导图社区 部门价值评估
部门价值评估是企业管理中一项重要的工具,它通过对部门的工作内容、贡献、影响力、环境等多个维度进行评估,以确定部门的价值,并为企业的决策提供支持。
编辑于2024-05-22 11:05:50部门价值评估
思路
价值链模型
1. 市场与营销板块 - 市场营销部:负责品牌推广、市场调研、广告活动、社交媒体管理等。关键指标包括市场份额增长、品牌知名度、营销活动ROI等
2. 技术与产品板块 -总工办:主要职责包括产品开发、技术研发、创新实施等。关键指标可能涉及产品创新指数、研发投入回报率、技术先进性等
3. 销售与售前板块 -三个销售部门:这些部门可能涉及不同的市场或产品线,职责包括销售执行、客户管理、合同谈判等。关键指标包括合同额、收入、项目成本、客户储备数量等
4. 项目交付板块 - 交付管理部:负责项目的执行、监控和质量控制。关键指标包括项目按时交付率、项目预算控制、客户反馈/满意度等
5. 生产运行板块 -生产运行部:管理生产流程、生产效率和质量控制。关键指标包括生产效率、成本控制、产品质量合格率等
6. 职能部门板块 -总裁办、财务部、董秘办、风控、人力资源部:这些部门支持企业的日常运营和战略实施。关键指标可能包括运营成本控制、合规性、员工满意度和留存率、财务健康等
思安的价值链模型
方法与数据来源
方法:针对六个板块,根据2024年工作报告的整体要求,设置相同的五个维度和权重,根据每个板块不同的评估指标,收集数据并量化分析,最终报告并评价
分解表
指标定义
价值产生的战略过程
计算方法
评估指标1x权重1+...评估指标5x权重5
数据来源
经营管理行为量化数据分析表
利润表
具体步骤
步骤1:依据思安的关键成功因素,确定评估指标维度
1.收入贡献
明确每个板块的角色和职能以及它们如何与收入生成相关联。 1. 市场与营销板块(市场营销部) - 收入贡献定义:该部门通过推广活动、广告和市场活动直接带来的潜在客户转化为销售的收入。 - 计算方法:测量由营销活动直接带来的销售收入总额或通过营销活动影响的销售总额的百分比。 2. 技术与产品板块(总工办) - 收入贡献定义:通过该部门开发的新产品或技术改进带来的新增收入。 - 计算方法:新产品销售收入总和,或因技术改进而保持的市场份额导致的收入增长。 3. 销售与售前板块(三个销售部) - 收入贡献定义:这些销售部门通过直接销售活动产生的收入。 - 计算方法:直接计算每个销售部门的销售总额,以及它们在公司总销售收入中的比例。 4. 项目交付板块(交付管理部) - 收入贡献定义:交付项目的成功执行对总收入的贡献,包括按时交付带来的客户满意度和可能的返单。 - 计算方法:项目按时完成率与相关收入联系起来,或通过客户满意度调查推估未来收入潜力。 5. 生产运行板块(生产运行部) - 收入贡献定义:通过高效的生产操作降低成本,间接提高公司盈利能力。 - 计算方法:生产成本节约额与通过提高产品质量获得的市场份额带来的额外收入。 6. 职能部门板块(总裁办、财务部、董秘办、风控、人力) - 收入贡献定义:这些部门不直接生成收入,但通过提供有效的支持和管理,帮助其他部门提高效率和绩效,间接贡献收入。 - 计算方法:可以通过成本节约、流程改进带来的收入增长估算,或通过员工满意度和生产力提升推算的潜在收入增长。 价值:根据CRM、项目管理工具和财务报告数据,确保准确性和评估的有效性,更好地理解各板块如何通过直接或间接的方式为公司的总体经济健康和增长做出贡献。
2.成本控制
