《永恒的活火》读书笔记

这本书恰是完整重现了自2005年以来，张瑞敏在企业的每一个发展阶段，针对所遇到的问题产生的困惑、思索与探讨。如果你是一名创业者，那么你可能会惊喜地发现，你在当下遇到的很多问题，张瑞敏早在10多年前就给出了答案；如果你是大企业的管理者，那么你在读这本书时，将会像是在与一位智者和前辈进行时空对话，对于所有你遇到过或即将遇到的问题，这本书里都有精妙的见解与启示；如果你是一个普通人，在这本书中，你会领略到是怎样磅礴的胸襟与情怀，让中国一代企业家敢为世界先，带领企业在不断的激变中走向基业长青！

《永恒的活火》读书笔记

• 前言 融入永恒活火的人单合一
  • 测一测 如何才能让企业成为永恒的活火
    • 企业成为永恒的活火的认识
      • "永恒的活火"意为在无止境的创新生态中持续进化
        • 创新生态是无止境的，企业需要持续进化才能保持活力
      • "活火"指的是不竭的创新动力
        • 创新动力是企业持续发展的关键，也是企业成为"活火"的关键
      • 最早是由哲学家笛卡尔提出的
        • 这一观点在文本中并未提及，因此无法确定其正确性
      • 其中的关键是实现人的价值最大化
        • 人的价值最大化是企业持续发展的关键，也是企业成为"活火"的关键
    • 企业追求"人的价值最大化"的目标
      • 符合
        • 文本中提到海尔始终不渝追求"人的价值最大化"的目标
        • 因此这一说法是符合事实的
      • 不符合
        • 文本并未提及这一说法是否符合事实，因此无法确定其正确性
    • 企业成为"热带雨林"的观点
      • 只有在生态中才会产生不竭的创新动力
        • 生态中的企业能够产生不竭的创新动力，因为生态中的企业需要不断适应环境变化
      • 企业只有变成生态，才能真正敏捷应对时代变化
        • 企业只有变成生态，才能真正适应时代变化，因为生态中的企业能够快速适应环境变化
      • 只有生态型的企业才能满足用户的个性化需求
        • 生态型的企业能够满足用户的个性化需求，因为生态中的企业能够快速适应用户需求
    • 以上说法都对
      • 以上三个观点都是正确的，因为生态中的企业需要不断适应环境变化，才能满足用户需求，并且能够快速适应时代变化
  • 永恒的活火
    • 人的价值最大化是永恒的主线
      • 从广度上看，人的价值最大化在不同的战略阶段和不同国家的转型中主导
      • 从长度看，人的价值最大化自创业始，让每个人都成为自主人，成为自己CEO的信念始终矢志不渝
    • 赫拉克利特的"火"观念与现代量子管理的"量子自我"观念
      • 赫拉克利特的"火"指的是能量，能推动万物运动，这让人想到了现代先进的量子管理中的"量子自我"
      • 如果每个人都能成为量子自我式的"能量球"，即创客，便会出现赫拉克利特所预言的："永远是一团永恒的活火"
    • 东西方古老睿智的异曲同工
      • 中国的老子与赫拉克利特在"轴心时代"处于同一时期，老子追求的是"道法自然"的永恒，赫拉克利特追求的是"活火的永恒"
      • 老子"道"的内涵"整体关联，动态平衡"与今天量子世界观所强调的"动态关系是一切存在的基础"如出一辙
    • 人单合一模式的国际引领
      • 人单合一模式能引领于国际，皆因其植根于先哲至理和现代观念的沃土
      • 正确的选择是在"人的价值最大化"的根基上升华出"外化而内不化"的体系，即以"内不化"的"自主人"应对瞬变的"外化"，让模式具备时代的自适应性
  • 张瑞敏管理思考四十则
    • 张瑞敏的管理思考
      • 人性是企业环境的核心
        • 管理学转来转去，无论是X理论、Y理论、Z理论，最后都需要解决人性的问题
        • 没有人性本恶或本善的问题，企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人
      • 企业结构的关键是人
        • 企业结构不管怎么复杂或者怎么"高级"，流程再造的关键还是人
