第五章 员工选聘与面试

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第五章 员工选聘与面试

• 第一节 员工招聘概述
  • 一、 员工招聘的含义
    • 定义：员工招聘是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。
    • 招聘是一个系统过程，包括内部招聘和外部招聘两种
    • 有效招聘要实现人、职位、组织的最佳匹配。
  • 二、招聘的原则
    • （一）公开、公平原则
    • （二）竞争、全面原则
    • （三）能级、择优原则
    • （四）低成本、高效率原则
  • 三、招聘流程的系统模型设计
    • 招聘决策
    • 人员招募
    • 人员甄选
    • 人员录用
    • 招聘评估
    • 决招选用评
• 第二节 招聘策划
  • 一、招聘规划的设计内容
    • （一）拟招聘人数的确定
    • （二）招聘标准
      • 必备条件和择优条件
    • （三）招聘经费预算
      • 直接费用和间接费用
    • 人标费
  • 二、 招聘策略
    • （一）招聘地点策略
      • 选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动的范围、组织的位置、劳动力市场的状况及招聘成本等因素
      • 一般招聘地点选择的规则是：
        • １全国乃至世界范围招聘组织所需的高级管理人才或专家教授。
        • ２在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才。
        • ３在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人
    • （二）招聘时间策略
      • 在出现工作空缺之前，必须仔细确定每个招聘步骤可能占用的时间，以便决定填补空缺职位需要花费的全部时间。
    • （三）招聘渠道和方法的选择
      • 选择哪种方法进行招聘，是根据劳动力市场、职位性质、组织规模等具体情况而定
    • （四）组织宣传策略
  • 三、 招聘团队的组建
    • （一）对招聘者个人素质的要求
      • 良好的个人品质与修养——热情、公正、认真和诚实
      • 具备多方面的能力——表达能力；观察能力；协调和交流的技巧；自我认知能力
      • 广阔的知识面和相应的技术要求
    • （二）招聘团队的领导责任
      • 在现代企业中，人力资源管理越来越依赖于全体经理的合作
    • （三）组建招聘团队的原则
      • 知识互补
      • 能力互补
      • 气质互补
      • 性别互补
      • 年龄互补
      • 知能气 性别龄
• 第三节 招聘渠道与招聘方法的选择
  • 一、内部招聘的途径与方法：
    • 内部招聘的途径:
      • 内部提升
      • 内部调动
      • 工作轮换
      • 返聘
      • 提调换返
    • 内部选拔的方法
      • 管理与技能档案
      • 职位公告
      • 职位竞标
        • 一种允许那些自己认为已经具备职位要求的员工申请公告中工作的自荐技
    • 内部选拔的优点
      • 员工的积极性和绩效都会提高；
      • 人员流失的可能性比较小；
      • 提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑
      • 节约费用
      • 保持组织内部的稳定性
      • 减少识人用人的失误
      • 积绩高人流少、提高忠制定远 节约费保持稳、减少用人失误
    • 内部选拔的缺点
      • 被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性
      • 在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派
      • 导致近亲繁殖
      • 可能引发组织高层领导的不团结
      • 缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力
      • 万一从外部招聘，员工会抵制
  • 二、外部招聘的渠道：
    • 外部招聘包括以下六种主要形式：
      • 广会校介网员
      • 招聘广告
        • 使用招聘广告需要注意两点：媒体的选择；广告的结构
        • 媒体选择有：
          • 报纸、杂志、广播电视、其他印刷品
        • 广告遵循AIDA原则：
          • A，即attention，广告要吸引人注意；
          • I， 即interest， 广告要激起人们对空缺职位的兴趣；
          • D，即desire, 广告要唤起人们应聘的愿望；
          • A，即action， 广告要促使人们能够采取行动
      • 招聘会
        • 参加招聘会的主要程序
          • 准备展位
          • 准备资料和设备
          • 招聘人员的准备
          • 与有关的协作方沟通联系
          • 招聘会的宣传工作
          • 招聘会后的工作
      • 校园招聘
        • 优点：
          • 是高素质人员比较集中的地方；
          • 是专业人员和技术人员的重要来源；
          • 招聘录用手续相对简便；
          • 毕业生充满活力、可塑性强。
        • 缺点:
          • 许多毕业生有多手准备
          • 毕业生缺乏工作经验，对工作和职位有过高期望
          • 学生气重，工作上有欠缺
          • 流动率较高
          • 成本比较高，花费的时间比较长
      • 人才中介机构 （就业机构、猎头公司）招聘
        • 一类为：劳动力市场、职业介绍所：招聘的是一般人员，
        • 另一类为猎头公司: 招聘是高级热门人才
      • 网络招聘
        • 网络招聘与传统招聘方式的比较分析
          • 第一，招聘成本分析
          • 第二，时间投入分析
          • 第三，招聘效果分析
        • 网络招聘的优点：
          • 获得更大规模的求职者储备库；
          • 对技术性强的工作，获得的应聘者素质较高
          • 适应性强，不受时间、地域和场所等条件限制
          • 成本低，节约了大量费用及招聘者的精力和时间
      • 员工推荐
    • 外部招聘的优缺点：
      • 优点:
        • 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
        • 能够为组织带来新的活力
        • 可以通过外部招聘为组织树立良好的形象
        • 可以规避涟漪效应产生的各种不良反应