主要关注各部门在管理和降低成本方面的效率和效果。各板块的成本控制指标可以根据其特定职能和对企业成本结构的影响来定义和量化。 1. 市场与营销板块(市场营销部) - 成本控制定义:市场活动的ROI(投资回报率),即每花费一元钱所带来的收入。 - 计算方法:将由营销活动直接产生的收入除以营销活动的总成本。 2. 技术与产品板块(总工办) - 成本控制定义:研发成本对于产品创新和市场竞争力的贡献,及其在维持或降低生产成本上的效率。 - 计算方法:研发投入与由此带来的成本节约或收入增加的比例。 3. 销售与售前板块(三个销售部) - 成本控制定义:销售成本与生成的总销售收入的比例。 - 计算方法:总销售收入除以销售相关成本(包括人员、培训、旅行和客户招待等)。 4. 项目交付板块(交付管理部) - 成本控制定义:项目成本超支率,即项目实际成本与预算的比较。 - 计算方法:计算所有项目的平均超支百分比或按时按预算完成的项目比例。 5. 生产运行板块(生产运行部) - 成本控制定义:生产效率和原材料使用效率,以及生产过程中的废品率。 - 计算方法:生产成本(包括人工和材料)与生产出的合格产品的比例。 6. 职能部门板块(总裁办、财务部、董秘办、风控、人力) - 成本控制定义**:运营成本控制,包括行政开支和支持部门的效率。 - 计算方法:各支持部门的成本与为整个组织提供服务的效率(可能通过服务成本与服务产出的比例来衡量)。 价值:总裁办确保这些指标与整体战略目标一致,并能反映各部门在成本控制方面的表现。从而识别成本效率低下的板块,采取改进措施,提高整体效率。
3. 客户满意度
为了衡量各板块对客户满意度的贡献,重要的是定义与每个板块的具体功能和客户接触点相关的指标。 1. 市场与营销板块(市场营销部) - 客户满意度定义:通过营销活动触达的客户对活动质量和相关产品的满意度。 - 计算方法:客户满意度调查结果,包括对营销活动反馈的正面评价比例。 2. 技术与产品板块(总工办) - 客户满意度定义:客户对新产品功能、性能和创新程度的满意度。 - 计算方法:产品满意度调查,包括产品质量和技术支持的客户反馈评分。 3. 销售与售前板块(三个销售部) - 客户满意度定义:客户对销售过程的透明度、销售代表的专业性和整体购买体验的满意度。 - 计算方法:销售服务满意度调查,包括客户忠诚度指数(如净推荐值NPS)和重复购买率。 4. 项目交付板块(交付管理部) - 客户满意度定义:客户对项目的交付结果、按时完成和沟通效率的满意度。 - 计算方法:完成项目后的客户满意度调查,关注交付时间、预算控制和最终产品符合预期的评价。 5. 生产运行板块(生产运行部) - 客户满意度定义:客户对产品的一致性、质量以及生产的可靠性的满意度。 - 计算方法:产品质量满意度调查,包括质量退货率和客户投诉的处理效率。 6. 职能部门板块(总裁办、财务部、董秘办、风控、人力) - 客户满意度定义:内部客户(公司员工)和外部合作伙伴对职能部门支持服务的满意度。 - 计算方法:内部服务满意度调查结果,以及外部合作伙伴对服务效率和专业性的反馈。 价值:准确地衡量每个板块对于提升客户满意度的具体贡献。有助于识别需要改进的领域,并优化客户体验和服务质量,从而维持高标准的客户服务,增强市场竞争力。
4.创新能力
创新能力指标应能够反映各部门在推动新产品、服务、流程或技术方面的表现。创新能力指标定义及其量化方法如下: 1. 市场与营销板块(市场营销部) - 创新能力定义:新营销策略和渠道的开发以及对市场变化的响应速度。 - 计算方法:推出的新营销活动数量,新活动带来的客户增长或销售增长比例。 2. 技术与产品板块(总工办) - 创新能力定义:新产品开发和现有产品的改进,技术创新的实施。 - 计算方法:新产品研发项目数,研发转化率(成功市场化的新产品与总研发项目的比例),专利申请和授权数量。 3. 销售与售前板块(三个销售部) - 创新能力定义:销售策略和工具的创新,如新的销售模型或客户互动技术。 - 计算方法:实施新销售策略的数量,这些策略带来的新增客户或增加的销售额。 