      • 所有企业的问题都能归结为组
        • 织和个人目标不一致
      • 人是可以被动态评价的
      • 企业最需要的核心竞争力是用户信任
      • 用户体验体现了价值循环
        • 所有风靡全球的变革，一定是让用户得到好处
      • 企业应该依靠每一个人的力量企业不应该依靠一个英雄CEO、传奇CEO，应该依靠企业的每一个人
    • 张瑞敏的管理理念
      • 用户是企业的核心
        • 企业不是由你自己定义的，而是由用户反应定义的
      • 企业应该给用户带来好处
        • 所有的企业所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍
      • 企业应该给员工活力和空间
        • 我们不断地在否定自己，从来不会回头欣赏自己的脚印
      • 企业应该给用户带来价值
        • 资本的社会化和人才的社会化，可以促使自组织真正不断实现自我优化
      • 企业应该给用户带来创新
        • 未来的市场不大可能由一些"企业帝国"主宰，而是由很多"创业生态"来主宰
      • 企业应该给用户带来场景
        • 产品会被场景替代，行业将被生态"复"盖
      • 企业应该给用户带来完美
        • 我认为没有完美的产品，只有永远向完美迭代的场景
      • 企业应该给用户带来秩序
        • 大企业越是想要秩序，秩序可能越不存在
      • 企业应该给用户带来开放
        • 我认为如果一种管理模式变成了企业文化，就算是成功了，如果没有，就不能算是成功了
        • 它还有一个成功标志，是在具有统一文化的企业内部非常容易实现自我复制，而从外部来说，非常难复制
      • 企业应该给员工创业机会
        • 企业不是给员工提供一个工作岗位，而是给员工提供一个创业机会
      • 企业应该给用户带来自信
        • 在困难的时候追求成功，保持自信是一种美德，在成功之后自信就是一种狂妄
      • 企业应该给用户带来平台
        • 我的理解和他们的不一样，我理解的企业家精神不是企业家本身的精神，而是指你有多大的平台，能让所有人成为企业家，才是真正的企业家精神
• 第一部分 人的价值最大化
  • 做企业就是研究人性
    • 企业的人性管理
      • 企业应让员工感到工作有意义，实现自身价值
      • 企业的目标是让员工在企业中实现自身价值，而不是让他们感到工作枯燥或被迫工作
      • 每个人的潜在能量都是无法估量的，企业应该开发和利用员工的潜在能量
    • 企业的人性管理实践
      • 海尔的"人单合一"理念，即让每个员工都成为经营者
      • 海尔的"物码"和"人码"管理模式，即给每个产品贴上条形码，给每个员工也分配一个条形码
      • 海尔的"市场链"管理方式，即通过电脑终端和员工卡来记录和评估员工的工作表现和质量
    • 企业的人性管理挑战
      • 企业的人性管理挑战主要分布在两个阶段，即开始阶段和实施阶段
      • 开始阶段，集团内部到本部长层级的管理人员比较抵触流程再造
      • 实施阶段，很多人（包括当初反对的人）都说，幸亏当时搞了流程再造，如果不搞，他们也和某某企业一样垮掉了
    • 企业的人性管理解决方案
      • 海尔的目标是实现长远发展，而不是预设特定的时间点
      • 海尔正在推进一项具体内容，即人单合一的商业模式，以满足用户需求
      • 海尔正在做开放系统中的一个节点，通过改变传统管理方式，实施非线性管理，以保证"活而不乱"
    • 企业的人性管理未来
      • 企业应该跟着时代的发展颠覆自己的模式
      • 企业应该从科层制的他组织变成自组织，从各级领导的各个职能部门的他驱动变成自驱动
      • 企业应该把人的价值要放在一个很高的位置上，因为每个人都很聪明，只要给他一个机会，都会做起来的
  • 世界上没有不重要的人
    • 量子管理理论
