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中级经济师-人力
第二部分人力资源（复习精华版），介绍详细，可以让你更快速更方便去了解学习。快收藏下来吧，以便考试复习！
编辑于2024-05-21 17:15:34
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第二部分 人力资源
第四章 战略性人力资源管理
战略性人力资源管理 及其实施过程
战略性人力资源管理 的概念及其内涵
利润中心而不是成本或服务中心
战略契合
内部契合（水平一致性）
外部契合（垂直一致性）
战略的三个层次 及战略管理的基本模型
组织战略（去哪儿竞争）
包括成长战略、稳定战略、收缩战略
竞争战略（如何竞争）
波特教授提出： 成本领先战略 差异化战略 市场集中战略
职能战略（凭什么竞争）
如：人力资源战略
人力资源管理与战略规划
分类
使命（企业存在的理由）
愿景（未来发展方向的总体描述）
价值观（行为规范和道德伦理）
SWOT分析
内部优势与劣势
外部机会与威胁
四种联系
行政管理联系
单向联系
双向联系
一体化联系
人力资源管理与战略执行
五个影响因素
工作任务设计
人员的甄选
培训与开发
报酬系统
组织结构
信息系统
战略性人力资源管理 的工具与主要流程
三大工具
战略地图
人力资源计分卡
数字仪表盘
四个流程
制定组织战略
确定对员工的需求
制定人力资源战略的政策和措施
确定详尽的人力资源计分卡指标
战略性人力资源管理 的具体内容
人力资源战略及其与 组织发展战略的匹配
内部成长战略
招募需求大， 全方位多类型培训， 内部晋升机会多。
外部成长战略
招募需求不大但重新配置需求大， 针对文化和价值观统一的培训， 薪酬绩效的核心是实现标准化和规范化。
稳定战略
招募需求不大， 内部员工有缓慢晋升的机会， 针对当前职位培训， 绩效的重点是员工行为规范和工作能力以及态度， 薪酬内部一致性高、决策集中度高。
收缩战略
没有招募需求、新技能培训压力大， 绩效重点结果考核， 薪酬浮动的比重比较大。
人力资源战略与 不同竞争战略的匹配
创新战略
招募具有创新精神和敢于承担风险的人； 职位描述灵活， 员工的基本薪酬取决于员工的创新能力和技术水平， 薪酬关注创新结果
成本领先战略
注重效率， 招募兢兢业业喜欢程序化工作的人， 职位描述详细具体， 培训针对当前岗位， 员工的薪酬不高于竞争对手。
客户中心战略
以服务数量和质量支付薪酬， 以服务评价支付奖金。
高绩效工作系统
学习型组织的五个特征
持续学习
知识共享
批判和系统的思维方式
学习文化
重视员工
人才管理
人才的特点
不是抽象和绝对的，占员工大多数的B类员工也是人才。
人才管理的四点主要内容
多样的人才获取途径
降低风险人才队伍调节机制
多元化员工价值主张
加强人力资源能力建设
第五章 人力资源规划
人力资源供求预测
人力资源需求预测
人力资源需求预测的影响因素
组织的战略定位和战略定位
组织提供的产品和服务的变化情况
组织的技术变革
组织结构调整及流程再造
人力资源需求预测的方法
主观判断法
经验判断法
凭管理层工作经验和直觉进行估计； 适用于短期、规模小的企业
德尔菲法
不集体讨论、匿名、专家人数20-30人、提供资料要充足
定量分析方法
比率分析法
管理指标与人力资源需求量之间固定比率关系，必须假定人均生产率不变。
趋势预测法
简单的时间序列分析方法，实用性比较强，方法较粗糙，准确性会打折，必须确保组织经营环境或重要技术稳定
回归分析法
人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，多元回归化比一元回归更准确
总结