4. 项目交付板块(交付管理部) - 创新能力定义:在项目管理和交付方法中的创新,如使用新技术或流程改进以提高效率。 - 计算方法:新引入的项目管理工具或技术的数量,这些新方法带来的时间节省或成本降低。 5. 生产运行板块(生产运行部) - 创新能力定义:生产过程中的技术创新,如自动化、节能技术的引入。 - 计算方法:实施的新生产技术数量,这些技术带来的生产效率提升或成本节约。 6. 职能部门板块(总裁办、财务部、董秘办、风控、人力) - 创新能力定义:在内部流程、员工福利、风险管理等方面的创新。 - 计算方法:新实施的内部管理流程或工具的数量,这些创新带来的效率提升或风险降低。 价值:总裁办量化每个部门的创新贡献,评估它们对整体企业战略目标的支持程度。加强各部门认识创新的重要性,并鼓励各部门积极探索和实施新的想法和技术。
5.流程效率
主要反映每个部门在优化操作、减少浪费和提高整体效率方面的表现。各板块流程效率指标定义及其量化方法如下: 1. 市场与营销板块(市场营销部) - 流程效率定义:营销活动从策划到执行的周期时间以及成本效率。 - 计算方法:营销活动准备和执行所需的平均时间,活动成本对比预期回报的比例。 2. 技术与产品板块(总工办) - 流程效率定义:新产品开发周期的长度和研发流程中的资源利用效率。 - 计算方法:从研发开始到产品上市的平均时间,以及研发成本对比市场收入的效率。 3. 销售与售前板块(三个销售部) - 流程效率定义:销售周期的长度和销售流程中的顾客转化效率。 - 计算方法:从初次接触客户到成交的平均时长,以及销售漏斗的转化率。 4. 项目交付板块(交付管理部) - 流程效率定义:项目完成的及时性和项目管理的成本效率。 - 计算方法:项目按计划完成的百分比,超时项目的平均超时率,以及项目成本超支的情况。 5. 生产运行板块(生产运行部) - 流程效率定义:生产线的运行效率和原材料到成品的转换率。 - 计算方法:生产周期时间,机器运行率,以及原材料利用率。 6. 职能部门板块(总裁办、财务部、董秘办、风控、人力) - 流程效率定义:行政和支持流程的执行速度及成本效率。 - 计算方法:处理内部请求的平均时间,以及行政支出对支持其他部门的效率评估。 价值:精确地评估和优化各个部门的核心操作流程,从而提高整体业务效率和响应市场变化的能力。通过定期评估这些指标,可以识别效率瓶颈和改进机会,从而持续改善和增强竞争力。
定义与计算方法
步骤2:收集数据 收集与上述指标相关的数据,包括财务报告、客户反馈、员工调查等。确保数据的完整性和准确性
步骤3:量化分析 - 根据每个部门的指标定义对其进行打分 - 将每个部门的得分汇总
根据每个部门对各板块贡献,各指标权重为70%、20%、10% 各板块相加为100%,各部门相加为100% 按右表分别计算各部门对各板块贡献,加权求和即可
示例
分析 1.市场与营销的总分为:(85+60+90+70+75)×0.2=76分 2.生产运行的总分为:(70+85+80+65+90)×0.2=78分 3.依此类推,计算各板块的得分
步骤4:报告与决策支持 制作详细的分析报告,包括每个部门的得分和具体贡献的解释。这份报告应支持高层管理层的决策制定,包括资源配置、改进措施及战略调整等
横向评估各板块之间差异
纵向评估各维度之间差异
目的:持续与改善
步骤5:持续改善 根据量化结果,评估每个板块在每个维度的表现。对表现突出的数据,深入分析其原因,并考虑持续改善
落地时间表
步骤1:明确制作经营管理行为量化数据分析表的方法
步骤2:完成各板块OGSM至经营管理行为量化数据分析表
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
