量管理过程的输入与输出：
1、需要参考项目管理计划中已有的分项管理计划和分项基准来编制质量管理计划和过程改进计划。这两个计划是质量保证的依据也将作为项目管理计划的组成部分，用于指导质量控制工作
2、质量要受到风险、干系人需求、范围、时间和成本等因素的制约；因此，风险登记册、干系人登记册及项目管理计划中的范围基准、进度基准和成本基准，都是本过程的输入。
3、需求文件中的项目需求和质量需求直接决定了项目质量管理应该如何开展，才能满足相应需求。需求文件中的验收标准直接决定了质量测量指标应该怎么定。
4、应该确定具体的质量质量标准，作为质量保证和质量控制的依据。应该编制质量核对单，用于以后的质量检查工作
记住下面几点，有助于考生理解和记忆，实施质量保证过程的输出和输入：
1、按质量管理计划和质量测量标准指标做出合格质量
2、按照过程改进计划，改进生产过程
3、对照质量控制测量结果，重新评估质量测量指标和质量管理计划的合理性，提出变更请求。
4、项目文件中含有质量保证有关的技术细节，所以要根据项目文件开展质量保证。
记住下面几点有助于考生理解和记忆，控制质量过程的输入和输出：
1、控制质量过程与其他所有监控过程一样，需要两类输入：一类是项目的实际执行情况；另一类是项目的计划要求，以便把这两类信息加以比较。
2、体现实际执行情况的是工作绩效数据和可交付成果。体现计划要求的是项目管理计划、质量测量指标、质量核对单和批准的变更请求，必须根据这些资料，检查管理工作的质量，及其可交付成果的质量。
3、把质量检查的结果记录下来，就是质量控制测量结果。把质量控制测量结果、工作绩效数据和项目计划要求综合起来分析，得出工作绩效信息。如果工作绩效信息不理想，就提出变更请求。
4、如果可交付成果，符合质量要求，就得出核实的可交付成果，否则就提出变更请求
5、如果已批准的变更请求已实施到位，就有“确认的变更”这个输出
6、项目文件中含有与控制质量有关的技术细节，所以须依据项目文件来控制质量
8.4 构过程的工具与技术
质量管理过程的工具技术比较多。他们并不是项目管理专用的，而是从一般的运营质量管理移植过来的
8.4.1 规划质量管理
8.4.1.1 会议
邀请主要干系人参加质量管理规划会议，来讨论和编制质量管理计划、过程改进计划，并确定质量标准
8.4.1.2 成本效益分析
质量标准不是越高越好。较高的质量标准需要较高的成本，而所产生的效益不一定合算
8.4.1.3 质量成本
质量成本是为达到产品或服务的质量标准，而所付出的所有努力的总代价，也就是用于质量管理的成本。
质量成本中的一致性和非一致性
1、一致性成本：质量成本中既包括为保证质量符合要求所做的工作的成本
2、不一致性成本：也包括因质量不符合要求而产生的成本，即不一致性成本
注意，两者的区别：
8.4.1.4期待基本工具
以石川馨为代表的日本质量管理专家所提出的七大质量管理基本工具：
1、因果图，也叫鱼刺图或石川图，用来分析导致某一结果的一系列原因；
2、流程图：描述一个过程怎么从开始走到结束，以及中间各步骤之间的相互关系
3、检查表：用来实时收集数据的表格
4、直方图：一种显示各种问题分布情况的柱状图
5、帕累托图：也就是通常所说的“二八定律”的图示表达，用来对导致问题的潜在原因进行排序，以便人们集中精力处理最关键的原因。帕累托图是一种特殊的直方图
6、散点图：用x轴表示自变量，y轴表示因变量，定量的显示两个变量之间的关系，是最简单的回归分析。
7、控制图：按一定的时间间隔检查和记录质量情况，考察一个过程是否稳定。
8.4.1.5 标杆对照
通过与其他项目的最佳实践的比较，确定本项目的质量标准，或者寻找改进的余地。
8.4.1.6 实验设计
通过做实验，获取关于实验过程与实验结果的众多数据，在对这些数据进行统计分析，考察一系列变量的不同组合，对产品功能的影响。
8.4.1.7 统计抽样
从目标主体中随机抽取一些样本，进行检查，以便从样本的情况推论出总体的情况。
8.1.4.8 其他方法
其他方法主要有头脑风暴、立场分析、名义小组技术、其总质量管理与控制工具
8.4,2 实施质量保证
规划质量管理过程和控制质量过程的全部工具技术都可以用来做质量保证。实施质量保证过程，还有两个专用的工具技术及质量审计和过程分析
质量审计：旨在对质量管理活动进行独立的、结构化的审查，以便总结质量管理方面的经验教训。
过程分析：是指把整个生产过程分解成一系列环节，对每个环节进行分析，以便找出最值得改进的环节，如需要消弱，甚至取消的非增值环节、需要加强的增值环节。
由日本质量管理专家总结出来的七种质量管理与控制工具，也可以用来做项目的质量保证，他们是：
1、亲和图
2、过程决策程序图
3、关联图
4、树形图
5、优先矩阵
6、活动网络图
7、矩阵图
8.4.3 控制质量
在控制质量过程中需要使用“七种基本质量工具”来检查质量
在控制质量过程中，需要根据质量管理计划中规定的抽样方法，实际开展“统计抽样”检查，借助统计分析，确定产品质量情况。
8.5 重要统计概念和质量管理人物
8.5.1 一些统计概念
质量管理中常会用到统计工具，如检查偏差有没有统计上的显著意义。
会常用到一些基本的统计知识：
1、概率
2、随机抽样
3、统计上的独立性
4、统计上的相互排斥
6、六西格玛管理
7、均值、中位数和众数
8、边际分析
8.5.2 质量管理大师：
1、戴明。重要贡献包括戴明环、质量管理14条、持续改进、预防胜于检查等
2、朱兰。强调质量是适合使用，提出质量与等级的区别，提出质量管理三部曲（质量规划、控制和改进）
3、克劳斯比。强调质量是符合要求，提出零缺陷，和第一次就把事情做好，提出质量可以用不一致性成本来衡量
4、石川。提出质量圈和鱼刺图，总结出七种基本质量工具
5、田口。提出质量损失函数，提出稳健设计方法，提出试验设计方法
8.5.3 几个注意点
1、保证质量可以提高生产率，降低成本。
2、劣质和低等级不是一回事。前者指质量不符合要求有缺陷；后者指质量没有问题，只是功能少了一些
3、如果没有足够的成本来满足既定的项目要求，可以降低项目的等级，但不能牺牲质量。
8.6 疑难问题解答
P178
8.7 本章要点
1、项目质量管理旨在保证项目达到既定的质量标准，项目产品能发挥既定的功能，满足项目干系人的需求
2、质量管理固然需要使用一系列技术，但更重要的是，必须具备一系列的理念，如一次就把事情做对、预防胜于检查、持续改进、管理层承担更大的责任等
3、质量的操作性定义是：达到要求与适合使用
4、项目管理者对质量负有85%的责任，工人只有15%的责任
5、项目质量管理的实现过程，包括规划质量管理、实施质量保证、控制质量
6、规划质量管理过程旨在编制质量管理计划和过程改进计划，并确定质量标准，编制质量核对单。
7、实施质量保证过程，旨在按计划实施质量活动来达到质量标准，并根据项目执行情况来改进工作过程。质量保证需要做四件事情
8、控制质量过程旨在监督具体的管理工作和可交付成果，考察他们是否符合既定的质量标准，并找出纠正质量不合格的方法。控制质量需要做五件事
9、从规划质量管理到实施质量保证和控制质量，再回到实施质量保证和规划质量管理形成一个循环
10、个过程的输入输出、工具技术
11、质量成本是为达到产品或服务的质量标准，而付出的所有努力的总代价，是质量管理工作的成本
12、质量成本包括一致性成本与不一致性成本。一致性成本又包括预防成本和评估成本，不一致性成本又包括内部失败成本和外部失败成本
13、七种基本质量工具和七种质量管理和控制工具
14、控制图的基本要素：目标值、控制上下限、规格上下限。与控制图有关的概念：七点规则、过程失控、随机原因等。
15、质量偏差不一定就是质量缺陷。突破规格界限的质量偏差才是质量缺陷
16、保证质量可以提高生产率，降低成本
17、劣质总是不能接受的，但低等级也许是可以接受的
18、一些重要的统计概念，如概率、标准差、边际分析、平均值、统计抽样等
19、几位重要的质量管理大师，戴明、朱兰、克劳斯比、石川、田口，以及对质量管理的主要贡献
