导图社区 第九章 员工激励类型与模式
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第九章 员工激励类型与模式
第一节 激励概述
一、激励的定义
定义：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；
b.激励是心理过程，因人、因时而异；
c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做
一、激励的特性
系统性
易逝性
社会性
信用性
有限性
有信会易统
二、激励理论概览（motivation theory）
父亲马上需要Eat德弗和双翅
（一）需要层次理论
需要层次理论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛（Abraham Maslow）1943年所首创的一种理论。
（二）双因素理论
双因素理论又称激励—保健因素理论，是由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。
保健因素——与人们的不满情绪有关的因素 激励因素——与人们的满意情绪有关的因素
（三）ERG理论
1969年由美国学者奥德弗提出。
观点：
人有三种核心需要： 生存需要、关系需要、成长需要
各种需要都有激励作用
较高层次需要未得到满足，就会出现倒退，对低层次需要就会加强
（四）期望理论
美国心理学家弗鲁姆(Victor Vroom)提出了期望理论。
他认为：一种激励因素作用的大小取决于两方面因素：一是激励因素所能实现的可能性（或期望）的大小；二是激励因素对其本人的效价大小。
(五) 激励需要理论
(六) 公平理论
美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)的公平理论主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
需望公因 ERG激
三、激励的原则
物资激励和精神激励相结合的原则
差别激励的原则
实事求是原则
公平公正原则
区别对待，适度激励原则
系统化原则
目标结合原则
四、影响员工激励效果的原因
（一）企业外部环境
经济发展水平
传统文化
社会环境
（二）企业内部环境
管理方式
领导方法
（三）个体因素
收入水平
受教育程度
年龄与工龄
性格特征
个人价值观
第二节 激励手段
一、奖惩激励
（一）奖励技巧
该做的事不奖
奖励要大张旗鼓的进行
要掌握奖励的时机
奖励要有层次性
奖励要有结合性
（二）善用惩罚
两种功能:矫正和威慑功能
1、影响惩罚效果的因素
可能导致对工作态度冷淡，缺乏创造性
不利于人际关系建立，员工会远离甚至记恨管理者
可以导致员工的高缺勤率和高离职率
可以会压抑员工的主动精神和灵活性
2、合理运用惩罚的原则：
① 惩微原则
② 沟通原则
③ 及时原则
④ 协调原则
微沟及协
（三）寻求奖惩对最佳结合点
奖励与惩罚要相互结合
以奖为主，以罚为辅
奖惩要适度
奖惩应指向具体行为
二、特殊激励
晋环授培文
（一）晋升激励
1、内部晋升的重要意义：
可以鼓励员工的长期行为
更能增加企业凝聚力
有更强的适应性与融合性
增强员工对企业的归属感和忠诚度
长凝 适合 归忠
2、内部晋升的潜在风险:
职务务晋升的等级是有限的，只能晋升少数人
员工晋升的次数不可能太多
同事之间可能因为晋升产生竞争，对以后的团队合作不利
晋升具有与选择管理人员两种功能，会存在冲突
对未能晋升的员工，可以有很大的负面影响
内部晋升易造成人浮于事，相互扯皮，形成过度竞争
（二）工作环境激励
工作环境激励对有效手段:
第一: 在组织内形成良好对人际关系氛围
第二: 为员工创造自主的工作空间
（三）授权激励
1、授权激励的作用主要表现在
为长期竞争提供基础
有助员工的成长
有助于共同远景的形成
有助于学习型组织的形成
2、授权的误区
拒绝授权
授权之后放任不管
（四）培训激励
（五）文化激励
1、企业文化的功能
加强企业对职工的激励功能
增强企业内部职工的凝聚力
有利于降低企业的成本
2、提高企业文化有效性的措施
从个人愿景到共同愿景
把握方向，塑造整体形象
使命宣言与使命感
发展核心价值观，融入组织理念
三、动态激励
工作内容丰富化、职务雕塑、双阶梯型的晋升渠道。
丰塑双
第三节 不同企业的员工激励模式
一、国有企业激励模式构建
1、国有企业物质激励的原则
实行灵活多样的内部分配形式
平均工资增长率低于公司的劳动增长率
依法参加社保，建立公司福利体制
个人工资水平应与劳动生产率和工作性质相联系
工资水平应随通货膨胀等因素及时调整
2、国有企业的精神激励
加强企业民主管理，赋予职工参与企业管理的权利
协调好员工的关系，创造融洽和谐的企业氛围
积极发展极具特色的企业文化
强化企业培训，加大人力资源本投资
二、非公有制企业激励模式构建
1、非公有制企业激励误区
以“经济人”假设看待全体员工
“灵活性”和“随意性”划等号
人力资源管理无序
缺乏沟通，反馈不及时
2、非公有制企业激励框架构建
基本原则：
在定编定岗的提前下，针对不同阶层、部门、个人采用不同的激励措施
分为三个层面：权益层、经营管理层、基层员工
权益层激励：让股东获得稳定可观的分红，让他们看到企业的良好的发展前景。
经营管理层激励：多种激励方式，包括 目标管理计划、利润分享计划、股份转赠计划、充分授权及良好的办公环境和融洽的人际关系等。
基层员工激励：培训、职业发展、薪酬体系、内在激励等
三、中小企业激励模式构建
1、中小企业激励的难点
难以高薪酬、高福利来激励员工
缺乏完善的管理制度，难以吸引和留住人才
容易形成排外的企业氛围
缺乏良好的企业文化
2、中小企业激励措施
薪酬选择“底薪 + 奖金”模式
运用“职位、机会、培训激励”
运用“股权激励”
运用“企业文化激励”
四、企业发展阶段与员工激励模式
1、初创阶段
重点是吸引和留住关键人 才，激励方式以短期激励为主，实行年薪制，薪酬水平要高于市场水平，适当结合长期激励。
2、成长阶段
对经营者采取“股权+年薪制”的激励方式，一般员工注重培训激励
3、成熟阶段
以股权激励为主，包括：
普遍员工持股制度
员工劳动成果与企业经济效益挂钩
提供晋升、发展等方式激励
4、衰退阶段
激励员工创新，更新知识，提高能力
第四节 员工类型与激励
一、不同年龄阶段的员工激励
青年员工的激励需求
中年员工的激励需求
老龄员工的激励需求
不同年龄阶段员工的激励模式比较分析
二、不同性格类型的员工激励
企业内部员工可以分为“指挥型、关系型、智力型、工兵型”。企业应根据不同类型员工的特点，采取不同的激励技巧。
指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，别试图告诉他们怎么做
关系型员工的激励技巧的是“给他们机会，充分地和他们分享感受”。
智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己想
工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干，多给他们出主意、想办法。
三、不同工作岗位的员工激励
1、专业技术人员：
良好的用人环境和工作环境
建立培训、晋升及报酬综合激励方式
2、销售人员：
薪酬激励和业绩考核
3、一线生产人员：
制定工作目标
任务完成与经济利益挂钩
改善工作环境，增强工作安全感
培训激励
4、管理人员：
晋升+激励性薪酬
四、团队激励
制定清晰的目标
评定团队等级、提高团队地位
肯定团队成就、及时提高团队成就感
培养良好的团队文化，搞好团队精神建设
多开展活动，增加团队凝聚力
增加对团队内部成员的激励
了解团队成员需求
