导图社区 2024一建管理第2章
本导图的主要目的冒在学习一建管理的同时，将已学到的知识点分享与大家进行参考。希望在各位前辈的指导下共同进步。
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第2章建设工程项目管理相关体系标准
2.1质量、环境、职业健康安全管理体系
2.1.1质量管理体系
1.质量管理体系核心标准
《质量管理体系基础和术语》——ISO9000
《质量管理体系要求》——ISO9001
《质量管理组织的质量实现持续成功指南》——ISO9004
2.质量管理体系关键要素
（1）组织机构
（2）过程(①顾客导向过程、②支持过程、③管理过程）
（3）程序（要求保持的程序文件：质量管理体系的范围、质量方针、质量目标;要求保留的程序文件……）
（4）资源
3.质量管理基本原则
（1）以顾客为关注焦点
（2）领导作用
（3）全员积极参与
（4）过程方法
（5）改进
（6）循证决策——基于数据和信息的分析和评价的决策。
（7）关系管理
顾客领导全员过程决策改进关系
4.质量管理的核心
（1）过程控制
（2）全员参与
（3）持续改进
2.1.2环境管理体系
1.环境管理体系标准分类
（1）按体系标准性质分类：基础标准、管理标准和技术标准。
（2）按体系标准功能分类：组织评价标准和产品评价标准。
2.环境管理体系核心标准
《环境管理体系要求及使用指南》——ISO14001
《环境管理体系通用实施指南》——ISO14004
《环境管理体系分阶段实施的灵活方法指南》——ISO14005
3.环境管理体系的基本理念
（1）持续改进。
（2）法律合规。
（3）风险管理。
（4）绩效评估。
（5）沟通与参与。
（6）资源管理。
（7）培训和意识。
4.环境管理体系的核心内容
《环境管理体系要求及使用指南》GB/T24001-2016包括以下10部分内容：①范围;②规范性引用文件;③术语和定义;④组织所处环境;⑤领导作用;⑥策划;⑦支持;⑧运行;⑨绩效评价;⑩改进。④~⑩为核心内
（1）组织所处环境
①理解组织及其所处的环境；
②理解相关方的需求和期望；
③确定环境管理体系的范围；
④环境管理体系。
（2）领导作用——处于核心地位。领导作用包括三方面内容：
①领导作用和承诺;
②环境方针;
③组织的角色、职责和权限。
（3）策划：
①应对风险和机遇的措施;
②环境目标及其实现的策划。
（4）支持：
①资源;②能力;③意识;④信息交流;⑤文件化信息。
（5）运行：
①运行策划和控制;
②应急准备和响应。
（6）绩效评价：
①监视、测量、分析和评价；
②内部审核；
③管理评审。
（7）改进：
①总则;②不符合和纠正措施;③持续改进。
2.1.3职业健康安全管理体系
1.职业健康安全管理体系标准的特点
（1）系统化管理机制。
（2）法制化和规范化管理手段。
（3）广泛的适用性。
（4）遵循自愿原则。
（5）与其他管理体系兼容。
（6）应用的灵活性。
（7）强调预防为主和持续改进。
2.职业健康安全管理体系标准要素
《职业健康安全管理体系要求及使用指南》GB/T45001-2020除明确范围、规范性引用文件、术语和定义外，还对组织所处环境、领导作用和工作人员参与、策划、支持、运行、绩效评价、改进等方面提出要求。——与环境管理体系标准要素基本一致。
3.职业健康安全管理体系应用要求
（1）依法依规
（2）风险优先
（3）员工参与
（4）持续改进。
2.1.4卓越绩效管理
《卓越绩效评价准则》GB/T19580-2012的核心是通过质量管理来实现企业经营的卓越管理。质量管理体系标准属于“符合性评价”标准。
《卓越绩效评价准则》GB/T19580-2012属于“成熟度评价”标准。
1.卓越绩效管理特点
更好
（1）从追求产品和服务质量转为追求核心竞争力。
（2）聚焦组织经营结果。
（3）关注比较优势和竞争能力的提升。
2.卓越绩效管理基本理念
（1）说明组织驱动力的基本理念。
高层
①远见卓识的领导。②战略导向。③顾客驱动。