第九章 项目人力资源管理
9.1 实现过程
9.1.1 概述
如何处理人际关系，中外有不同的做法，在做题目的时、时候需要把自己假设成外国人
在项目人力资源管理中，需要特别注意以下几点：
1、既要强调团队的重要性，又不要忽视个人的的重要性。要把个人放到团队中去发展，强调团队成员在项目工作中的参与性
2、团队成员也是项目的重要干系人，不能简单地牺牲他们的利益来保项目的利益（例如不能无偿加班）
3、强调沟通的重要性
4、强调积极主动而非消极被动地工作。
5、强调项目经理及其他主要干系人在项目工作中应扮演的角色和应起的作用。
项目人力资源管理通过如下四个过程来实现：
1、规划人力资源管理
2、组建项目团队
3、建设项目团队
4、管理项目团队
这四个过程很好理解：首先进行项目组织设计，其次招聘人员组成团队，再次你行团队建设，最后跟踪团队表现、解决团队重点问题。第一个属于规划过程组，后面三个属于执行过程组
9.1.2 规划人力资源管理
规划人力资源管理过程旨在编制人力资源管理计划。
1、组织结构图
2、工作岗位及其权责
3、人员配置管理计划
9.1.3 组建项目团队
组建项目团队过程只在按人力资源管理系或获取人力资源把正确的人在正确的时间分配到正确的岗位上。
在组建项目团队时，需要弄清楚每位成员究竟什么时候可以在项目上工作，编制出相应的资源日历
9.1.4 建设项目团队
建设项目团队过程旨在根据人力资源管理计划，开展各种团队建设活动，提高团队成员个人的工作能力，提高整个团队的工作能力，提高整个团队的凝聚力，降低团队成员的离职率，以便提高整个团队的工作效率
优秀的项目团队是以工作结果为导向的，并且能够把结果做得符合要求
9.1.5 管理项目团队
管理项目团队过程旨在根据人力资源管理计划了解团队成员及整个团队的工作表现，并把了解到的情况反馈给团队成员
建设团队和管理团队的区别：
1、建设项目团队的过程，是要基于对什么行为能导致良好团队绩效的预测，采取这些行为来”推动“团队的发展
2、管理项目团队过程，是要基于对实际行为及其效果的回顾，采取补充行为来”拉动‘团队的发展。管理项目团队，更像是一个监控过程。
9.2 各过程的输入输出
下列各点有助于理解和记忆，人力资源管理个过程的输入与输出
1、规划人力资源管理过程
2、组建项目团队过程：根据人力资源管理计划，获取并分派项目团队成员，把正确的人分配到正确的岗位上；同时编制资源日历，明确团队成员实际在项目上工作的日期
3、建设项目团队过程
4、管理项目团队过程
9.3 各过程的工具与技术
9.3.1 规划人力资源管理
1、在组织理论的指导之下，应用组织图和职位描述，编制人力资源管理计划
1、组织图
2.职位描述图
2、在编制人力资源管理计划的过程中，需要开展广泛的人际交往，需要召开会议，需要运用专家判断
9.3.2 组建项目团队
预分派：有些关键工作岗位，需要在项目正式启动之前，就指定人选
有三类人需要提前指定：
1、项目章程中指定的人员
2、投标文件中指定的人员
3、项目启动前就预约好的专业人员
项目经理有五种途径获得人才：
1、项目经理需要与职能经理谈判，向职能经理借人
2、需要与其他项目经理谈判，以便争取优秀人才
3、需要与外部资源供应商谈判，获取本组织无法提供的人才
4、项目经理需要运用招募技术，在正确的时间，用正确的方式，从正确的渠道招募项目执行组织不能提供的团队成员
5、虚拟团队：例如：运用互联网技术，将在不同物理地点的人招募到项目团队中来
9.3.3 建设项目团队
1、项目经理应该使用各种“人事测评工具‘，了解团队成员的优势、劣势、喜好、厌恶等。
2、团队成员若不具备项目所需的技能，就需要对他们进行培训
3、集中办公有利于团队建设，特别是虚拟团队。将所有人集中在作战室（War Room）称为紧密式矩阵（Tight Matrix）
4、在团队建设过程中，应该经常对团队成员的优良行为或业绩给予认可与奖励
5、团队建设是项目经理的重要工作，他必须通过团队建设来提高团队成员个人或团队整体的能力
9.3.4 管理项目团队
应该通过”观察和交谈’来了解团队成员的工作态度和工作表现。
应该通过项目绩效评估来反思团队中的角色和职责安排是否合理
团队冲突是必然的，冲突管理是管理项目团队过程非常重要的技术
9.4 项目经理必须具备的技能
9.4.1 人际关系技能
项目经理必须具备一定的技术能力、较好的概念性能力（抽象思维能力）、很强的人际关系能力。
PMBOK中概括性地讨论了项目经理应该具备的11种能力：P188
领导力
团队建设
激励
沟通
影响力
决策
政治和文化意识
谈判
建立信任
冲突管理
教练技术
9.4.2 领导风格与管理风格
1、领导风格：
1、命令型：简单地告诉别人做什么、怎么做与什么时候做，适合于工作能力差、愿意听话（有热情）的人。
2、参与型：上下级共同参与决策过程，其中上级可以起支持、协调、教练、指导与决策等作用
Unterzweig
3、授权型：只告诉下属所要求的结果，授权下属很大的工作自主权
也可以分成：
1、命令式
2、推销式
3、参与式
4、授权式
2、管理风格：
1、独裁式
2、民主式
3、放任式
这三种管理风格的比较：
3、按照塔克曼（Tuckman）的团队五阶段理论，项目团队要经过从形成、震荡、规范、成熟到解散的五个阶段
各个阶段适合用什么风格来管理：
1、形成 —— 命令/指导
2、震荡 —— 教练
3、规范 —— 支持型
4、成熟阶段 —— 授权
5、解散 —— 命令/指挥
9.4.3 权力
权力（Power）是指一个人影响他人、使他人按自己的意愿去行动或不行动的能力
权力Power：不一定来自职位本身
职位权力Authority：来自职位本身
来自职位的权力有：
1、正式权力。也叫合法权力或职位权力，直接来自项目经理的职位。项目经理的正式权力往往不足，除非在项目式组织中。
2、奖励权力。是奖励下属的权力，与正式权力相连。
3、惩罚权力。也叫强制权力，如果下属不按要求行事，就要受处罚，与正式权力相连。
与项目经理的人身依附在一起的权力有：
1、专家权力。作为项目管理方面的专家而产生的权力。别人愿意服从你，是因为你有项目管理方面的专业知识与专业技能。
2、参照权力。来自项目经理的性格魅力和沟通能力，以至于别人愿意以你为榜样，愿意向你看齐，愿意以你为参照物。在项目团队成立的初期，项目经理往往没有足够的时间来展现自己的参照权力。如果项目的工期很短，项目经理也会没有足够的时间充分展现自己的参照权力。
各种权力的比较
9.4.4 冲突及其解决方法
1、现代和传统的观念不同，现代提倡面对冲突解决冲突，认为冲突是正常的，而传统的观念则相反
2、引起冲突的原因可以是多种的
1、项目有许多干系人，他们对项目的要求和利益总是或多或少的存在着矛盾
2、项目的时间、成本等限制条件造成的项目资源不足
3、项目经理的权力不足，对于项目成员没有足够的控制力
4、项目经理需要从职能经理那里借资源
3、常见的冲突的原因：
1、资源稀缺
2、进度优先级排序
3、个人的工作风格差异
4、个人的性格差异
4、可以通过下面几种方法来减少不良冲突：
1、充分的沟通
2、为项目分配合理的时间和预算，提出合理的范围和质量要求
3、工作权责清楚、不相互交叉
4、使工作任务充满趣味性和挑战性
5、要有效解决冲突，就应该遵循一些基本原则：
1、开诚布公
2、对事不对人
3、着眼于团队和项目
4、着眼于现在和未来
5、当事人自己解决
6、解决冲突常用下面五种方法：
1、合作或解决问题
2、妥协或调解
3、缓和或包容
4、撤退或回避
5、强制或命令
注意：西方文化鼓励把问题摆在桌面上——工作中的问题都是可以摆在桌面上
9.5 项目团队工作分配与激励
9.5.1 狭义与广义的项目团队
项目经理是受项目执行组织委派领导项目团队去实现项目目标的个人。项目管理团队是项目团队中直接从事项目管理工作的成员的集合。项目经理是项目管理团队的一员
1、狭义的项目团队：狭义的项目团队，仅指一线的工作团队，从事具体的项目活动，完成相应的工作包，或仅指项目团里团队