      • 量子管理理论的提出
        • 丹娜．左哈尔将量子物理学引入人类意识、心理学和组织领域，认为企业需要新的"量子管理"思维，将每个员工看作特殊的"能量球"
        • 放手让员工集体创新，自下而上为公司注入源源不绝的动力
      • 量子管理理论的实践
        • 丹娜·左哈尔以海尔为典型的实践案例，展示了量子管理理论的有效性
        • 海尔将原来的组织结构打散，让每个员工都成为自组织，而不是他组织，最后希望达到老子的"太上，不知有之"的境界，提供平台和机制，使人把价值都充分发挥出来
    • 量子管理理论的推广
      • 量子管理理论的推广困难
        • 丹娜．左哈尔认为，大企业用量子思维来转型都是一件非常困难的事儿
        • 很多大企业转型量子管理很难，因为不愿意将权力下放，但最高领导者抓住权力不放，就不可能让每个人都发挥自己的能量
      • 量子管理理论的推广优势
        • 丹娜．左哈尔认为，量子管理可以是东西方之间文化或管理交流的桥梁，因为量子管理用的是物理语言，是大家都尊重的一种语言
    • 量子管理理论与中国传统文化的联系
      • 量子管理理论与中国传统文化的契合点
        • 丹娜．左哈尔认为，量子管理跟中国的道家文化有非常多的契合点
        • 海尔的故事代表了海尔，在全球正在发生的组织管理、社会进化中，海尔走在了前面
      • 量子管理理论与中国传统文化的差异
        • 丹娜．左哈尔认为，东方人受《道德经》的影响，可能有着"从2到4、从4到8"这样一种思维逻辑，而西方人可能有着"1到1再到1"这样一种思维逻辑
    • 量子管理理论在互联网时代的应用
      • 量子管理理论在互联网时代的应用
        • 丹娜．左哈尔认为，互联网时代体现了对每一个人的尊重
        • 党的十九大报告也体现出国家让所有人都享有美好生活的愿景
        • 其实量子管理的目的，也是让每个人的潜能都可以彻底发挥出来
      • 量子管理理论在互联网时代的挑战
        • 丹娜．左哈尔认为，互联网时代真的体现了对每一个人的尊重
        • 但是，现在的挑战是如何把大的组织变得不再是管控型的，而是变成一个创业平台，希望这个平台上面有很多创业团队，它们都是自组织，而不是他组织
    • 量子管理理论对个人和企业的影响
      • 量子管理理论对个人的影响
        • 丹娜．左哈尔认为，每个人都是自己的CEO
        • 每个人都不光是一个粒子，也可以有波动，在波动的时候可以提高自己的速度
      • 量子管理理论对企业的影响
        • 丹娜．左哈尔认为，量子管理理论就是得充分地把每个人的天性解放出来
        • 王阳明心学的前提也是解放人性，如果不能解放人性，就不存在心学
  • 让真正的基层员工睁开眼睛
    • 驱动优秀人才释放潜能的方法
      • 内部控制与员工活力空间的平衡
        • 企业应避免过度控制员工，而应给予员工活力和空间
        • 企业应打破阶层之间不流动的现状，让有能力的人有机会上升
      • 外部与用户的紧密联系
        • 企业应与用户保持紧密联系，以满足用户需求
        • 企业应打破大企业病，让员工有动力和决心去完成任务
    • 企业创新与变革
      • 自主经营体到利益共同体的转变
        • 企业应从自主经营体转变为利益共同体，让员工有自主决策和做事情的权利
        • 企业应建立共享平台，减少工作量，让员工专注于客户和自己的领域
      • 创新驱动力的来源
        • 企业应从员工创造价值的角度出发，让员工有动力去创造价值
        • 企业应从不断开放的角度出发，让优秀的资源进来，让员工有动力去提升自己的能力
    • 企业转型与变革
      • 企业转型与变革的驱动因素
        • 企业转型与变革的驱动因素包括外部环境的变化和内部资源和能力的增长
        • 企业应根据市场的发展空间、大企业病、部门制约等因素进行变革