步骤3:财务部门详细分析利润表构成
步骤4:输出部门价值评估表及部门价值评估报告
识别思安关键成功因素的步骤
定义目标
确定组织或项目的长期目标
将目标划分为短期和中期目标
收集信息
内部信息
了解组织内部的资源和能力
评估现有的流程和流程改进机会
外部信息
监测市场竞争环境
分析行业趋势和发展机会
识别关键成功因素
定义关键成功因素(KSFs)
KSFs是对实现目标至关重要的因素
KSFs可以从内部和外部环境中获得
收集信息
规定KSFs的数量
4-6个即可
思安的关键成功因素
元模型
数智化转型:企业架构(4A架构)一体化设计方法
4A一体化设计的内容与意义
业务架构(Business Architecture) 信息架构(Information Architecture) 应用架构(Application Architecture) 技术架构(Technology Architecture)
企业数字化转型项目实施信息系统整体设计的通用方法
4A一体化设计思路
4A 一体化服务化设计方法 Y模型
业务能力是服务化变革的入手点。企业级的变革项目一般是面向企业愿景,驱动业务变革,引导和落实业务模式、组织架构和运营模式的变革。这些变革点首先体现在业务能力的变化中,进而落实到人才、流程和技术工具的变更
业务场景是业务流程的分类。不同业务人员对业务能力进行分解的维度(也称为场景因子)可能不相同,但只要符合 MECE 分析法(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,中文意思是“相互独立,完全穷尽”),并根据关键场景因子覆盖了全部关键业务活动,对最终设计应用服务的影响不大。
工作流/业务活动及其下层的任务。业务活动是业务人员描述和设计业务的最小单元,包括业务角色、输入输出交付件和业务规则。业务活动的颗粒度非常重要,不同部门编制和发布的业务活动的颗粒度可能差别很大
业务服务(业务组件)是将一组可重用的业务活动及串接逻辑封装起来,面向不同场景提供一个完整的业务功能。一个业务能力可以提供一个或多个业务组件。业务组件对外提供标准化接口,通过灵活编排,快速实现复杂多变的业务场景。业务组件内部的优化不影响对外的接口,有利于业务的敏捷和创新
四大核心要素
业务对象是可以独立存在的数据实体,可以分解为逻辑数据实体,进而再分解为属性字段。业务对象相当于“领域驱动设计”方法(DDD)中的聚合根(Aggregate Root),是一个业务领域的数据实体代表。业务对象也是数据治理的最小单元。围绕着业务对象可以设置数据 责任人,制定数据治理流程和指标。
是应用服务的核心,也是将围绕业务对象的业务活动归拢到应用服务的依据
应用服务相当于“领域驱动设计”方法(DDD)中定义的一个有界上下文(Bounded Context)
既是业务要素,又是应用要素,封装了业务对象和围绕业务对象的业务活动,并以 API 的方式暴露系统功能。应用服务是业务、信息和功能的聚合,实现业务、数据与系统功能的拉通。如果对应用服务独立部署,则应用服务是业务架构、信息架构、应用架构和技术架构的结合体。应用服务不应由业务人员或 IT 人员单独设计,应组织业务代表、系统分析师 BA、信息架构师 IA 和系统架构师 SE 等角色共同设计。
应用系统模块是产品部署的物理单元。一个或几个关联紧密的应用服务组合为一个应用系统模块。应用系统模块的颗粒度不宜过小,否则可能出现应用服务间过于频繁的信息交互,导致服务运营困难。
六大步骤
步骤:业务能力化、能力场景化、场景活动化、活动对象化、对象服务化、服务系统化
价值与结果
核心:团队灵活性、敏捷性,支撑业务,实现战略目标
小应用,快速灵活响应业务变化。 基于服务设计实现的轻应用,松耦合,独立交付影响面小,交付效率提升,快速响应业务变化