2、中层观念的项目团队：包括项目管理团队和一线工作团队在内的。
3、广义的项目团队：则包括项目管理团队、一线工作团队及其他主要项目干系人
9.5.2 责任分配矩阵
项目管理中经常使用责任分配矩阵来分配工作任务，把各WBS要素或进度活动分配给相应的小组或个人负责。
PMBOK指南中列举来以RACI形式出现的责任分配矩阵
1、R：Responsible:是执行某项工作的责任。对某项工作通常只有一个R，但也可以有多个，甚至很多
2、A：Accountable：是指对某项工作负有最终责任。对某项工作，只能出现一个A作为该工作的唯一责任点
3、C：Consulting：是应该对某项工作提出意见。对某项工作，通常有多个C
3、I：Informing：而是应该了解某项工作的情况。对某项工作，通常有一个I
作为组织专家做事的人，项目经理必须善于授权，关于授权，需要注意：
1、授权不能消除或减轻自己对被授权工作的Accountability
2、必须明确说明你对被授权工作的要求，包括范围、时间、成本和质量要求
3、不能把自己不想做的事授权给下级去做
4、不能把颁发奖励，或实施惩戒的工作，授权给助手去做
9.5.3 激励理论
管理学中有多种激励理论，例如：
1、马斯洛的需求层次理论：人有五个层次的需求，从最低级别的生理需求，依次经过安全需求，社会需求，尊重需求，到最高层的自我实现需求。人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求
2、麦格雷戈的x理论和y理论。
x理论，认为人是消极懒惰的，是逃避工作，缺乏进取心，总是逃避责任。传统管理偏向于x理论
y理论：认为人是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意承担责任等。现代管理偏向于y理论
3、赫兹伯格的双因素理论：该理论认为有两类因素会决定人的行为，即保健因素和激励因素。
保健因素：导致不满足的，做的不好，就会损害激励，做的好不会提高激励。例如：工作条件、工资、同事之间的关系
激励因素：导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的。例如：责任、自我实现、职业发展、得到承认等
4、弗鲁姆的期望理论：一个行为倾向的强度决取决于个人对这个行为可能带来的结果的期望值，以及这个结果对个人的吸引力。
5、麦克利兰的成就动机理论：又称三种需要理论。该理论认为个人在不同程度上有三种需要：成就需要、权力需要和亲和需要
9.5.4 其他重要概念
1、资源直方图：用来表示每个时间段所需资源数量的柱状图
2、资源横道图：在航道图的每个横道上面或旁边添加从事活动的人员的姓名
3、边际福利：所有员工都可享受的福利，如基础的培训、失业保险、养老保险、医疗保险等，与员工的业绩好坏没有直接关系。属于保健因素
4、光环效应：因为一个人在某些方面表现好，人们就理所应当的认为他在其他方面表现也会好。项目经理应该防止光环效应
5、额外待遇：给某些员工的奖励，如果定的车位、靠窗的办公室、与总经理一起吃饭等。主要用来奖励优秀员工，属于激励因素
9.6 疑难问题解答
P197
9.7 本章要点
1、要同时强调个人和团队的重要性，把个人放到团队中去发展，并用个人发展来促进团队的发展
2、项目人力资源管理的实现过程包括规划，人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队
3、规划人力资源管理过程旨在编制人力资源管理计划，其中包括组织结构图、角色与权责、人员配置管理计划
4、组建项目团队过程旨在获取所需人力资源，把正确的人分配到正确的岗位上
5、建设项目团队过程，旨在开展建设项目团队活动，提高成员个人和团队整体的工作能力，提高团队绩效
6、管理项目团队过程旨在了解团队成员的工作态度和工作表现，解决团队中的问题和冲突，提出必要的变更请求
7、个过程的输入输出、工具技术
8、需要在组织理论的指导下，运用组织图，与之为描述，基于广泛的人际交往，编制人力资源管理计划
9、项目团队中的一些关键岗位，需要在项目启动之前就预分派相应人员
10、项目经理需要运用谈判、招募、虚拟团队等技术组建项目团队
11、项目经理需要开展各种各样的团队建设活动，提高团队绩效
12、项目经理需要通过项目绩效评估等方法，了解团队的工作表现。项目绩效评估可能导致重新调整角色与职责分配、制定新的人员培训计划
13、项目经理必须具备很强的人际关系技能。11种重要的人际交往技能
14、不同的领导或管理风格适用于不同的人、不同的项目阶段或不同的团队发展阶段
15、六种基本权力：专家权力、参照权力、奖励权力、信息权力、正式权力、惩罚权力
16、资源稀缺是引起冲突的最常见的原因，个性是最少见的原因
17、解决冲突的五种主要方法：合作或解决问题、妥协、缓和、撤退、强制
18、项目团队可以是狭义的、中观或广义的
19、以RACI矩阵为典型代表的责任分配矩阵，有利于掌握工作任务分配的全局
20、一些主要的激励理论：需求层次理论、X和Y理论、双因素理论、期望理论、成就动机理论。
第十章 项目沟通管理
10.1 概述
10.1.1 项目经理在沟通中的角色
项目沟通管理是项目管理中的重要内容之一。（项目经理的大多数时间甚至高达90%，是花在沟通上面的。他按照沟通来协调，通过协调来整合）
沟通对项目经理极其重要，项目经理中沟通中的角色可以是整合者、协调者、促进者、领导者、谈判者、聆听者、解释者和仲裁者，要把握下面几点：
1、充当有效的沟通者
2、充当沟通中的联络员
3、充分认识沟通的困难
4、使用紧密式矩阵（注意这个是跟强弱矩阵没有关系，这里仅仅是指距离上的）
5、建立作战指挥部
6、建立、维护和利用各种项目信息发布机制
7、采取各种措施提高自己及团队其他成员的沟通技巧
8、提高会议的效率和效果
10.1.2 沟通的种类
按各种标准，沟通可以分为许多不同的种类：
1、正式沟通和非正式沟通
2、官方沟通与非官方沟通。
3、内部沟通与外部沟通
4、纵向沟通与横向沟通
5、口头沟通和书面沟通
6、口头语言沟通和非口头语言沟通
注意：人与人之间的许多问题是因为沟通不充分，或沟通中的误解引起的。所以与别人发生矛盾后，首先需要检查一下沟通有没有问题
10.2 实现过程
10.2.1 概述
项目沟通管理是要确保及时正确的产生、收集、发布、存储和最终利用项目信息。
项目沟通管理，通过以下三个过程来实现：
1、规划沟通管理
2、管理沟通
3、控制沟通
注意：“规划沟通管理”属于规划过程组，“沟通管理”属于执行过程组，而“控制沟通”则属于监控过程组
10.2.2 规划沟通管理
规划沟通管理过程，旨在分析干系人的沟通需求，编制沟通管理计划（沟通计划）
沟通管理计划中应该包括：
1、需要收集什么信息？
2、在什么时候收集？
3、以什么方式收集？
4、什么时候、以什么方式、向谁发送什么信息
5、主要项目干系人的联系方式
6、对于关键术语的定义
项目上需要收集和发送的消息是多种多样的，例如：
1、项目计划及其更新
2、项目进展报告
3、项目异常情况报告
4、项目会议计划
5、项目风险情况
6、项目团队成员变更
7、项目团队成员啊u你的工作业绩评价
注意：既需要向项目内部的干系人，也需要向项目外部的干系人发布信息
10.2.3 沟通管理
沟通管理过程旨在根据沟通管理计划，生成、收集、发布、存储、利用和最终处置项目信息。
为了便于理解，可以把管理沟通过程解释为收集和发布信息的过程，就是实实在在地在开展沟通
在沟通过程中发布的一些重要信息，会成为组织过程资产的组成部分
10.2.4 控制沟通
控制沟通过程，旨在根据项目管理计划中的沟通管理计划，监督项目沟通情况发现、记录和分析沟通工作中的偏差，提出变更请求。
控制沟通过程，经常导致重新开展规划沟通管理过程，修改沟通管理计划。
10.3 各过程的输入输出
P204 图10-1
下列几点有助于记忆沟通管理各过程的输入和输出：