    • 企业转型与变革的挑战
      • 企业转型与变革的挑战包括基层员工的培训和教育，以及如何让员工真正变成企业的主人
      • 企业应避免官僚主义，让每个工人和他创造的价值结合在一起
    • 企业创新的基本判断
      • 创新的基本判断
        • 企业创新的基本判断是
          • 大多数公司谈论创新时，其实指的是产品和流程创新，而海尔是对组织自身进行的一种创新
        • 企业应从趋势的角度出发，预判到将要面临的挑战，因此这种颠覆是主动的
      • 企业创新的启示
        • 企业创新的经验可以被合理运用到那些寻求转型的企业身上，帮助它们成为强有力的全球化竞争者
        • 企业应成为全世界的领袖企业标杆，成为未来理想的组织形态
  • 人不可以被静态地评价
    • 人不可以被静态地评价
      • 人的价值体现
        • 每个人实现个人尊严是一种集体无意识，每个人都想体现个人的尊严，但是不会说出来
        • 我们做的人单合一，就是要把人的价值都体现出来
    • 评价体系的问题
      • 过去，我们采取了美国企业的一些做法，就是对人进行评价
      • 现在，我们把这些做法改掉了
        • 我们认为人是不可以被静态地评价的
      • 你不能说这个人好或者不好，因为你不知道每个人到底有多大的潜力
        • 所以，海尔没有像一些西方企业一样，把人按照等级来划分，也没有用KPI这个指标
    • 人单合一模式
      • 模式提出
        • 人单合一模式，是我们2005年提出来的，到现在已经有16年的时间了
        • 人单合一模式提出了十几年，从观念上来讲，我们主要可以从以下几个方面说它和传统管理模式的不一样
      • 模式特点
        • 第一就是对人的认识
          • 经典的管理模式把人看成经济人，或者看成社会人
          • 我们把人看成自主人，认为每个人都应该自主创业
        • 第二就是对组织的认识
          • 我们这个人单合一组织就完全变成一个小微，变成一个自组织
        • 第三就是精神
          • 我们从开始创立人单合一模式到现在，已经有十几年的时间
          • 一开始，大家都认为这种模式肯定会失败，都认为这是不可能实施的，因为全世界都没有企业这么做，但是我们坚持做到现在了，这很像《堂吉诃德》所描绘的场景
    • 全球化与人才管理
      • 全球化对人才管理的影响
        • 疫情对我们的人单合一管理确实是一个很好的检验，而且体现出了人单合一的生命力
        • 疫情给了人单合一模式更强的信心
        • 我们的人才观就是： 每一个人都可以成为创客，能够在任何市场条件下不断体现自身价值
      • 过去的全球化有一个非常大的问题：过去的全球化是以分工为基础的
        • 所以说它是分开的，一些国家可能以提供原材料为主，另外一些国家可能以加工为主，还有一些国家可能以消费为主，这个就是比较优势论
      • 我认为现在的全球化其实应该是全球用户价值的融合
        • 举例：我们现在在全球很多的国家都有工厂，这些工厂并不是一个生产单位，而是要了解当地消费者的需求，与当地消费者融合去创造他们所需要的场景或者他们需要的体验经济
    • 未来CEO的角色和作用
      • CEO的定位
        • 现在对CEO的定位是有问题的，现在对CEO的定位就是应该具备企业家精神，这就带来了一个问题，如果企业的CEO 做得很好，那么这家企业可能就会发展得很好
          • 如果企业的CEO做得不好，或者他出现问题了，这家企业也就出现问题了
        • 所以我想今后CEO不光需要具备企业家精神，而且要让企业内的每一个人都具备企业家精神
          • 就像德鲁克所说的，要让每个人都成为自己的CEO
      • CEO的角色
        • 现在的CEO的定位必须改变，否则企业会很难跟上这个时代的发展