快速扩展,成效好。 横向扩展便利,只需要扩展所需部分,扩展性更强、成本更低
快速开发、高频部署。 各个服务独立开发、独立部署、独立运营,提高开发效率和部署频率,降低测试时间和部署风险
复用服务,灵活插拔,可柔性编排。 通过对服务的复用和编排快速实现新的业务场景。通过对服务的优化和调整来快速实现业务活动的操作变化
六大步骤
步骤1:业务能力化
定义
能力:为实现某一特定目标的一组人力、流程和技术的集合 能力管理:组织基于价值贡献,结合公司客户价值主张,来定义能力绩效目标,以剔除低效能力并聚焦能带来财务收入的高效能力。
业务能力定义的是干什么,而非怎么做。业务能力设计一般是面向整个企业层面,根据企业的业务模型与治理模型,首先框定出企业的业务领域和业务子领域,然后在业务子领域内设计核心类和使能类业务能力。比如数字化可视、数字分析、智能辅助决策等数字化能力属于“使能类”业务能力
业务能力在图 3 业务能力模型中,明确了不同层级的能力并给出了详细定义,能力每下一层,能力会更加细化。
业务能力模型
步骤2:能力场景化
步骤3:场景活动化
步骤4:活动对象化
步骤5:对象服务化
步骤6:服务系统化
OGSM表
数据流 文件流 战略流
制作经营管理行为量化数据分析表的方法
步骤
步骤 1: 审查组织战略目标 根据OGSM表,所有的关键过程都应该直接支持组织的战略目标。例如,如果战略目标之一是增加市场份额,那么市场和销售相关的过程将是关键过程
OGSM表中的“任务”列与“策略”列
步骤 2: 映射关键业务流程 使用OGSM表和内控手册中的流程沟通每个步骤,判断每个步骤对战略目标的贡献度,留下贡献度最大的那一些
与OGSM表“owner”沟通最关键的业务流程与过程
步骤 3: 识别关键过程 在对战略目标的贡献度的基础上,确定那些对战略目标影响最大的过程。这些通常是直接影响思安五个维度的KFS:收入贡献、成本控制、客户满意度、创新能力、流程效率的过程
与每个OGSM表“owner”沟通完,把最关键的业务流程记录在每个部门的库里(关键业务流程中台),准备按照KFS的五个维度分解
步骤 4: 定义过程指标 对于每个关键过程,定义具体、可量化的性能指标。这些指标应该能够反映过程的效率、效果和改进空间。指标应该是SMART(具体的、可测量的、可实现的、相关的、时限的)的。例如: - 效率指标:如生产时间、响应时间、成本节省 - 质量指标:如产品合格率、客户投诉次数、返工率 - 效果指标:如市场份额变化、客户满意度、员工参与度
初步分解需要将上述库里的各个关键业务流程量化,量化的标志是“率、时间、量、钱”这几种即可。然后拿着量化表和各位"owner"再次确认是否符合业务实际(和生产运行已经走到这一步了)
步骤 5: 设立监控和反馈机制 确保有系统和工具来收集所有指标的数据
拉上各职能部门查漏补缺,剔除重复,给出各量化指标的数据来源。即使现阶段没有来源的,也要明确给出可能的来源
为这些关键过程定义具体的性能指标(KPIs)。这些指标不仅反映最终结果,更重要的是能够衡量过程的效率、效果和连续性。例如: - 客户关系管理:客户满意度指数、客户互动频率、问题解决时间 - 需求捕捉:市场需求反应时间、新客户需求识别率 - 销售跟踪:销售转化周期、销售漏斗效率
示例
战略任务是提升客户指数,那么策略是合同按期履约率和采购合同签订周期,从而提升客户指数和产品交付。相应的过程指标可能包括: - 客户服务:平均响应时间、解决问题的一次性成功率、客户服务满意度调查分数 - 产品交付:按时交付率、订单处理周期、交付后客户反馈
价值
1.在战略过程中拉动并实施有效的控制和优化,提前识别、解决问题,确保整体战略目标实现 2.建立更加灵活和高效的组织,应对市场变化 3.帮助提升整体表现,为持续改善提供基础