1、根据项目管理计划中已有的分项管理计划，根据干系人登记册，编制沟通管理计划
2、根据沟通管理计划，在沟通管理过程中，收集和发布信息，完成实实在在的“项目沟通”
3、应该把体现在项目沟通、工作绩效数据和问题日志中的沟通实际情况，以项目管理计划中的要求作比较，发现、记录并分析沟通绩效的偏差，形成工作绩效信息。
10.4 各过程的工具与技术
10.4.1 规划沟通管理
可概述为，在沟通模型的指导下，进行沟通需求分析，选择适当的沟通技术与沟通方法，并召开沟通管理计划编制会议
沟通模型：是由信息发出者、信息、媒介、噪声、信息接受者和反馈意见等诸多要素所组成等一个循环
在沟通过程中，各种各样的因素会干扰沟通的编码、传送、接收和解码
信息发出者对信息的编码和信息接收者对信息的解码，都会直接影响沟通的质量
常见的三种沟通模型：
1、链式：
2、环式：
3、全通道式：
全通道模型的沟通渠道有：(NN-1)/2
例如有五个人，那么沟通渠道一共有：5*(5-1)/2=10
如何选择最合适的沟通技术：
1、正式书面沟通。适用于复杂、重要的事情如发布项目章程，发布合同
2、正式口头沟通。适用于需要立即得到反馈的重要事情，如合同谈判
3、非正式书面沟通。适用于需要在以后查询，但不太重要的事情，如用于备忘录通知，项目周报的提交时间从原来的周一改到周二
4、非正式口头沟通。适用于既不重要，也不需要在以后查询的事情，如私下谈话
其他小知识：
1、在口头沟通时，口头语言只能表达全部信息的45%，而大约55%的信息是通过非口头语言传达的。
2、在口头语言中，内容是所传达的全部信息的7%，而说话的方式能传达38%。
沟通方式有哪些：
1、交互式沟通
2、推式沟通（把信息发给接受者）
3、拉式沟通（如粘贴通告）
10.4.2 管理沟通
管理沟通过程需要使用的工具技术，可以概述为：使用沟通管理计划中的确定的沟通模型、沟通技术与沟通方法，收集和发布项目信息。
10.4.3 控制沟通
控制沟通过程，要使用的工具技术很少，只有信息管理系统、会议和专家判断
在整个项目生命周期中，需要召开以下几种比较重要的会议
1、干系人识别会
2、项目启动会
3、项目规划会
4、项目开踢
5、项目状态评审会
6、项目变更控制会
7、收尾总结会
注意：只有”项目启动会“和”项目开踢会“是只开一次的，其他会议都可以开多次
10.5 疑难问题解答
P210
10.6 本章要点
1、项目经理的大多数时间用于沟通，要充当沟通中的整合者、协调者、促进者、领导者、谈判者、聆听者、解释者和仲裁者
2、沟通是项目经理最重要的技能。项目经理不需要，是项目技术方面的专家，但必须是项目沟通方面的专家
3、按各种标准沟通，可以分成很多种类，如正式与非正式、官方与非官方、内部与外部等
4、项目沟通管理是要保证及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终利用项目信息
5、项目沟通管理通过三个过程来实现：规划沟通管理、管理沟通、控制沟通
6、规划沟通管理过程，旨在编制沟通管理计划。沟通管理计划的内容
7、沟通管理过程，旨在按沟通管理计划收集和发布信息
8、控制沟通过程旨在监控、记录和分析沟通实际情况，发现和分析偏差，提出变更请求
9、个过程的输入输出、工具技术
10、沟通模型是由信息发出者、信息、媒介、噪声、信息接受者和反馈意见等诸多要素所组成的一个循环
11、反馈是沟通中的质量控制，不是可有可无的，而是必须有的
12、全通道沟通模式下的潜在沟通渠道的数量的计算公式：N(N-1)/2
13、选择合适的沟通技术，如正式面书面沟通、正式口头沟通、非正式书面沟通、非正式口头沟通
14、口头沟通中，口头语言传达45%的信息，非口头语言传达55%的信息
15、选择合适的沟通方法，包括交互式沟通、推式沟通、拉式沟通
16、信息管理系统有助于有效的收集和发布信息，也有助于有效地监控沟通情况
17、各项目管理过程组都有必要召开的会议。启动过程组的干系人识别会和项目启动会，规划过程组的项目规划会和项目开题会执行过程组的状态评审会，监控过程组的变更评审会，收尾过程组的收尾总结会。
第11章 项目风险管理
11.1 基本概念
11.1.1 风险管理的必要性
项目是一独特的一次性事业，必然存在风险。必须积极地应对风险，而不是消极地被动地去应对那些已发生的风险
项目90%的风险都可以预测和管理
11.1.2 风险的定义
风险一旦发生，会对项目产生积极或消极的影响的不确定的事件。
注意：根据PMBOK指南的定义，威胁固然是风险，机会也是风险——是一种“好”的风险。
注意根据语境来判断风险的定义和范围
11.1.3 风险的四要素
1、事件
2、原因
3、后果
4、可能性
风险敞口：可能性和后果联合决定了项目的风险敞口（Risk Exposure），如果这两者可以量化，那么风险敞口就是这个两个的乘积
项目的早期是风险的高发期和低影响期，项目的晚期则是风险的低发期和高影响期
11.1.4 风险类别
常见的风险类别
1、按专业分类：
1、技术风险
2、组织风险
3、管理风险
4、财务风险
2、按内外分类：
1、内部风险
2、外部风险
3、按与经营者的关系分类：
1、经营风险
2、纯风险
4、按已知程度分类：
1、已知风险
已知已知风险
已知未知风险
2、未知风险
未知已知风险
已经识别出但是其发生的可能性或后果还不是很清楚的风险，通常可以用应急储备
未知未知风险
是过去从未遇到过的、完全未知的风险，例如：非典型肺炎
11.1.5 风险态度、偏好、承受力和临界值
1、风险态度：个人或组织认为自己应该冒多大的风险。是个人或组织喜欢或不喜欢风险的一种主观感受，如风险冒险者、风险中立者、风险规避者。
2、风险偏好：为了实现目标，个人或者组织想要冒多大的风险。
3、风险承受力：个人或组织能够承受多大的风险。
4、风险临界值：个人或组织能够承受的风险程度，而不需要采取应对措施。
11.2实现过程
11.2.1 概述
项目风险管理过程通过下列六个过程：
1、规划风险管理
2、识别风险
3、实施定性风险分析
4、实施风险定量分析
5、规划风险应对
6、控制风险
风险管理需要依据下面几点：
1、组织过程资产
2、相关的风险管理知识
3、项目的背景和性质
4、项目干系人的相关知识和技能
5、项目干系人的风险态度、风险偏好、风险临界值恶化风险承受力
6、项目章程
11.2.2 规划风险管理
规划风险管理过程旨在与主要项目干系人一起编制风险管理计划，对未来的风险管理工作做出安排。应该让尽可能多的人参加。
风险管理计划应该包括：
1、方法论：用什么方法管理风险
2、角色和职责安排
3、预算和时间安排
4、风险类别
5、风险概率和影响定义
6、概率和影响矩阵
7、修订的干系人风险承受力
8、报告格式
9、风险追踪
11.2.3 识别风险
识别风险过程旨在识别和记录项目风险，编制初步的风险管理登记册。在初步的风险管理登记册中应该包含：
1、风险编号
2、风险名称
3、风险描述
4、初步应对措施
风险识别主要是在规划阶段进行，但是在项目其他阶段也要进行。
11.2.4 实施定性风险分析
定性风险分析是对风险的可能性和后果的主观分析
定性风险分析的目的是：
1、确定项目的整体风险级别
2、以主观的方式评价已经识别风险的可能性和后果
3、得到基于定性风险分析结果的风险排序
4、确定各风险的紧急程度
5、确定哪些风险需要进一步定量分析
6、对风险进行归类，指出高风险的项目领域
7、了解风险的发展趋势。
11.2.5 实施风险定量分析
本工程旨在对风险可能性和后果进行量化分析。
定量风险分析的结果，要记入风险登记册，风险登记册的更新。定量风险分析的结果主要包括：
1、项目进度和成本的概率分布情况。
2、实现进度和成本目标的概率
3、风险的量化排序
4、风险的发展趋势
11.2.6 规划风险应对
本过程旨在根据定性和定量分析的结果，指定风险责任人，制定风险应对策略和措施。
规划风险应对过程的结果，需要写入风险登记册，导致风险登记册的更新，需要写入的主要内容包括：
1、风险应对策略及具体的应对措施
