导图社区 第十章 绩效考评与绩效管理
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第十章 绩效考评与绩效管理
第一节 绩效计划（performance plan）
一、绩效计划概述
1.绩效计划是绩效管理中的起点
2.绩效计划是绩效管理的指南针
3.绩效计划的类型和特点
类型:
从时间上划分，可分为长期(5年以上)、中期(1-5年)和短期(1年以下)计划
从计划的广度上来划分，可分为"战略性计划"和"作业性计划"
特点:
计划具有明确的目标性；
计划具有首要地位；
计划具有普遍性
计划具有效益性。
目首普效
4.绩效计划的内容
关键绩效指标（KPI：key performance indicators）
工作目标设定（GS：Job goal setting ）
能力发展计划（CDP: Capacity development plan）
5.绩效计划的使用
首先，要让计划成为主管指挥的依据；
其次，要让计划成为掌握主动权（指应对复杂变化的形势）的手段；
再次，要让计划成为减少浪费、增加效益的重要手段；
最后，要让计划成为主管进行控制的主要客观标准。
二、绩效计划与目标体系的设定
1、目标管理的特点
第一，强调组织计划的系统性
第二，强调目标制定过程本身的激励性
第三，目标管理重视人的因素
第四，目标管理重视成果
系激人果
2、目标管理的程序
第一，确定目标。
第二，执行计划。
第三，过程检查。
第四，自我调节
定执检调
3、设立有效目标体系的原则
有效目标要"具体和现实"
有效目标要"与主管的权限相一致"
有效目标要具有"适度的灵活性"
有效目标的“含义应该明确"
有效目标要与员工的能力和经验相适应，同时使员工有发挥能力的余地，也就是说目标高度应适度
4、有效目标的设置步骤
第一，主管与员工之间共同商讨，确定目标。
第二，重新审议，职责分工。
第三，明确规划，协调一致。
第四，配置权利，责权统
三、绩效计划的实施和评估
绩效计划的实施与评估实质: 就是目标管理的实施与评估。
1、目标管理的实施过程
确定目标
执行目标
评估目标
反馈目标
定执评反
2、目标管理的绩效评估
对结果考核
评估项目分为: 目标实现、达成过程、执行者评估
第二节 绩效沟通（performance communication）
一、绩效沟通的原则
第一，沟通应该真诚。
第二，沟通应该及时。
第三，沟通应该具有针对性。
第四，沟通应该定期。
第五，沟通应该具有建设性
二、绩效沟通的方式
分类：
分为正式沟通和非正式沟通两类
绩效沟通时管理者可采取以下方式：
每月或每周同每名员工进行简短的情况通气会；
定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；
督促每位员工定期进行简短的书面报告；
非正式沟通；
当问题出现时，根据员工的要求进行专门的沟通。
三、绩效沟通的内容
工作目标和任务
工作评估
要求与期望
目评期
四、绩效沟通的技巧
1、倾听技术
呈现恰当而肯定的面部表情
避免出现隐含消极情绪的动作
呈现出自然开放的姿态
不要随意打断下属
2、反馈技巧
多问少讲
沟通的重心放在 “我们”
反馈应具体
对事不对人
应侧重思想、经验的分享
把握良机，适时反馈
第三节 绩效考评（performance appraisal）
一、绩效考评系统的设计
（二）绩效考评内容及确定原则
绩效考核内容主要“以岗位的工作职责为基础来确定”；
循以下３个原则：
一是：要与企业文化和管理理念相一致；
二是：绩效考核内容要有侧重点；
三是：不考核与绩效无关的内容；
（三）绩效考评指标体系系统的确定
1.绩效考评指标设计的原则
绩效考评制度化原则
责任与权利相结合的原则
客观公正的原则
公开原则
沟通原则
效益原则
制责公公沟效
2.绩效指标确立的基本步骤：
（１）工作分析。
（２）工作流程分析。
（３）绩效特征分析。
（４）理论验证。
（５）要素调查，确定指标。
（６）指标的修订
3.绩效考评频率设计
（四）绩效考评前的准备
1.绩效考核前应考虑的问题：
第一个问题是：员工反对绩效考核吗？员工反对绩效考核有什么样的心理障碍？反对的原因又是什么？
第二个问题是：考核的时间间隔。
第三个问题是：绩效考核与工作考核、表彰、优点评价及提薪关系如何？
2、考评者的选择
五类考评人员的优缺点:
1、上级：上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。
2、同事：对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑。
3、下级：促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点