（2）阐明组织经营行为的基本理念。
①社会责任。②以人为本。③合作共赢。
（3）提供组织运行方法和技术的基本理念。
具体
①重视过程与关注结果。
②学习、改进与创新。
③系统管理。
可以分类区分
3.卓越绩效评价准则框架
4.卓越绩效评价要素
（1）领导。
（2）战略。
（3）顾客与市场。
（4）资源。
（5）过程管理。
（6）测量、分析和改进。
（7）结果。
5.建筑企业实施卓越绩效管理的措施
1）发挥领导带头作用，强化卓越意识
2）坚持战略导向，统领管理活动
3）坚持顾客导向，提高顾客满意度
4）履行社会责任，成为卓越企业公民
5）重视过程管理，从多个维度关注结果
2.1.5全面一体化管理
1.建立全面一体化管理体系的可行性
1）相关管理体系标准的基本逻辑思想相同
2）相关管理体系标准的运行模式大致相同
3）相关管理体系标准的框架结构较为相似
2.建立全面一体化管理体系的作用：
①简化工作程序;
②避免交叉重叠;
③明确管理职责;
④精简程序文件;
⑤理顺管理接口;
⑥降低生产成本;
⑦提高工作效率;
⑧追求卓越绩效。
3.建筑企业建立全面一体化管理体系应具备以下条件：
①初步确定了方针目标;
②基本确定了管理体系的主要过程及其需要开展的主要活动;
③明确了组织机构设置或调整的方案;
④已完成组织职能的再分配。
4.全面一体化管理体系文件的编制原则
（1）系统协调原则。
（2）合理优化原则。
（3）操作可行原则。
（4）证实检查原则。
5.全面一体化管理体系文件的编制程序
（1）企业新建立管理体系时的文件编制程序。
一般按管理手册（含管理方针）、程序文件、工作指导书和记录的顺序进行编制。也可在分析管理体系的基础上，列出体系文件总表，然后根据实际需要，先编制急用的程序文件和工作指导书，最后再完善管理手册及其他文件。
管城书记
（2）企业整合既有管理体系时的文件编制程序。
在着手编制全面一体化管理体系文件之前，首先应完成两项工作：一是在调查现行管理体系文件的基础
上，制定全面一体化管理体系文件的编制计划;二是制定全面一体化管理体系文件的编写指南或范例，规定管理体系文件的体例及格式。
2.2风险管理与社会责任管理体系
2.2.1风险管理体系
《风险管理指南》GB/T24353-2022采用“三轮”形式概括了风险管理的原则、框架和过程。
2.2.2社会责任管理体系
1.社会责任原则
（1）担责。
（2）透明。
（3）合乎道德的行为。
（4）尊重利益相关方利益
（5）尊重法治。
（6）尊重国际行为规范。
（7）尊重人权。
2.社会责任核心主题和议题
3.社会责任管理体系实施方式
组织为证实其符合社会责任管理体系标准，可通过以下方式来实现其愿望：
（1）开展自我评价和声明;
（2）寻求组织的利益相关方（如顾客）对其符合性进行确认;
（3）寻求组织的外部机构对其自我声明进行确认;
（4）寻求外部组织对其社会责任管理体系进行认证或注册。
4.社会责任报告的编写和发布原则
（1）完整全面。
（2）客观准确。
（3）明确回应。
（4）及时可比。
（5）易读易懂。
（6）获取方便。
4.社会责任与ESG（环境、社会、治理）的异同
（2）社会责任与ESG也存在一些差异：
一是侧重点不同，社会责任更加注重“性质”体现，多用来体现企业发展理念或价值导向；ESG更加注重“量值”体现，多用来反映企业在ESG方面所取得的具体实效;
二是对企业发展的作用及意义不同，社会责任传播属性更强，更注重口碑建立及品牌推广，而ESG与投融资等关系更为密切。
2.3项目管理标准体系
2.3.1项目管理标准及价值交付
1.国际项目管理标准
（1）《项目管理知识体系指南（PMBOKGuide）（第7版）》不再沿用过去的基本过程组和知识领域架构，而是提出了基于价值交付的12项原则和8个绩效域。
（2）国际项目管理协会（IPMA）的能力基准
IPMA制定的个人能力基准（IPMAICB）和组织能力基准（IPMAOCB）。个人能力基准也是IPMA考核认证国际项目管理专业人士的主要标准。