2、采取风险应对措施所需要的时间和成本
3、风险责任人
4、风险触发因素
5、针对严重风险的应急预案
6、针对严重风险的弹回计划：备用的应急计划，以便在主应急计划不起作用时采用
7、次生风险：应对某个风险而带来的另外一个风险
8、残余风险：采取风险应对措施后，仍然存在的风险，是没有主动应对的，被接受的风险。
11.2.7 控制风险
控制风险过程旨在追踪已经识别的风险，检测残余风险，识别新风险，实施风险应对计划，并评估风险管理工作的有效性，提出必要的变更请求
控制风险过程的主要工作有：
1、注意风险触发因素
2、追踪已识别的风险
3、实施风险应对措施
4、监测残余风险，注意次生风险，识别新风险
5、评估风险管理过程及风险应对计划有效性
6、与项目干系人沟通项目风险情况
7、必要时提出变更请求，以便制定新的应对措施，甚至新的应对策略
8、收集风险资料，更新风险登记册和组织过程资产
注意：控制风险过程的结果需要写入风险登记册，导致风险登记册的更新
11.3 个过程的输入输出
P221
下列各点有助于理解和记忆，风险管理各个过程的输入与输出：
1、规划风险管理过程
2、识别风险过程
3、实施定性风险分析过程
4、实施定量风险分析过程
5、规划风险应对过程
6、控制风险过程
注意：可以把风险登记册理解为全面的风险手册
11.4 各过程的工具和技术
11.4.1 规划风险管理
借助分析技术、会议和专家判断，编制风险管理计划
11.4.2 识别风险
通过对项目章程、项目合同、项目计划等文件的审查，能够识别出一些风险。
包括头脑风暴、德尔菲技术、访谈和根本原因分析在内的各种信息收集技术，是识别风险时常用的技术。
核对单分析是根据过去项目的风险情况，建立风险核对单，用来检查在过去的项目上存在的风险，我在等项目上也存在
假设条件分析是指通过分析假设条件中可能存在的问题，识别与假设条件有关的风险
各种图形技术如因果图（鱼刺图）、流程图、系统图、影响图可以直接的展示在各因素之间的关系，有利于识别风险
通过SWTO分析，了解项目内部的优势和劣势，项目外部的机会和威胁，从而更全面的识别项目风险
11.4.3 实施定性风险分析
定性风险分析是主观的分析，本来就不是很可靠，如果所依据的基本资料再不可靠，定性风险分析的结果就是没有意义
再确认基础资料比较靠后，就主观的开展“风险概率和影响评估”。
在概率和影响评估的基础上，就可以把概率与影响综合起来，或者相乘得出每个风险的风险敞口。
在定性分析中，需要进行“风险紧迫性评估”
在定性分析中需要进行“风险分类”，以便发现高风险的项目领域
11.4.4 实施定量风险分析
实施定量风险分析过程是要使用两个复合技术和一个专家判断。两个复合的技术就是数据收集和展示技术、定量风险分析就是建模技术
访谈是一种常用的数据收集技术
概率分布图是常用的数据展示技术
基于收集的数据，以及选定的概率分布，就可以使用定量风险分析和建模技术做定量风险分析。定量风险分析有三种技术：
1、敏感性分析
2、预期货币价值分析
3、蒙特卡洛模拟
对项目工期做定量风险分析时，需要考虑网络图中的路径汇聚
P226 计算题
11.4.5 规划风险应对
规划风险应对过程旨在制定风险应对策略。有四种针对威胁的应对策略：
1、规避
2、减轻
3、转移
4、接受
注意：在一个项目中应对不同的风险，通常要采用不同的应对策略，风险减轻、转移和接受策略可以中某个风险上组合使用。
PMBOK指南中还列出了针对机会的四种应对策略：
1、开拓
2、分享
3、提高
4、接受
11.4.6 控制风险
控制风险过程的工具，包括风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析和会议
在项目执行和监控过程中需要定期或不定期对风险进行再评估
风险审计是一种独立的结构化的审查，用来总结风险管理方面的经验教训，以便改进以后的风险管理工作
偏差和趋势分析是指基于对项目已经发生的进度偏差和成本偏差的分析结果
技术绩效测量的道理与“偏差和趋势分析”一样，但用来针对项目的技术绩效（范围和质量绩效）
储备分析是指定期或不定期的对项目应急储备是否仍然合理进行分析。如果不合理，就要提出调整建议
会议，既可以是项目状态评审会议，也可以是风险管理专题会议
11.5 疑难问题解答
P229
11.6 本章要点
1、风险是一旦发生，会对项目目标产生积极或消极影响的不确定性事件。项目中的大多数风险都是可预测与管理
2、风险既包括对项目有坏影响的威胁，也包括对项目有好影响的机会。风险总是与不确定性联系在一起，也总是与目标联系在一起
3、风险的四要素包括事件、原因、可能性与后果。可能性与后果联合决定了风险的严重性
4、项目的早期是风险的高发期和低影响期；项目的后期则是风险的低发期和高影响期
5、可以按各种标准对风险进行分类，如经营风险与纯风险，已知风险与未知风险。应急储备应对已知风险管理储备应对未知风险
6、风险态度、风险偏好、风险临界值与风险承受力，既有联系又有区别
7、项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对及控制风险六个过程
8、规划风险管理是决定项目风险管理将如何开展。识别风险是确定项目有哪些风险，并加以记录
9、实施定性风险分析，是主观分析风险发生的可能性和后果，以及相应的风险严重性。实施定量风险分析是客观分析风险发生的可能性和后果，以及相应的风险严重性
10、规划风险应对是针对各种风险，制定对应方案以提高实现项目目标的机会，降低对项目目标的威胁。控制风险是指追踪已识别的风险监测残余风险识别新风险，实施风险应对计划，评价与确保风险管理的有效性
11、风险登记册最早是识别风险过程的输出，随后又在定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对和控制风险过程中得到完善。最终的风险登记册是全面的风险手册
12、个过程的输入输出、工具技术
13、风险识别主要在规划阶段进行，但也需要在其他阶段进行。风险识别需要众多干系人的参与，需要使用多种技术。头脑风暴是一种常用的风险识别技术
14、风险定性分析是对风险严重性的主观分析。需要使用风险数据质量评估、概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险紧迫性评估、风险分类等技术。
15、定量分析是对风险严重性的客观分析。需要使用数据收集和展示技术以及定量分析和建模技术。全部已识别的风险都要做定性分析，但不是每个已识别风险都要做定量分析
16、注意掌握预期货币价值与决策树分析技术
17、规划风险应对是制定应对策略。有四种威胁应对策略：规避、减轻、转移与接受。也有四种针对机会的应对策略：开拓、分享、提高与接受
18、对每个已识别的风险都要安排好具体的风险责任人，由其来监控该风险
19、注意掌握PMBOK指南中的风险词汇，如风险分解结构、风险类别、风险触发因素、已知未知风险、未知未知风险、残余风险、次生风险、弹回计划、应急计划、权变措施等。
20、控制风险是要监控风险情况，需要使用风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议等工具。
12 项目采购管理
12.1 基础知识
12.1.1 引言
项目采购管理是指项目执行组织从外部获取产品、服务或成果来最优满足项目的需要。
一个项目可能有多个执行组织
PMP考试中默认有关采购管理的问题都是从买方的角度来提的。
为了在采购管理的题目上多拿分，我们需要掌握以下几点：
1、合同的性质
2、合同当事人之间的关系
3、合同签定的条件、程序
4、合同的种类、各种类的特点及适用的项目
5、合同的主要条款
6、合同的风险分担
7、合同绩效监控及合同变更。
8、合同争议的解决
9、合同的终止
12.1.2 合同的性质
合同是用来明确当事人双方权利义务关系的，对双方都具有法律约束力的协议。
合同一旦签定，其中的所有条款都必须执行，除非个别条款违反法律规定。