4、员工本人：增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾
选择考评主体的原则：
最近相关原则
有机结合原则
经济可行原则
考评者的培训
二、运用科学的考评方法
（一）行为考评法
1.交错排序法
６.行为观察量表法
２.对偶比较法
７.强迫选择表
３.强制正态分布法
８.关键事件法
４.记录考核法
9.行为锚等级评价法
５.评级量表法
（二）针对不同考评者的考评方法
主考民意评价视觉
１.主管考评法
２.民意测验法
3. 360°反馈评价法
即由被评价者上级、同事、下属、自己和客户等对被评价者进行评价，然后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法
4.全视角考评法
全视角考评法是通过不同的考评者从不同的角度全面、精确地考评员工工作绩效的一种方法。
（三）结果考评法
结果目岗层
1.目标管理法
这一理念特别重视利用员工对组织的贡献，因此它也是一种潜在有效的评价员工绩效的方法。
优点：
首先，有利于工作行为与组织整体目标一致。
其次，为控制提供明确的标准。
再次，有利于沟通，减少工作中的冲突和紊乱。
最后，使工作任务和人员安排一致。
缺点：
易发生短期行为，且有时不易被使用者所接纳。
它没有具体指出达到目标所要求的行为；
绩效标准因员工不同而不同，也没有为相互比较提供共同的基础。
2.岗位绩效指数化法
所谓的岗位绩效指数化是指对考核对象的业绩与所确定的岗位指数之间进行比较的评估方式。
于岗位指数是职位要素、岗位目标和影响目标达成的各种因素的综合指标，岗位绩效指数一旦确定，评估就有了一个动态的、相对固定的参照坐标
3.层次分析法
层次分析法是美国匹兹堡大学塞替教授提出来的
特点为：
集定性与定量于一身，能够很好地提高绩效的可比性与客观性，对人事测评指标体系和权重体系的确定更为合理
对人进行评价时，采用二二比较法，可以提高测评准确性；
对结果进行分析处理时，可以对测评人评判结果的逻辑性、合理性进行辨别和筛选；
层次分析法通过计算机编制程序，可以提高考评效率，减少主观因素的干扰。
（四）绩效考评的变异方法
1.双向评估
双向评估的意思是评估和信息的反馈可以双向流动，不是仅仅从上级流向员工，也包括从员工流向主管人员
其实质是，管理人员评估员工的绩效，员工评估经理的绩效。通常双向评估以绩效评估会议的形式进行
优点:
首先，它可以采用非正式的方式进行，同两个人的沟通结合在 一起，对每个人的绩效都有提高。
其次，双向评估法简单易行。
最后，能够使员工与经理站在相同的位置。
缺点:
一是对管理人员的交际能力要求较高；
二是要求管理人员必须是一个良好的倾听者
2.增强效力法
增强效力法要求上司和员工一同决定考评绩效的具体细节，在实施过程中，将员工个人置于客户的位置来考虑。
优点：一是这种方法建立在每个人不同需要之上，他们可以因为采用不同的方法而受益；二是可以得到员工更多的支持与理解
缺点：一是不容易为员工所理解；二是难以得到一些部门的支持，如人力资源部门等
3.平衡记分卡法
平衡记分卡是与企业远景和战略紧密联系，有四个维度：顾客角度、内部经营角度、财务角度和学习成长角度
（五）考评方法的发展趋势
评价项目的量化
对同一项目不同考评结果的综合
对不同项目的考评结果加以综合
三、绩效考评的有效实操
（一）绩效考评系统的操作流程
制定计划
考评前的技术准备
收集数据、资料和信息
绩效考评的实施
绩效改进
（二）绩效考评中的误差校正
晕轮效应误差
趋中误差
过宽、过严误差
偏见误差
近期效应误差
考核标准变化不定误差
完美主义误差
记录效应误差
自我比较误差
盲点误差
晕趋过近偏、不完记我盲
四、绩效考评结果运用
（一）选拔与招聘
企业选拔对考评结果的依赖
考评结果对企业提高招聘有效性的作用
评价中心
（二）人力资源开发与培训
绩效考评为人力资源开发与培训提供了针对性
人力资源开发与培训的效果可以通过绩效考评来判定
（三）报酬方案的设计与调整
（四）协调处理内部员工关系
绩效考评促进了企业与员工的沟通交流
塑造员工的共同心智
调和劳资关系
（五）认识和调动员工潜能
五、绩效考评的评价及其改善
不同的人对于绩效考评系统评价标准不同，一般而言，有效的绩效考评系统必须达到5个标准：战略一致性、效度高、信度强、广泛的可接受性、明确的指导性
（一）该如何评估绩效考评
1. 评估绩效考评，其实质就是进行绩效考评分析，也就是要分析影响绩效考评效果的各个因素，以便对绩效考评有更直观地把握，从而提高绩效考评的效果。
2. PDCA分析——计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）
3. 绩效分析框架
（二）绩效考评系统病因诊断
1.绩效考评系统诊断的要点
人事记录是否完整；
是否有成文的绩效考评规程；