定量比定性方法更准确，但缺乏数据的情况下定性方法可能是最佳途径，一般可以将两种方法结合使用。
人力资源供给预测
人力资源供给预测的影响因素
外部劳动力市场
内部劳动力市场（员工技能数据库）
人力资源供给预测的方法
人员替换分析法
针对内部某个或某此特定职位，优点激励员工士气，降低招聘成本，为职位填补做好准备。
马尔科夫分析法
针对多职位间的流动状况，利用转移矩阵的统计分析程序
人力资源供求平衡 的基本对策与方法
人力资源供求平衡的基本对策
需求大于供给：增加人
需求小于供给：减少人
结构性失衡：人员培训和重新配置与置换
人力资源供求平衡的方法分析
减少未来出现劳动力过剩的方法
速度快，员工受伤害程度高：裁员、降薪、降级
速度快，员工受伤害程度中等：职位调动、职位分享
速度慢，员工受伤害程度低：冻结雇佣、自然减员、鼓励提前退休、进行重新培训
避免未来出现劳动力短缺的方法
速度快，可撤回程度高：加班加点、雇佣临时工、业务外包
速度慢，可撤回程度高：在培训后换岗
速度慢，可撤回程度中等：降低流动率
速度慢，可撤回程度低：从外部雇佣新员工、技术创新
其他
裁员、提前退休计划、雇佣临时员工或劳务派遣人员、外包和离岸经营以及移民、调整薪酬和工作时数
第六章 人员甄选
甄选及其有效性
甄选的概念及其意义
避免犯的错误
应该将求职者与空缺职位的标准相比较。
对组织的价值和意义
有助于实现组织战略，甄选失败对企业和求职者双方都会造成损失。
甄选的可靠性与有效性
信度
重测信度
又称再测信度，同一工具同一群人，不同的时间进行多次测试。
复本信度
对同一组被测试者使用不同内容测试工具，看结果的相关程度，如高考AB卷。
内部一致性度
同一测试中的若干题目是否测量同一个内容或特质，分为分半信度和同质信度。
评价者信度
不同评价者对同一被测试者进行评价给出分数的一致性程度。
效度
内容效度
测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。主要采用专家判断法，不适合智力等抽象特质进行测试。
效标效度
又称效标关联效度，测试结果是否准确地预测未来工作表现的程度。分为预测效度和同时效度。
构想效度
又称结构效度。测试对于某种不可观察、比较抽象的构想或特质进行测量的程度。
甄选的主要方法
心理测试
能力测试
认知能力测试
一般认知（智商）
特殊认知（职业能力倾向）
运动和身体能力测试
心里运动能力（精细动作）
身体能力（协调性及平衡性等，可以预测工伤概率）
人格测试
自陈量表法（自评）、评价量表法（别人评）、投射法（使用不普遍）
MBTI
外倾-内倾
感觉-直觉
理性-情感
判断-感知
大五人格
外向性
愉悦性
公正严谨性
神经质性和开放性
职业兴趣测试
现实型（技能操作性）
研究型（工程设计）
关注事
社会型（教育、咨询）
企业型（领导、行政管理）
关注人
艺术型（文学艺术）
常规型（事务性、图书管理）
相反
成就测试
知识测试
考试，一般以笔试为主。
工作样本测试
效标效度和内容效度高； 不具有普通适用性，成本高。
评价中心技术
公文筐测试
效标效度和内容效度高、操作简单、对场地要求低、表面效度高。 编制成本高、评分困难、无法测试人际交往和团队工作能力。
无领导小组讨论
测试能力非常全面； 通常5-7人， 试题要求高，评分技术要求高，无法完全避免求职者的自我掩饰。 试题类型：开放式、两难性、多项选择、操作性、资源争夺性。
角色扮演
被测试者可以扮演管理者也可以扮演员工。
面试
按结构划分
结构化面试
又称标准化面试，对每个被面试者的相同问题，公平性以及信度和效度较高。 谈话不自然顺畅、考官没有发挥余地。
非结构化面试
谈话顺畅、自然；内容前后连贯、逻辑清晰；对个性问题可以深入探讨。 公平性存在问题、信度和效度比结构化低。
半结构化面试
