导图社区 范围管理
这是一篇关于范围管理的思维导图，主要内容包括：监督和控制，规划过程组。知识点系统且全面 ，欢迎收藏！
这是一篇关于整合管理的思维导图，主要内容包括：一、制定项目章程，四、管理项目知识，三、指导与管理项目工作，二、制定项目管理计划，五、监控项目工作，七、结束项目或阶段，六、实施整体变更控制。
这是一篇关于进度管理的思维导图，主要内容包括：四、估算活动持续时间，一、规划进度管理，三、排列活动顺序，二、定义活动，五、制定进度计划，六、控制进度。
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范围管理
规划过程组
定义和作用
是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
规划范围管理
定义
是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
输入
1、项目章程 2、项目管理计划（质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
工具
1、专家判断 2、会议 3、数据分析（备选方案分析）
输出
1、范围管理计划
制定项目范围说明书 根据详细项目范围说明书创建WBS 确定如何审批和维护范围基准 正式验收已完成的项目可交付成果 根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
2、需求管理计划
需求+指标+配置
如何规划、跟踪和报告各种需求活动 配置管理活动 需求优先级排序过程 测量指标及使用这些指标的理由 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等
收集需求
是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。
是为定义产品范围和项目范围奠定基础。
1、项目章程 2、项目立项文件 3、协议 4、事业环境因素 5、组织过程资产 6、项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划） 7、项目文件（假设日志、经验教训登记册、干系人登记册）
1、专家判断
2、数据收集
头脑风暴：集思广益，各抒己见
访谈：1对1，1对多
焦点：预定 主题专家
问卷调查：时间快，受众多样化
标杆对照：实际或计划之间的比较
3、数据分析
文件分析
4、决策
投票
独裁型决策制定：一个人负责决策
多标准决策分析：借助决策矩阵EMV，用系统分析方法建立
5、数据表现
亲和图：分组
思维导图：共性与差异
6、人际关系与团队技能
名义小组技术：促进头脑风暴的一种技术 ，投票/排序/评审
观察/交谈
引导：跨职能
7原型法
需求文件
概念：是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件
需求文件：项目具有渐进明细的特点，一开始，可能只有概括性的需求，然后随着信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。
业务需求：整个组织的高层级需求 干系人需求：干系人的需求。 解决方案需求：满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须 具备的特性、功能和特征 过渡需求：从当前状态过渡到将来状态所需的最先进能力； 项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件； 质量需求：确认项目可交付成果，项目需求实现的任何条件或标准。
干系人过度业务 解决项目质量
需求跟踪矩阵
内容：业务需求、机会、目的和目标； 项目目标； 项目范围和WBS可交付成果； 产品设计； 产品开发； 测试策略和测试场景； 高层级需求到详细需求等。
子主题
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。 记录每个需求的相关属性，包含唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态和状日期。
定义范围
是制定项目和产品详细描述的过程
是描述产品、服务或成果的边界和验收标准
在整个项目期间多次反复开展
1、项目章程 2、项目管理计划（范围管理计划） 比较粗 3、项目文件（假设日志、需求文件、风险登记册） 4、事业环境因素 5、组织过程资产
1、专家判断 2、数据分析（备选方案分析） 3、决策（多标准决策分析） 4、人际关系与团队技能（引导 ） 5、产品分析
1、项目范围说明书 详细
1、产品范围描述；2、可交付成果；3、验收标准；4、除外责任 5、假设条件；6、制约因素；7、项目范围、目标、需求、边界等
2、项目文件更新（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、干系人登记册）
创建 WBS
是把项目可交付成果和项目工作分解成较小更易于管理的组件的过程。
用是为所要交付的内容提供架构
1、项目管理计划（范围管理计划） 2、项目文件（项目范围说明书、需求文件）
3、业务环境因素 4、组织过程资产
2、分解
分解活动的步骤 “别排姐配合”
1、识别和分析可交付成果及相关工作；
2、确认WBS的结构和编排方法；
3、自上而下逐层细分分解
4、为WBS组成部分制定和分配和标识编码；
5、核实可交付成果分解的程度是否恰当
分解应该注意 以下几个方面
1、WBS必须是面向可交付成果的：
2、WBS必须符合项目范围：（技术+管理）必须100%分解。
3、WBS的底层应该支持计划和控制；WBS并非一成不变的
4、WBS中的元素必须 有人负责，而且只有一个人负责
5、WBS的指导。作为指导而不原则，WBS应该控制在4~6层。
6、WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
7、WBS应该包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
1、范围基准
1、范围说明书
项目范围、可交付成果、假设条件和制约因素
2、WBS
工作分解 结构每向下分解 一层，代表对项目工作理详细的定义。自上而下分解
3、工作包
最低层的工作单元有独特标识，每个工作包都是一个管理控制点， 每个工作包只与一个控制账户关联
4、规划包
低于控制账户而高于工作包，工作内容已知，但详细进度活动未知。 一个控制账户可以包含一个或多个规划包
5、WBS字典
针对 WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件
2、项目文件更新（假设日志、需求文件）
监督和控制
确认范围
控制范围
