第七章 职业生涯规划与管理

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第七章 职业生涯规划与管理

• 第一节 职业生涯设计概述
  • 一、 职业、职业类型与职业生涯
    • （一）职业的概念
      • 人为维持自己生计，同时实现社会联系和自我价值而进行的持续的活动方式
      • 现代意义上的职业，至少要具有３个特性：社会性、连续性、经济性
    • （二）职业的类型和相应的职业：
      • 职业类型：数据、观念、人、事物为对象的为4种类型职业；
    • （三）职业生涯的概念
      • 职业生涯：指一个人终生连续性的职业经历，特别是职位的变动及工作理想实现的整个过程； 包括：时间、范围和深度三个维度。
      • 职业经历包括：职位、工作经验和工作任务，受到员工价值观、需要和情感的影响
  • 二、职业生涯设计
    • （一）职业生涯设计的概念
      • 定义：组织或者个人把个人发展与组织发展相结合， 对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划
      • 职业生涯设计是一个有机的、动态的，逐步展开的过程。
    • （二）对职业生涯设计的理解
      • 职业生涯设计从个人和企业两个角度来理解
      • 第一，员工根据个人的职业动机、企业发展的需要和社会环境的变化，设计了适合个人成长、发展特点的职业生涯，被称为个人职业生涯设计
      • 第二，企业人力资源管理与开发部门根据员工个人的特点和发展的方向及兴趣，制定与组织需求和发展相结合的有关员工个人的职业成长、发展的计划，被称为员工职业生涯管理
    • （三）职业生涯设计的负责人
      • 职业生涯设计涉及到员工本身、上级主管和组织，完整的职业生涯设计应是三者共同努力来完成。
      • 三者都有其具体的责任
        • 员工本人负主要责任
        • 上级主管提供支持、建议和反馈，起到顾问、评价者、教练和指导者作用
        • 组织是制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，改善环境和创造条件，以便员工制定职业生涯设计
  • 三、职业生涯设计的作用
    • （一）职业生涯设计对个人的作用
      • 帮助个人确定职业发展目标
      • 鞭策个人努力工作
      • 引导员工发挥潜能
      • 评估工作成绩
    • （二）职业生涯设计对企业的作用
      • 保证企业未来人才的需要
      • 使企业留住优秀人才
      • 使企业人力资源得到有效开发
• 第二节 职业生涯基本理论
  • 一、职业发展阶段理论
    • 萨珀的职业发展阶段理论从终生发展角度出发，将人生分为
      • （一）职业探索性阶段
      • （二）立业与发展阶段
      • （三）职业维持阶段
      • （四）职业衰退阶段
      • ”成“探立维衰
  • 二、职业锚理论
    • （一）职业锚的含义: 职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心
      • 职业锚由美国著名的职业指导专家施恩教授提出
    • （二）职业锚的类型:
      • 技术智能型职业锚
      • 管理型职业锚
      • 创造型职业锚
      • 自主独立型职业锚
      • 安全稳定型职业锚
      • 技管创独安
    • （三）利用职业锚引导职业发展
    • （四）需求与职业的适应
      • 企业职业生涯开发与管理要立足于人的高级需求
      • 人的需求对一个人的职业有重要影响，不同需求的人，就业的期望值是不同的-马斯洛的“需要层次理论”
    • （五）兴趣与职业的吻合
      • 兴趣也是制定职业生涯规划时需考虑的因素
      • 不同的人有不同的兴趣，不同的职业也需要不同的兴趣特征，兴趣是职业选择应考虑的重要因素
    • （六）能力与职业的匹配
      • 能力与职业吻合的原则
        • 能力类型与职业相吻合原则
        • 能力水平与职业层次相吻合原则
        • 发挥优势能力原则
      • 一般能力与职业
        • 一般能力又称为智力，它是认识、理解客观事物并运用知识、经验等解决问题的能力
        • 一般能力是人在学习、工作、日常生活中必须具备、广泛使用的能力。
      • 特殊能力与职业
        • 从事某项专业活动的能力，可称一个人的特长，或者职业能力；
    • （七）气质与职业的匹配
      • 气质是人的心理活动的动力特征。这主要表现在心理过程的强度、速度、稳定性、灵活性及指向性上
      • 从气质的类型上看，人们一般把气质分为４种，即多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质。
    • 帕森斯（Parsons)的人格与职业相匹配考虑因素：NICTP
    • （八）性格与职业的匹配
      • 性格是人对现实的态度和行为方式中比较稳定的心理特征的总和
      • 性格类型分为：敏感型、感情型、思考型、想象型
• 第三节 员工个人职业生涯管理
  • 一、个人职业生涯设计的步骤
    • （一）确定人生目标
    • （二）自我评估
    • （三）职业生涯机会的评估
    • （四）职业的选择
    • （五）职业生涯路线的选择
    • （六）设定职业生涯目标
    • （七）制定行动计划与措施
    • （八）评估与回馈