能够做到灵活性与结构相结合。
按组织形式划分
单独面试
谈话逻辑和连续性好，谈话自然决策准确性难以保证。
系列面世
能够确保结构有效性耗费时间多。
小组面试
一组面试考官同一时间同一地点共同对一位被面试者。 考官问题可以互补、问题全面深入；被面试者压力大。
集体面试
多位被面试者在同时同一场合，共同接受面试考官的询问。可以考查人际关系能力和语言表达能力，问题会影响其他面试者。
特殊面试形式
压力面试
故意制造紧张气氛，对面试者施加一定心理压力，考查被测试者情绪控制能力。
改善面试的方式
情境化结构面试
又称行为事件面试技术，分为过去导向型和未来导向型。 STAR原则：S环境、T任务、A行动、R结果。
面试前准备
安排好时间、场地和资料； 认真阅读简历材料和职位说明书，准备相关问题。
系统培训面试考官
面试考官可能出现的错误以及培训的重点。
履历分析
真实、全面、相关
第七章 绩效管理
绩效管理概述
绩效管理概述
绩效考核与绩效管理
绩效管理侧重沟通和绩效的提高； 绩效考核是绩效管理的一部分，侧重识别、判断和评估。
有效的绩效管理特征
敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性。
战略性绩效管理
竞争优势战略
成本领先战略
以结果为导向；适用目标管理法； 直接上级作为评价主体；考核周期不宜过短； 用标杆超越法进行绩效改进；结果应用于成本控制。
差异化战略
以行为为导向；以客观指标评价； 多元化考核主体；考核周期不宜过短；结果应用于员工开发。
竞争态势战略
防御者战略
多角度选择考核指标，如平衡计分卡。
探索者战略
以结果为导向。
跟随者战略
选择标杆超越法
绩效计划与绩效监控
绩效计划
是绩效管理第一个环节，制订是一个自上而下的过程
原则
价值驱动原则， 系统化原则， 职位特色原则， 突出重点原则， 可测量性原则， 全员参与原则。
目标种类
绩效目标
组织目标、部门目标、个人目标
发展目标
价值观、能力、核心行为
绩效监控
是为了掌握下属的工作绩效情况。
绩效辅导
在掌握了下属工作绩效的情况下帮助下属提高工作绩效水平。
绩效评价与绩效管理工具
绩效评价技术
量表法
图尺度评价技术
开发成本小、普遍适用；
与战略差异大、受主观影响大、不能提供绩效反馈和改进
行为锚定法
计量更为准确、评价标准更明确客观、信度较高、能够反馈和改进
成本高、流程复杂
行为观察量表法
内部一致性可以、适用便利、能够绩效反馈、可以作为单独说明书的补充
效度有待提高、考核工作量大，不具有可操作性
比较法
排序法
操作简单、成本低
员工有心理压力、不容易接受评估结果，无法提供绩效反馈。
配对比较法
在人数较少的情况比较
只能得到排名，不能反应员工的绩效和能力差距
强制分布法
可以避免趋中趋势，有利于管理手段实施
有时候有失公平
描述法
关键事件法
核心是明确关键事件、评价客观、有利于绩效反馈和针对性培训
非常费时，不能提供员工间、部门间、团队间的比较信息
不良事故评估法
避免重大损失
不能提供丰富反馈信息，不能提供员工间、部门间、团队间的比较信息
绩效评价常见的误区
晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应、近因效应
绩效管理工具
目标管理法
有效性、启发员工的自觉、操作容易、较为公平
聚焦短期目标、高估了员工自觉性、可能增加管理成本、目标有时难以制定。
标杆超越法
标杆应是最佳标准，不局限在同行业；
有利于激发团队潜力、激发经营者工作热情；
容易陷入模仿标杆企业的漩涡
关键绩效指标法
SMART原则
具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的
四种指标
数量、质量、成本、时间