合同是双方当事人协商一致的产物，当事人处于平等地位。
合同是双方当事人之间的，不应该涉及第三方的权利与义务，除非这个是其中一方当事人的代表或按法律规定所必需的。
在项目的所有文件中，合同是正式等，没有哪个文件会比合同更加正式。
任何合同都是一定的法律背景下起作用的。
注意：合同签订后，可以提出变更，但变更必须经双方当事人一致同意。如无法达成一致，则按解决争议的方法解决。
12.1.3 合同成立及其主要条款
要约（Offer）和承诺（Acceptance）是合同成立的必要且充分条件。
要约：又称发盘或报价，是一方当事人向另一方当事人所做的、邀请订立合同的意思表示；
承诺：是被要约人条件、完全地同意要约人的要约，愿意按此成立合同的意思表示。
如果双方当事人具有签订某合同的权利能力和行为能力，并且合同具有合同的目的，则在经过要约和承诺之后合同即告成立。
合同应当具备以下几个主要条款：
1、标的（指货物、劳务、工程项目等）
2、数量和质量
3、价款或酬金
4、履行合同的期限、地点和方式
5、违约责任。
注意：在较大的合同中，通常还有争议解决条款。即双方当事人自行约定争议的解决方式，以便他们对争议的解决有更大的自主权，而不需要一有争议就到法院打官司。
考生应该了解一下一些重要条款：
1、工作范围
2、合同转让
3、合同付款
4、合同的验收
5、合同代表及其权力
6、违约
7、担保
8、报告
9、不可抗力
10、合同变更
11、索赔
12、弃权
13、争议解决
14、合同终止
注意：如果一方违约，另一方必须在发现这种违约之后及时书面通知违约方，声明对方已经违约并保留自己的索赔权利。
12.1.4 合同类型
考生必须弄清楚合同的类型及其特点、适用的项目。有三种基本的合同类型，即总价合同、成本赔偿合同和工料合同。
12.1.4.1 总价合同
总价合同是指对合同工作规定一个总价。从成本风险的角度来说，业主的成本风险最低，基本没有成本风险。
在这种合同下，买方必须准确定义工作范围，只有工作范围很清楚的项目，才可以采用总价合同，如果工作范围发生变化，通常允许调整总价
总价合同可以衍生出：
1、固定总价合同（Firm Fixed Price, FFP）。
在既定的工作范围之后，价格是绝对固定的。除非工作范围出现变更，不允许调整价格。
2、总价加经济价格调整合同（Fixed Price with Economic Price Adjustment, FPEPA）
在总价的基础上，允许根据通货膨胀情况来调整合同价格。适用于履行期较长（跨年度）的合同。合同中应该规定详细的价格调整方法，如调价系数的计算公式，以及公式中的价格指数的来源
3、总价加激励费用合同（Fixed Price Incehtive, FPIF）
在总价的基础上，规定相应的激励费用，以调动卖方的积极性，使买卖方的目标趋于一致。在这种合同下，通常会规定一个最高限价。付款总数不得超过最高限价。激励费用的计算基础可以是某种绩效标准，例如目标工期、目标成本、质量达标
注意：基于目标成本的总价加激励费用合同，有下面的规定：
1、目标成本，正常情况下项目将要花费的成本
2、目标利润（费用）。如果卖方以目标成本完成项目，将可以获得的利润
3、目标价格，目标成本与目标利润之和
4、最悲观成本，如果卖方没有任何管理或技术上的失误，项目可能发生的最大成本数。又叫：总体假设点（Point of Total Assumption(PTA)）
5、成本分担比例
6、最高限价（封顶价）
7、基本的计算公式如下：最高限价 = （目标成本+ 目标利润） + （最悲观成本-目标成本）*买方分担比例
12.4.1.2 成本补偿合同
成本补偿合同是指以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销。
1、成本加固定费用（Cost Plus Fixed Fee, CPFF）
成本实报实销，买方另外向卖方支付固定金额的利润。
2、成本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee, CPIF）
买方向卖方的付款由三部分组成：实际成本、一笔固定的费用、按合同规定的方法计算的对固定费用的调整数。
3、成本加奖励费用（Cost Plus Award Fee, CPAF）
成本实报实销，买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，而卖方对利润的多少无权利申诉
4、成本加百分比（Cost Plus Percentage of Cost, CPPC）
买方在卖方实际成本的基础上再加上以该成本的某个百分比计算的利润，向卖方付款。
12.4.1.3 工料合同
工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准（单价）和单位材料费用标准（单价）进行付款。
使用环境：工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上就不适用了。
关于合同的选择：
1、如果工作范围很明确，项目的设计已具备充分的细节，则使用总价合同
2、如果工作性质清楚，但工作量无法确定，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，就用工料合同。工料合同常用于聘请咨询专家，紧急招聘人员来替代突然离职的团队成员，聘请技术专家检修机器
3、如果工作范围很不清楚，就用成本补偿合同
4、如果希望双方分担风险，就用工料合同；如果希望双方承担成本风险，就用成本补偿合同；如果希望卖方承担成本风险，就用总价合同
5、从买方的角度讲，除非不得已，不要选用成本加百分比合同
6、如果是购买标准产品，且数量不大，就用“单边合同”，即直接发出订购单。
12.2 实现过程
12.2.1 概述
项目采购管理通过下列4个过程实现：
1、规划采购管理
2、实施采购
3、控制采购
4、结束采购
以常见的超标采购方式为例，上述四个过程概述为：
1、确定招标需要，并编制招标文件和评标标准
2、业主发布招标文件进行招标，承包商购买招标文件并按要求编制投标文件，进行投标，业主再按事先确定的评标标准进行评标，并对中标者授予合同
3、对合同进行管理，确保业主和承包商之间的良好关系，确保双方都合理履行合同规定的义务
4、再合同实施即将完成时，及时开展合同收尾工作，对已完工作进行检查、验收和移交，并处理尚未解决的合同遗留问题
12.2.2 规划采购管理
规划采购管理过程旨在编制采购管理计划，做出自制或外购决策，编制采购工作说明书、采购文件和供方选择标准。
在采购工作说明书的基础上，买方应该编制采购文件。采购文件用于邀请潜在卖方提交投标书、建议书或报价
采购文件，在招标投标中，就是招标文件。
12.2.3 实施采购
按照采购管理计划中规定的采购方法，进行实际的采购，相当于招标、投标、评标、授标这四个环节
采购方法，根据具体情况可选用以下方法：
1、直接采购
2、邀请招标
3、竞争招标
在下列情况下，可以采用非竞争方式：
1、项目的时间很紧，没有时间变质，竞争招标所要求的招标文件
2、只有唯一的一个供应商能够提供所需货物或服务，别无选择，这种情况叫“独有来源”
3、在非竞争的情况下，也能得到合理、有利的价格和产品。
12.2.4 控制采购
控制采购过程是管理合同双方的合同关系，监控合同工作绩效，管理合同变更。
合同解释是合同管理工作中的重点和难点之一，合同解释应该遵循的几个重要原则是：
1、主导语言原则
2、适用法律原则
3、整体解释原则
4、公平诚信原则
集中合同管理与分散合同管理的比较
1、集中管理：
优点
（1）合同管理工作高度专业化，有利于专业知识的积累。
（2）有利于合同管理人员的职业生涯规划。
（3）不需要在每个项目上重复配置合同管理人员，可以节约资源和资金。
（4）有利于在同一个组织中制定标准化的合同管理制度，并运用于所有项目。
缺点
（1）具体项目不能及时得到所需的合同管理服务。