绩效考评的方法是否适当；
对考评人员是否进行了培训教育，对被考评人员是否进行了辅导与改进；
绩效考评的间隔时间是否适当和有效；
绩效考评的结果是否得到了有效的反馈及在薪酬、人力资源规划、培训等中得到有效
2.绩效考评系统的诊断流程
（三）绩效考评的总结
1.绩效考评总结的内容
2.绩效考评总结的技巧
3.绩效考评总结报告
一种形式是撰写绩效考评总结报告书 提交企业决策层；
二是绩效评估者以 绩效总结会 的形式向企业决策层汇报绩效评估结果，同时提交绩效总结报告书
（四）绩效考评的改善
组织结构及岗位工作分析
业务流程与关键成功因素
加强绩效面谈和反馈
员工绩效改进辅导
为员工提供一个合适的绩效改进奖励预期
第四节 常用的绩效考评模式
一、不同类型员工考评模式
（一）一般营销人员的考评模式
1.考评的主要内容
第一，年度和月度业绩的考评。
第二，服务能力的考评。
第三，能力考评。
第四，工作的安全性和规范性。
第五，工作的纪律性。
2.考评方式
实行职能部门经理评分和考核小组确认的两级考核方式。
3.考核周期
实行全年考核（年度和月度考核）与年终考核相结合的考核模式。
（二）中层管理人员的考评
第一，专业知识和技能的考核
第二，工作经验
第三，管理能力30%
第四，指导能力
第五，沟通和协调能力20%
第六，创新能力
第七，业绩指标30%
第八，工作纪律
中层管理人员的考评宜使用３６０度考评法，由中层管理人员的上下级、同事，以及客户进行考评
中层管理人员的考核将每季度进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留题
（三）高层管理人员的考评
1.考评内容
第一，领导能力20%
第二，计划性
第三，预见性
第四，危机处理能力10%
第五，管理能力
第七，人才培养能力20%
第八，年度业绩考核35%
高层管理人员的考评宜采用３６０度考核法，由高层管理人员的上下级、同事，以及客户进行考评。高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留
（四）技术研发人员的考评
1.研发人员业绩管理体系的设计要点
第一，业绩目标不要太多，最多６～８个。
第二，业绩目标设定要符合SMART原则。
第三，重结果，轻行为。
第四，重外评，轻内评。
第五，重价值评估，轻产出评估
第六，考评指标和企业战略要结合起来。
2.考评方式选择
对技术研发人员的考评，将在每年年终时进行，主要通过营销部和财务部对技术研发人员的产品或技术在市场所创造价值的大小进行考核。
将外聘专家估计产品改进的价值，也可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值，从而保证考核的公正、公平。
二、企业规模与考评模式
（一）大型企业考评模式
1.大型企业绩效考评的特点
第一，有能力也可能建立比较完善的员工绩效考评体系。
第二，人力资源管理的职能不能由人事部门独揽，一线经理承担部分员工绩效考评的职能。
第三，非人格化管理，依赖现代的测评技术和员工自身素质
第四，在绩效考评中也可以吸收每一位员工亲自参与进来
2.大型企业的绩效考评模式
考评模式：全过程动态绩效考评
定义：是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为
考评的过程通常被看做一个循环，通常分为４个步骤，即： 绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈
考核维度：业绩、能力、态度３个维度
（二）中小型企业的考评
1.中小型企业绩效考评的特点
不要太复杂，适当侧重主观考评
2.中小型企业绩效考评的内容
第一，工作总结。
第二，员工自我评价。
第三，分类考评。
第四，考评沟通
三、团队绩效的考评模式选择
1.不同团队类型与绩效评估手段选择
团队类型：
项目团队
固定工作团队
管理团队、生产团队、研发团队、服务团队
功能团队
质量团队、临时解决问题团队
网络团队
2.团队绩效测评的流程与方法
方法
客户关系图法
组织绩效法
业绩金字塔法
工作流程图法
3.应用中应注意的问题
第一，必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统；
第二，确保团队的战略与组织战略相一致；确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；
第三，选取最重要的几个方面来测量；
第四，开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；
第五，测评系统应详细描述每一位团队成员的工作
四、绩效管理的新发展
（一）自我管理法
（二）计算机的应用
（三）边际员工的绩效管理