    • 标估估选职涯、设涯目定行馈
  • 二、员工自我的职业生涯管理
    • （一）增强职业敏感性
    • （二）提高学习能力，防止技能老化
    • （三）维持个人的工作与家庭的平衡
• 第四节 组织对员工职业生涯管理
  • 一、职业生涯管理概述
    • （一）职业生涯管理概念
      • 定义：是指组织管理部门根据组织发展和组织人力资源规划的需要，根据员工自身的特点及岗位特征进行评价，并帮助员工具体设计个人合理的职业生涯发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标
      • 一般来说，完整的职业生涯管理能够体现两方面的要求，一是员工个人职业发展的要求，二是组织发展的要求。
    • （二）建立动态的职业生涯管理系统
      • 职业生涯管理是一个动态的、持续的管理过程。
      • 职业生涯管理所面临的环境是不断变化的， 主要体现在两个方面:
        • 一方面是职业生涯管理的内环境的变化，主要指职业生涯管理理论的最新 发展，它反映了企业和员工的职业生涯观念的变化
        • 另一方面是职业生涯管理外环境的变化，主要包括组织的变迁、经济的全 球化、信息技术的迅速发展、政治法律环境的变化与人口和劳动力环境的 变化等。
    • （三）职业生涯管理流程
      • 员工自我评估
      • 组织对员工的评估
      • 职业信息的传递
      • 职业咨询与指导
      • 员工职业发展设计
        • 职业生涯管理最核心的一块
      • 估估传导发
  • 二、为员工提供职业生涯发展通道
    • （一）组织内部职业发展通道模型
      • 第一种发展途径是 ：垂直运动 —提升
      • 第二种发展模式是：向核心集团靠拢
      • 第三种发展途径是：在机构内部不同功能部门之间的轮换
    • （二）管理继承人计划
      • 定义：是指确定和持续追踪高潜能员工的计划，以满足高潜能员工发展的需要
      • 管理继承人开发计划的目标是：
        • 第一，把高潜能员工培训成中层管理者或执行总裁；
        • 第二，使企业在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势；
        • 第三，帮助企业留住管理人才
      • 开发高潜能的员工包括３个阶段：
        • 第一阶段，企业会选择一批高潜能的员工
        • 第二阶段，高潜能的员工开始接受开发活动
        • 第三阶段，通常要由最高管理者来确认高潜能员工是否适应企业的文化，并了解其个性特征是否能代表企业，只有具备条件的员工才有可能进入企业的最高管理层
    • （三）双重职业发展通道
      • 在双重职业发展道路系统中，科技人员有机会进入３条不同的职业发展道路：一条技术的职业道路、两条管理的职业道路
  • 三、职业生涯不同阶段的开发策略
    • 萨柏职业发展5个阶段
    • （一）职业准备阶段的开发策略
      • 良好的教育、关键能力、
    • （二）职业探索阶段的开发策略
      • 上岗前和上岗初期的培养与训练
    • （三）立业、发展与维持阶段的开发策略
      • 主针对职业中期的员工，组织的任务一是促进员工职业朝向顶峰发展； 二是针对职业中期危机，进行有效的预防、改进、补救，使组织中每位处于职业中期的员工都能沿职业通道继续发展题
    • （四）衰退阶段的开发策略
      • 职业后期主要以 “心的资源 ”开发为主
      • 组织可以针对处于衰退阶段的员工的生理和心理特征，允许他们从事非全日制工作
      • 可以举办老年大学，鼓励老年员工发展多种兴趣与爱好，以丰富其退休后的生活
      • 支持他们参加社会公益活动，以此增进身心健康。
  • 四、“玻璃天花板 ”效应
    • 定义：“玻璃天花板 ”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似被一层玻璃挡着，可望而不可及
    • 员工遇到事业的 “玻璃天花板 ”的原因包括：
      • ①缺少培训；
      • ②低成就需求；
      • ③不公平的工资制度或工资提升不满意；
      • ④岗位职责不清；
      • ⑤由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。
    • 玻璃天花板 效应常常表现为职业发展的停滞状态， 按照造成停滞状态的原因来划分，主要有以下３种：
      • 结构型停滞 —— 原因是由组织的阶层或结构所造成的，表现为晋升的停止
      • 满足型停滞 —— 多表现在专业技术人员
      • 生活型停滞 —— 工作与生活的冲突导致
• 第五节 国外职业生涯开发的新发展
  • 一、易变性职业生涯
    • 定义：易变性职业生涯指由于个人兴趣、能力、价值观及工作环境的变化，使得员工改变自己的职业
    • 易变性职业生涯与传统职业生涯的区别：
      • 心里满足
      • 动态学习能力
      • 无界性（跨专业和短暂性）
  • 二、工作重新设计
    • 定义：是指将员工从一个岗位流动到另一个岗位，从一个工种调换到另一个工种的做法
    • 工作重新设计的具体做法有：
      • 工作轮换、工作内容扩大化、工作丰富化
  • 三、弹性工作时间
    • 弹性工作时间安排是一种以核心工作时间（如上午１１点到下午２点）为中心而设计的弹性日工作时间计划
  • 四、组织变革带来职业模式变换
    • 企业重组
    • 组织再造
    • 外包
    • 兼职
    • 重造外兼