（2）合同管理服务不能很好针对项目的具体情况。
（3）一个合同管理人员可能要同时关注多个项目，造成应接不暇，有可能导致出错。
（4）合同管理服务不能很好，针对项目的具体情况。
2、分散管理：
优点
（1）每个项目都有专门的合同管理人员。
（2）项目可以及时得到所需要的合同管理服务。
（3）合同管理人员在现场与项目团队成员保持密切接触，可以防止发生合同管理与现场工作脱节的现象。
（4）合同管理人员熟悉项目的具体情况与需求，有利于灵活、有效地提供服务。
缺点
（1）每个项目都要重复配置合同管理人员，造成资源浪费。
（2）各项目之间缺乏统一的合同管理政策。
（3）不利于组织层面上的合同管理专业知识的积累。
（4）项目完工后，合同管理人员就要被解散，不利于他们的职业生涯规划。
12.2.5 结束采购
结束采购过程，旨在结束合同工作，以及当事人之间的合同关系，进行采购审计，并将有关资料收集归档，更新组织过程资产
有两种常见的收尾：
两者的联系在于，都需要进行产品核实，都需要对相关记录（文件）进行更新，整理和归档，都需要更新组织过程资产
两者的不同在于
1、行政收尾，针对项目和项目各阶段，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时，都要进行相应的行政收尾；合同收尾，则针对每个合同，每个合同需要，而且只需要进行一次合同收尾
2、从整个项目来说，合同收尾发生在行政收尾之前。如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先进行合同收尾，再进行行政收尾。
3、行政收尾是由项目发起人（或其授权者）给项目经理签发项目阶段结束，或项目整体结束的书面确认，而合同收尾，则由买方的项目经理或合同管理员向卖方（如承包商）签发合同结束的书面确认。
合同收尾要做的主要工作包括：
1、产品核实
2、可交付成果验收
3、财务结算
4、退还保证金或担保函（如保留金、履约担保）
5、更新合同记录，收集资料，整理和形成合同档案
6、总结合同实施情况，进行采购审计，从独立、公正的第三方角度来总结采购工作的经验教训。
可以把各采购管理过程的主要工作概括为下表
点击右侧图标可编辑内容
规划采购管理 实施采购 控制采购 结束采购 1、编制采购管理计划，做出并记录采购决策 1、发出采购文件，获取卖方应答 1、管理合同关系 1、产品核实与移交 2、编制采购文件 2、评审卖方建议书，选择卖方 2、监督合同绩效 2、开展财务结算，退还合同担保 3、识别潜在卖方 3、授予合同 3、纠偏与变更 3、总结经验与关闭合同
12.3 各过程的输入输出
P246
12.4 各过程的工具与技术
12.4.1 规划采购管理
通过“市场调研”，运用“自制或采购分析”做出自制或采购决策，需要与主要干系人召开“会议”
12.4.2 实施采购
首先发出招标“广告”，在编制投标文件的过程中，潜在卖方可能对招标文件存在疑问，招标方可以通过“投标人会议”来解答。形成会议纪要，作为对招标文件的补遗或澄清，发送给参会的所有潜在卖方
收到投标文件后，招标方就要采用“建议书评价技术”、“分析技术”、“独立估算”和“专家判断”，对投标文件进行评审。有三种常用的评审方式：
1、加权打分法
2、筛选系统
3、独立估算
常用的谈判策略：
1、最后期限
2、自己的权力有限，有决策权的人又不在现场。
3、拖延
4、撤退
5、出人意料
6、公平合理
7、既成事实
坚持这个事情已经是有既定的解决方案了，不需要再讨论
8、红脸白脸
9、还有一些不太好的策略，如撒谎、威胁对方，以不友好的话语攻击对方
注意：实际工作中，通常在编制招标文件的同时，编制独立估算（标底）
12.4.3 控制采购
在控制采购过程中，需要使用“记录管理系统”来记录合同绩效，买方需要使用“检查与审计”，买方需要使用“支付系统”向卖方付款。双方需要使用“合同变更控制系统”来管理合同，买方需要开展“索赔管理”，难预防和处理卖方的索赔
索赔可以分成不同的类别：
1、工期延误索赔
2、赶工索赔
3、变更索赔
4、不利现场条件索赔
5、违约索赔
双方需要使用"报告绩效"这个工具，根据自己收集和卖方提供的各种资料，来整理出关于合同执行情况的工作绩效信息
双方还需要使用"采购绩效审查",对卖方履行合同的能力进行综合评价，以便决定该卖方将来是否有资格来承接类似工作
可能导致合同提前终止的主要情况:
1、一方重大违约，另一方宣布解除合同
2、一方为了自己的方便而解除合同
3、重大情势变更
12.5 疑难问题解答
P253
12.6 本章要点
1、项目采购管理是项目执行组织，从外部获得货物或服务来满足相关项目需要的全过程
2、项目采购管理是围绕合同开展的，包括为签合同做准备、实际签署合同、合同执行和管理，以及合同关门
3、合同是很严肃的、规定当事人权利义务的、有法律约束力的协议，是当事人协商一致的产物
4、合同必须具备一些基本条款，包括标的、数量和质量、价款或酬金、履行合同的时间地点与方式、违约责任等
5、合同成立要经过要约与承诺这两个阶段
6、有三种基本的合同类型，即总价合同、成本补偿合同与工料合同。他们各有优缺点，适用于不同的环境与项目
7、总价合同又有固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同。
8、成本补偿合同，又有成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同、成本加百分比合同
9、项目采购管理通过四个过程来实现：规划采购管理、实施采购、控制采购和结束采购
10、以常见的招标采购作为例子，是四个过程，相当于：确定哪些工作需要招标并编制招标文件和评标标准、进行招标投标并评标与签订合同、进行合同管理、进行合同收尾
11、采购应该尽可能采用竞争性的方法，除非有正当理由使用非竞争性办法
12、在竞争招标中，招标是要约邀请，投标是要约，授标是承诺。在投标商收到授标信时，合同即告成立
13、合同需要根据一些原则来解释：主导语言原则、适用法律原则、整体解释原则、公平诚信原则
14、行政收尾与合同收尾的异同
15、个过程的输入输出、工具技术
16、对项目所需的货物或服务，需要进行自制或外购分析，确认是否需要从外面采购
17、投标人会议的目的：澄清问题，考察现场
18、三种常见评标方法是加权系统、筛选系统与独立估算。它们可以联合使用
19、合同谈判应该关注利益，而非立场，应该使用合适的谈判策略
20、合同是可以变更的，按必须严格按照规定的程序，经当事人双方协商一致
21、有两种常见的争议解决方法：替代争议解决方法（包括调解与仲裁）和诉讼。
22、结束采购，旨在结束合同工作，结束合同当事人之间的合同关系，进行财务审计，并将有关资料收集归档，更新组织过程资产。
第13章 项目干系人管理
13.1 基本概念
项目干系人，是参与项目的有关各方，其利益会受到项目正面或负面影响的任何或个人，以及能对项目活动或结果施加影响的任何组织或个人。通俗地讲，与项目有直接或间接关系的任何组织或个人，都是项目干系人。
项目经理应该以各种方式调动干系人合理参与项目工作：
1、认识评估和利用干系人的知识和技能，促进项目成功。
2、在制定沟通管理计划时，应该切实弄清楚项目干系人对项目信息的需求，并在整个项目声明周期中向他们分发各种必要的项目信息，如关于项目进展情况或项目变更情况的报告，为他们参与项目工作创造条件。
3、鼓励项目干系人参与项目制约因素与假设条件的鉴别工作，参与项目计划编制工作，
13.2 项目干系人管理的发展
13.2.1 PMBOK指南中的发展
13.2.2 PMP考试大纲中的发展
13.3 主要项目干系人
13.3.1 项目发起人
项目发起人是为项目提供资金和其他重要资源的人。
1、发起人应该对项目及其产品提出了一些最重要的要求
2、可以亲自起草项目章程，或授权项目经理起草
3、可以亲自签发项目章程，或授权项目执行组织高级管理层签发
4、与其他重要项目干系人一起验收项目产品