指标数量不宜过多、同类型指标应保持一致
平衡计分卡法
四个角度
客户角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度
有利于企业长远发展、是评估系统与控制系统的结合、提高了企业的协调性
实施成本高
绩效反馈面谈与结果应用
绩效反馈面谈
目的
反馈考核结果
传递组织远景目标
弄清员工绩效不合格的原因
为下一个绩效周期做好准备
遵循绩效反馈的原因
建立信任
坦诚沟通
避免对立和冲突
关注未来而不是过去
该结束时立即结束
面谈注意事项
赞扬与建设性批评相结合
重点放在解决问题上
鼓励员工积极参与到反馈中
面谈中主管人员的误区
不适当的发问
理解不足
期待预期结果
自我中心和感情化的态度
以对方为中心及同情的态度
绩效面谈的技巧
时间场所的选择
认真倾听
鼓励员工多说话
以积极的方式结束对话
绩效改进
改进方法
卓越绩效标准（管理理念）
六西格玛管理（误差率）
ISO质量管理体系（生产过程）
标杆超越（关注点灵活多变）
改进效果评价
反应
学习或能力（能力素质提升程度）
转变（工作方式的影响）
结果（结果与预期对比）
绩效考核结果的分析与应用
工作态度和工作能力
贡献型、安分型、堕落型、冲锋型
特殊群体的绩效考核
团队绩效考核
建立团队指标的方法
客户关系图， 组织绩效指标， 绩效金字塔， 工作流程图。
知识型团队的绩效考核方法
以结果为导向
分类
效益型（工作产出结果）
效率型（投入产出比例）
递延型（长远影响）
风险型（危害程度）
跨部门的团队绩效考核方法
标准化
以人为本
矩阵式组织结构
国际人力资源的绩效考核
强调企业长远发展
基本结果而不是员工特征
第八章 薪酬管理
薪酬管理概述
不同发展战略的薪酬策略
成长战略
短期较低的基本工资，长期实行股票选择权；强调共担风险、共享收益
稳定战略
较高的基本工资，薪酬略高于市场水平。
收缩战略
基本工资比重较低，鼓励员工共担风险。
不同竞争战略的薪酬策略
创新战略
薪酬以通行或略高于市场水平为准。
成本领先战略
薪酬水平低于竞争对手，奖金所占比例高。
客户中心战略
根据服务数量和质量支付薪酬。
薪酬体系设计步骤
明确战略目标
工作分析和职位评价（内部公平性）
薪酬调查（外部竞争性）
确定薪酬水平
薪酬结构设计（内部一致性和外部竞争性的平衡）
预算与控制
职位评价方法
排序法：定性/直接职位比较法
简单易行成本低、易于与员工沟通
主观成分大，适用于规模小、结构简单的企业
分类法：定性/职位尺度比较法
简单容易解释，等级结构能真实反映企业的结构
主观因素影响，等级定义比较困难，适用于职位类别简单的小型企业
要素计点法：定量/职位尺度比较法
是一种复杂的方法，更为精确、员工容易接受、允许对职位之间的差异进行微调；
设计与实施都比较复杂、对管理水平要求高，适用于大规模企业中的管理类职位
因素比较法：定量/直接职位比较法
完善、可靠性高，职位间具有可比性；
设计复杂、难度较大、成本高，员工对其准确性和公平性容易产生质疑，适用于市场相对稳定的规模较大的企业
股权激励
上市公司股权激励
股票期权
特征
是权力不是义务
只有行权价低于本企业股票的市场价格才有价值；
是无偿给予经营者的
优缺点
在风险较小的前提下获得较大激励、比较灵活
只适用于上市公司、且股价成长性好、股价上涨的上市公司
激励对象
独立董事和监事不可以
激励额度
股权激励计划涉及的股票总数累计不超过公司股本总额的10%，个人不超过1%。
股票期权时间规定
授权日必须是交易日
等待期不得少于1年
有效期不得超过10年
行权期必须交易日，定期报告公布后的第2个交易日至下一次定期报告公布前10个交易日行权。
限制性股票
禁售期（2年）
解锁期（3年）
匀速解锁
股票增值权
特点
行权期超过***