      • 缺点:
        • 外聘人员不熟悉组织的情况
        • 组织对应聘者的情况缺乏深入的了解
        • 对内部员工的积极性造成打击
        • 招聘成本高
  • 三、招聘渠道、方法与职位匹合度的有效性评价
    • 组织具体选择哪种招聘方式很大程度上取决于”组织以往的经验“
    • 对于不同工作岗位应该采用不同的招聘渠道；
• 第四节 筛选与测试
  • 一、 测试工具的信度和效度
    • （一）信度（可靠性）
      • 员工录用测评的信度指的是测评的稳定性和一致性；
      • 即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基本相同的； 在不同的时间用同样的测试方法去衡量同一个人，得到的结果也是基本相同的，不能因测量的时间、地点和主考官的变化而变化
    • （二）效度（有效性）
      • 效度是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。
      • 效度的两种方法：
        • 效标效度——效标效度是通过测试分数（测试因子）与工作绩效 （效标）相关性来证明测试是有效的一种效度类型。
        • 内容效度——就是要证明在人员测试中所设计的项、所提出的问题或者所设置的难题，在多大程度上能够代表实际的工作情景或反映出在实际工作中所存在的典型问题
  • 二、员工筛选方法的比较分析
    • 定义：筛选又称为人员甄选，是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和选择的过程
    • 主要方法包括：
      • 推背笔心 简评面样
      • （一）背景调查
        • 教育背景
        • 工作经历
        • 个人品质
        • 工作能力等
      • （二）推荐信或证明信
      • （三）工作申请表和简历
        • 是最为古老和运用最为广泛的筛选技术，一般用于初步筛选
      • （四）笔试
      • （五）心理测试
        • 定义：是指通过一系列的科学方法业测量被测试者的能力和个性等方面的一种方法。
        • 应用心理测试法的基本要求：保护隐私，程序要严格，测试结果不是唯一确定依据。
        • 心理测试包括：
          • 人格测试：16 类
          • 兴趣测试： 6 类
          • 能力测试：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。
          • 情境模拟测试：概念、特点、分类、优点
      • （六）工作样本测试
        • 定义：是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来 作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。
        • 步骤：
          • 首先要挑选出职位中的关键任务；
          • 让应聘者来完成这些任务，同时由测试者对他们的表现进行检测并记录下任务的执行情况；
          • 由测试者对应聘者的表现和工作完成情况作出评价。
      • （七）面试
        • 定义：面试是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法。面试是筛选中使用最广泛的一种技术。
        • 优点：
          • 面试官可以判断求职者是否具有热诚和才智，还可以评估求职者的仪表及情绪控制能力等；
          • 是一种双向沟通的过程；
          • 考察的内容相对灵活。
        • 面试的程序：
          • 面试前的准备：确定面试目的，面试问题、面试时间、地点等。
          • 实施面试：观察
          • 结束面试
          • 回顾面试：检查、评分
        • 面试的种类：
          • 按照面试的结构化程度分为：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试
      • （八）评价中心
        • 评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估
        • 它使用多种测评技术，通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价，评价者们将各自的评价结果集中在一起进行讨论，以达成一致或用统计方法对评价结果进行汇总，得到对求职者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或变量来进行的。
        • 评价中心技术主要包括：
          • 文件筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。
          • 其中最常用的是文件筐测验、无领导小组讨论和案例分析。
        • 评价中心的优点：
          • 信度和效度高
          • 集人员测评与人员培训为一体，扩大了测评的功能和用途
        • 评价中心存在的问题：
          • 与其他测评方法相比，评价中心的测评费用较高
          • 操作难度大
          • 可能存在草率运用评价程序或运用不当的问题
  • 三、作出录用决策与人员就位
    • 对职位所要求的各项能力进行系统化评估与比较
    • 录用标准要恰到好处
    • 作出录用决策
    • 留有备选人名单
    • 签订劳动合同与职前适应性培训
• 第五节 评估与审核
  • 一、招聘经济成本的核算与评估
    • 一）历史成本的核算
      • 招募成本：总成本/单位成本
      • 选拔成本
      • 录用成本
      • 安置成本
      • 适应性培训成本
    • 二）离职成本的核算
      • 离职前的面谈费用
      • 与离职有关的管理活动费用
    • 三）重置成本的核算
      • 新聘员工的补充费用
      • 新聘员工的培训费用
      • 指派员工进行指导或训练费用
  • 二、招聘时间成本的核算与评估
    • （一）反应时间
    • （二）定岗时间
    • （三）到岗时间
  • 三、录用人员评估指标体系
    • （一）录用比＝录用人数／应聘人数× １００％
    • （二）招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数 × １００％
    • （三）应聘比＝应聘人数／计划招聘人数 × １００％
    • （四）录用成功比＝录用成功人数／录用人数 × １００％
  • 四、招聘投资收益分析
    • （一）员工招聘投资总收益的预测方法
    • （二）员工招聘投资总成本的计算方法
    • （三）员工招聘投资净收益的计算方法
    • （四）员工招聘投资收益率的计算方法