5、宣布项目关门
13.3.2 高级管理层
高级管理层是项目执行组织中高于项目经理的管理者的集合
作为项目经理的上级高级管理层，不必是项目管理方面的专家，但至少要了解项目管理，支持项目管理工作。从组织层面来讲，高级管理层应该：
1、把有关工作组织成合适的项目，以便能够当作项目来做
2、创造并维持一个良好的项目管理环境，使员工有条件用项目管理方法
3、建立项目管理办公室，促进项目管理的有效开展。
4、接受发起人的授权，委派项目经理，签发项目章程
5、鼓励各项目干系人，尽早表达和讨论对项目的要求。
6、允许项目团队有足够的时间制定项目计划。
7、决定项目范围、时间、成本和质量之间的平衡点，决定这四个分目标之间的优先顺序
8、审批高层次项目计划和会影响项目章程的变更请求
9、支持项目，获得必要的资源
10、拒绝在项目经理控制（权力）之外的项目冲突和变更，保护项目免受外来干扰
11、确认管理层所需要的报告的种类、格式、内容和报送时间，并严格遵守。
13.3.3 客户
客户是项目产品的使用者，既包括直接使用者，也包括间接使用者
项目发起人或高级管理层在起草和签发项目章程时，就必须确定谁是本项目的客户，了解客户对项目的重要利益追求。
众多项目干系人之间有利益冲突。发起人、管理层或项目经理应该尽力协调干系人之间的利益冲突。
13.3.4 项目经理
项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。
项目发起人或高级管理层应该尽早指定项目经理
项目发起人或高级管理层应该在项目章程中，赋予项目经理管理项目的权责。
项目经理应该积极、主动地工作，而不是消极、被动的工作。
项目经理，控制着项目，但不一定控制着资源。
项目经理作为一个整合者，应该在更大程度上是一个通才，而不是一个专才。
项目经理应该：
1、负责组建、建设和管理项目团队，包括招募团队成员，分配成员角色和职责进行团队建设，评价个人与团队工作绩效，不断提高团队业绩。
2、负责项目计划的编制。
3、按项目计划执行和监控项目工作分析和报告项目的执行情况、发展趋势，并解决执行过程中出现的各种问题。
4、与所有项目干系人进行有效沟通，维护与干系人之间的关系。
5、按项目计划开展项目收尾工作，把项目关门。
6、组织项目团队，收集工作流程、工作模板和工作数据，总结经验教训，并把所有这些归入组织过程资产。
13.3.5 项目管理团队与项目团队
在项目启动阶段，项目发起人或管理层指定项目经理
狭义上的项目团队，从事具体项目活动，完成相应工作包。
13.3.6 职能经理和职能部门
职能部门通常是项目所需，专业技术和专业人才的蓄水池。
在矩阵式组织中，项目经理与职能经理的分工，可以参照一个大的原则来进行，即：
1、项目经理负责：、做什么？什么时候做？为什么要做？你多大的代价来做？
2、职能经理负责：由谁来做？怎么做？
针对某个具体项目，职能经理应该：
1、参与项目启动工作，参与制定项目目标，参与项目计划的编制和审批工作
2、以项目经理就项目所需的资源进行协商，分派具体人员到项目上去
3、就自己部门的专业领域，向项目提供技术支持
4、告知项目经理可能影响到本项目的其他项目，或工作的情况
13.3.7 卖方和合作伙伴
通过合同为项目提供货物、服务或其他成果的人，就是卖方。
合作伙伴与项目执行组织之间通常也有协议，但不是卖方与买方的关系
13.4 实现过程
13.4.1 概述
项目干系人管理，通过以下四个过程来实现：
1、识别干系人
2、规划干系人管理
3、管理干系人参与
4、控制干系人参与
可以概述为：弄清楚有哪些干系人及其基本情况，策划将如何管理他们实际与他们打交道，监督干系人管理工作，并提出变更请求
13.4.2 识别干系人
1、尽早识别干系人
2、在整个项目生命周期中，要持续不断的识别干系人。
3、全面识别干系人
4、需要众多人的参与
13.4.3 规划干系人管理
规划干系人管理旨在基于当事人分析的结果，制定干系人管理策略和措施，以便将来有效调动干系人合理参与项目工作，支持项目工作。
干系人管理计划中至少要包括以下内容：
1、来自干系人登记册的信息，如看戏人的名称和类别
2、感谢人参与评估矩阵
3、项目将给干系人带来的影响，以及干系人对项目的可能影响
4、各干系人之间的关系，及其相互影响
5、将要采取的管理策略和措施，以提高积极响应，削弱消极影响
6、感谢管理计划，更新的频率和方法
13.4.4 管理干系人参与
1、本过程旨在根据干系人管理计划，通过沟通及其他方法，实实在在地与干系人打交道，引导干事人合力参与项目，并解决实际出现的干线之间的问题，以便满足干系人的需求和期望
13.4.5 控制干系人参与
做一个监控过程，控制干线参与过程与其他具体监控过程类似。
这个过程所导致的组织过程，资产更新与管理干系人参与、管理沟通过程的组织过程资产更新完全相同。
以下资料都需要归入组织过程资产：
1、发给干系人的各种通知
2、发给干系人的各种工作绩效报告
3、向干线汇报项目情况时所用的项目演示资料
4、所收到的干系人对项目的意见
5、经验教训总结
6、其他有关项目资料
13.5 各过程的输入输出
P266 图13-2
下列各点有助于理解和记忆一个过程的输入输出：
1、根据项目章程，识别干系人，编制干系人登记册。
2、根据项目管理计划中已有的分项管理计划，以及干系人登记册，编制干系人管理计划
3、在管理干系人参与过程中，需要根据干系人管理计划，和沟通管理计划，实际与干系人打交道。
4、在控制干系人参与过程中，需要根据项目管理计划和项目文件来分析，体现在工作绩效数据和问题日志中的干系人参与项目的实际情况，形成工作绩效数据，如某个干系人参与程度没有达到所需要的要求。也可以提出变更请求
13.6 各过程的工具与技术
13.6.1 识别干系人
要通过会议，运用专家判断和干系人分析技术，进行按键识别和分析
感谢人分析，要尽量全面、系统和深入，常用到三种方格模型：
权力/利益方格
权力/影响方格
影响/作用方格
凹陷模型
13.6.2 规划干系人管理
本过程的工具包括会议、专家判断和分析技术，与识别干系人过程的工具很相似，与规划过程管理、规划成本管理的过程工具完全一致
但是人参与项目的五种程度：
1、无知型
2、抵触型
3、中立型
4、支持型
5、领导型
13.6.3 管理干系人参与
本过程就是实际干系人打交道，获得他们对项目的参与与支持
13.6.4 控制关系人参与
在本过程中，需要借助信息管理系统，收集并分析干线管理有关的数据、资料和报告。
13.7 疑难问题解答
13.8 本章要点
1、与项目有直接或间接关系的任何组织或个人，都是项目干系人。应尽量把项目干系人的范围想得宽一些
2、项目干系人参与和支持项目工作，对项目成功至关重要
3、项目发起人是项目资金的提供者。高级管理层是项目执行组织中高于项目经理的项目制的管理者的集合。客户是项目产品的直接和间接使用者
4、项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队，去实现项目目标的个人。他是项目的唯一责任点
5、项目管理团队是项目团队中直接从事项目管理工作的人的集合。项目团队可以是狭义、广义或者是中观层面的
6、职能经理是项目所需要专业人才和专业技术的掌控者负责解决项目的专业技术工作由谁做、怎么做
7、项目干系人管理的实现过程：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与
8、要尽可能全面、尽可能早地识别项目干系人
9、干系人管理计划的内容与沟通管理计划的内容，存在大量交叉
10、与干系人打交道的过程中，需要动态记录问题，形成问题日志
11、个过程的输入输出、工具技术
12、干系人分析的常用模型：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型
13、干系人参与项目的五种程度：无知型、抵触型、中立型、支持型、领导型
14、要尽早、积极的识别和管理负面干系人