只拥有股价上涨带来的收益，没有所有权、表决权、配股权
可以全额兑现也可以部分兑现
可以用现金也可以折合成股票或者两者结合
实质
是股票期权的现金结算
是企业奖金的延期支付
员工持股计划
概述
能够激励员工努力工作
是一种低成本资金、是稳定、长期的
能够减轻企业税务负担
企业原则
促进企业长远发展
激发员工工作积极性
改善企业的法人治理结构
证监会原则
依法合规原则
自愿参与原则
风险自担原则
激励对象
正式员工
董事/监事/经理
劳动关系仍在本企业的外派人员
在册管理的离退休人员
持股期和持股规模
持股期限不得低于12个月、非公开发行不得低于36个月、届满前6个月公告到期计划持有的股票数量
员工持股计划的股票总数累计不得超过股本总额的10%，个人不超过1%
股份的设置和持股比例
参与员工不得低于员工总数的90%
员工持股一般不宜超过20%
高管与一般员工的认购比例原则上控制在4:1的范围内
特殊群体的薪酬管理及薪酬成本预算与控制
经营者薪酬
概念
是一种高风险的薪酬制度、以企业会计年度为时间单位。 包括四个部分：基本薪酬、奖金、长期奖励、福利津贴。
优点
设置上灵活
加大了风险入的比例
把经营者薪酬与资产所有者利益相结合
局限性
容易导致经营者的短期行为，不利于企业长期发展
三元结构
基本年薪
效益年薪（与企业绩效紧密联系）
奖励年薪（视超额完成指标情况而定）
销售人员薪酬
单纯佣金制、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金制
专业技术人员薪酬
专业技术人员类型
具有一定造诣（律师）
创新精神（设计人员）
具备经营知识和市场洞察力（财务人员）
薪酬结构
基本薪酬与加薪（取决于专业知识与技术的广度和深度）
奖金
福利与服务
薪酬成本预算与控制
薪酬成本预算的方法（自上而下、自下而上）
薪酬成本的控制（控制雇用量、控制基本薪酬、控制奖金、控制福利支出、利用适当的薪酬技术手段）
企业人工成本（人工成本总量指标、人工成本结构指标、人工成本分析比率型指标）
第九章 培训与开发
培训与开发的组织体系
隶属于人力资源部
独立于人力资源部（企业大学）
培训与开发效果的评估
层次评估模式
是培训与开发体系中最难实现的一个环节
反应：主观感觉，问卷调查表最为普遍
学习：学习获得程度，知识、技能和态度
行为：把所学运用到工作上的程度，领导特别关心的，常用的行为评估量表
结果：对组织的影响作用。 是最有说服力的指标，也是高层最关心的
硬指标：产出、质量、成本和时间
软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务
投资收益：组织较少使用
评估的时机
培训与开发结束时和回任后，回任后更重要
评估的方法
控制实验法
最规范的评估方法
但操作复杂、费用高，
不适用与难以量化的培训与开发项目，如对管理技能的评估
问卷调查法
企业常用方法
职业生涯管理概述
广义概念和狭义概念
两个的概述
组织职业生涯管理和个体职业生涯管理必须相匹配，才能提高满意度，降低离职率
职业生涯管理的方法
组织层次
提供职业生涯信息
公布职位空缺信息、介绍组织内的职业生涯通道、建立职业生涯信息中心
横向通道、纵向通道、双通道
成立潜能评价中心
评价中心
心理测验
替换或继任规划
实施培训与发展项目
工作轮换
利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训
参加组织内部或外部的专题研讨会
专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计
个人层次
给个人提供自我评估工具和机会
职业生涯讨论会
提供职业生涯手册
退休前讨论会
职业生涯指导与咨询