①个人能力。个人能力是指知识、素质、思维、技能以及在某些方面取得成功的相关经验的集合。IPMAICB4.0将个人能力分为如下3个维度：
A.环境能力；
B.行为能力；
C.技术能力。
②组织能力。IPMAOCB将组织的项目管理能力分为如下5项：
A.PP&P治理；
B.PP&P管理；
C.PP&P组织一致性；
D.PP&P资源；
E.PP&P人员能力。
（3）国际标准化组织（ISO）的项目管理系列标准。
2.我国工程项目管理标准
（1）《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2017主要内容：
②项目管理流程。
项目管理流程应包括启动、策划、实施、监控和收尾过程，各个过程之间相对独立，又相互联系。
④项目管理责任制度。
项目管理责任制度应作为项目管理的基本制度。项目经理责任制应是项目管理责任制度的核心内容。
⑥项目管理策划。
项目管理策划应由项目管理规划策划和项目管理配套策划组成。
项目管理策划应遵循下列程序：
A.识别项目管理范围；
B.进行项目工作分解；
c.确定项目实施方法；
D.规定项目需要的各种资源；
E.测算项目成本；
F.对各个项目管理过程进行策划。
⑧合同管理。
项目合同管理应遵循下列程序
A.合同评审；
B.合同订立；
c.合同实施计划；
D.合同实施控制；
E.合同管理总结。
合同订立前，企业应进行合同评审。
合同评审应包括：
A.合法性、合规性评审;
B.合理性、可行性评审
c.合同严密性、完整性评审
D.与产品或过程有关要求的评审
E.合同风险评估。
⑩风险管理。
项目风险管理应按下列程序进行：
A.风险识别;
B.风险评估
C.风险应对
D.风险监控。
（2）《建设工程施工项目经理岗位职业标准》T/CCIAT0010-2019主要内容：
①施工准备管理。施工准备包括施工组织准备、施工技术准备、施工现场准备和施工资源准备。
②施工过程管理。
③竣工验收与结算管理。
④工程项目管理总结评价。
3.价值交付
价值驱动型项目管理是项目管理的发展趋势。
1）价值交付系统
《项目管理知识体系指南（第7版）》提出，一个符合组织战略的价值交付系统可有多种组件，包括项目组合、项目群、项目、产品和运营，可以单独或共同使用多种组件来创造价值，这些组件共同组成一个符合组织战略的价值交付系统。
价值交付系统需要考虑以下内容：
（1）创造价值。
（2）组织治理体系。
（3）与项目有关的职能。
（4）项目环境。
（5）产品管理考虑因素。
2.3.2项目群与项目组合管理
1.项目群含义。项目群是由一组相关项目群组件所形成的临时结构。其中，项目群组件是指组成项目群的项目、子项目群或其他相关工作。一个项目群应至少由两个项目群组件组成。
2.项目群特征。项目群可以是战略性的、变革性的或经营性的。项目群具有以下特征：
①项目群由具有相互依存和相互关联的项目群组件构成;
②项目群为利益相关方提供收益，并帮助实现战略目标或经营目标;
③项目群具有复杂性和不确定性，需要加以管理来尽可能减少复杂性和不确定性。
3.项目群管理先决条件。
①项目群管理必要性评估。
②项目群管理一致性要求。
在组织层级上，系统、程序与过程要达到一致。项目群管理宜与管理组织和项目组合保持一致性。③项目群角色和责任划分。
关键角色和责任者包括：项目群发起人、项目群经理及项目群管理团队。
4.项目群管理实施要点
（1）项目群建立。
（2）项目群整合。
（3）项目群管理实践。
（4）项目群控制。
（5）收益管理。
（6）项目群收尾。
项目群可收尾的原因包括但不限于：
①已实现项目群收益;②不再需要协调管理相关组件;③不可能或不需要实现原定收益。
5.项目组合管理实施要点
（1）明确项目组合的定位。
（2）识别潜在的项目组合组件。
（3）制定项目组合计划。
（4）评估筛选项目组合的组件。
（5）确认项目组合与战略目标的一致性。
（6）项目组合与绩效评估及汇报。
（7）平衡和优化项目组合。
考前看看就行