咨询人员的来源
人力资源部负责人
员工直接主管
组织外的专业指导师或咨询师
职业生涯管理效果的评估
是否达到个人或组织目标及程度
具体活动的完成情况
绩效指数变化
态度或心理变化
职业生涯管理的注意事项
职业生涯发展阶段 及主要任务
探索期
确定兴趣、让自我与工作匹配
协助学习遵循方向
身份是学徒
建立期
晋升与成长、生涯类型确立
独立做出贡献
身份是同事
维持期
维持成就感、更新技能
训练、帮助和政策制定
身份是导师
衰退期
退休计划
身份是顾问
职业生涯锚
特点
产生于早期，不能提前预测，不是完全不变
类型
技术/职能型：拒绝一般管理工作，愿意在技术/职能领域管理他人
管理能力型：追求一般性管理、责任越大越好，具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力
安全/稳定型：职业安全和情感安全
自主独立型：具有很强的职业承诺
创造型：冒险精神
第十章 劳动关系
劳动关系的概念
含义：与劳动过程直接相关的社会关系（社会经济关系）
特征：从属性是劳动关系最主要的特点
主体
劳动者
被用人单位依法录用（不包括自雇佣者）
用人单位管理下从事劳动
以工资作为生活来源
限定在国家法定范围之内
工会
按结构划分
职业工会
产业工会
总工会
按层级划分
企业工会
区域性工会
全国性工会
中华全国总工会有其下地方组织是我国唯一合法的工会组织
用人单位
企业
个体经济组织（7人以内）
民办非企业单位
国家机关
事业单位
社会团体
雇主组织
分类
行业协会
地区协会
国家级雇主联合会
中国企业联合会
作用
参与集体谈判（最基本功能）
参与立法和政策制度
提供法律及培训服务
政府
劳动关系的规制者
劳动关系运行的监督者
劳动争议的重要调解仲裁者
劳动关系重大冲突的控制者
协调劳动关系制度和机制建设的推动者
劳动关系系统及其运行
劳动关系系统的概念和特点
由个体和群体身份出现，是具有能动性的
劳动关系系统的运行
三个阶段
劳动关系构成
劳动标准的确定和实施
劳动争议的处理和解决
两种基本形式
动力功能
约束功能
三种状态
良性
中性
恶性
程序规则 （由法律、权力、传统、道德所认可）
个别劳动关系处理规则（劳动合同）
集体劳动关系处理规则（集体合同）
劳动争议处理规则（救济规则）
实体规则（由法律认可）
个别劳权
劳动就业权、工资报酬权、休息休假权、社会保障权、职业安全卫生权、职业培训权、劳动争议提请处理权。
劳动条件
劳动标准
集体劳权（劳动三权）
团结权
集体谈判权
集体行动权
后增加民主参与权
劳动关系调整的原则
权利义务统一
保护主体利益
双方自主协调为主
促进经济发展
我国调整劳动关系的制度和机制
劳动合同制度、集体合同制度、劳动规章制度、职工民主管理制度(职工代表大会制度)、劳动争议处理制度(一调一裁两审）、协调劳动关系三方机制(劳动和社会保障部、中华全国总工会、中国企业联合会)、劳动监察制度
发展和谐劳动关系
重要意义
最重要的社会关系
构建和谐社会的重要内容
保持经济又好又快发展的重要前提
基本思路和主要任务
基本思路
规范有序、公正合理、互惠共赢、和谐稳定
主要任务
完善劳动合同制度，积极推进集体合同制度实施，健全国家劳动标准体系，完善协调劳动关系三方机制、加强企业工资收入分配制度改革，完善劳动争议处理体制，加大劳动保障执法检查力度。
员工申诉管理
申诉定义和范围
通过一种正式的、制度化的方式表达不满
范围限于与工作有关的问题
申请原则
所有的员工都有权利对工作内容、工作环境、劳动关系等方面存在的问题进行申诉。
申请程序
非正式申诉（第三方调解）
正式申请（提交申诉申请表、受理、查明事实、解决问题）
劳动争议调解管理
企业劳动争议调解委员会的设立（大中型企业依法设立、小微企业可以设立）