        • 所有的企业所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍
          • 如果你变成一个创业的平台，总有一部分创业的企业一定会踏准时代的节拍
  • 谁能够创造知识，谁就进入平台来
    • 企业提高创新力的关键在于开放和共享
      • 企业应给每个员工一个平台，让他们去发挥作用
      • 企业应开放到感觉不到"我"的存在
    • 实现知识创造的关键在于融合隐性知识和显性知识
      • 企业应创建一种能够创造知识的企业，融合隐性知识（Tacit Knowledge）和显性知识(Explicit Knowledge)
      • 企业领导人应促进、推动这样的知识创造
    • 实现组织扁平化和市场化的关键在于开放和共享
      • 企业应让组织扁平化，让所有员工都听命于市场
      • 企业应把传统的管理层去掉，让所有员工都听命于市场
    • 实现创新力的关键在于颠覆传统模式
      • 企业应颠覆内部结构，变成利于创新的结构
      • 企业应把企业的组织结构、原来的规章制度、体系、激励机制全部推翻
    • 实现创新力的关键在于共享和合作
      • 企业应把所有价值主体是一个利益共同体，大家的利益都要最大化
      • 企业应让所有团队都充满活力，整体战略又一定可以实施
    • 实现创新力的关键在于学习和创新
      • 企业应学习并创新，以适应市场变化
      • 企业应把隐性知识理解成系统性的知识，把显性知识理解成可量化的知识
    • 实现创新力的关键在于创新文化
      • 企业应建立创新文化，鼓励员工创新
      • 企业应培养出良好的判断能力，以处理生态系统中的各种关系
  • 每个人都是创业者的企业才能够存在
    • 每个人都是创业者的企业才能够存在
      • 创新不能光靠航海家和发明家
        • 不能光靠外在的机遇，也不能光靠内部的个别人，而是要靠每个人
      • 我们和其他传统企业最大的不同就是，一般的企业是创造产品价值的最大化，而我们是创造人的价值最大化，而人的价值最大化的表现就是创新
    • 把"经济人"变成"自主人"
      • 现代经济的基础是创新体制的有效运转，企业有了创新体制之后，还要有效地将它运转起来，不能在创新出一个新东西后就不管它了，创新体制要永远不停地去运转
      • 现代经济的特性就是要有循环，也就是先有创意。创意必须要有回报，让每个人得到物质和精神上的回报，然后每个人再进行创新，这样就能变成一个创新的循环
      • 传统工业经济中的每个人都是"经济人"，但海尔把"经济人"变成了"自主人"
      • 每个人都可以自主决定并做出自己的创新，每个人都可以创造自己的价值
    • 从人单合一计分卡中，我们可以看到海尔的创新体系
      • 纵轴就是创新团队与用户之间交互的进化圈，也就是与用户共同进化，就像您说的不停地产生回报，再去产生创新
      • 所有的链群就在纵轴和横轴之间向前突破，最后的结果应该是实现指数级的增长，而不是线性的增长
    • 从一个"有围墙的花园"变成一个"生生不息的热带雨林"
      • 所有的链群必须创造过去没有的价值，创造用户没有得到的需求，如果不这样的话，它本身就没有价值
      • 所有的链群必须创造新的价值、新的需求，然后就可以实现资金社会化，即由投资者来投资，也可以实现人才社会化，即很多社会的人才被吸引过来，这个创新完全是开放的
    • 没有对手，只有用户，盯着用户的需求不断改造模式
      • 我们从创业开始到现在已经37年了，在这个过程中，我们的信念就是
        • 没有对手，只有用户，我们从来不去盯着谁是我们的对手，而盯着用户的需求是什么，根据用户的需求不断改造我们的模式
      • 我们的核心模式就是根据用户的需求，放弃原来一些经典的管理模式，创造了今天的人单合一模式
    • 管理之道
      • 在自组织的前提下，我们需要动态地看待每个人，把每个人的价值充分发挥出来
        • 这也就是我所说的人的价值最大化
      • 管理学转来转去，最后都需要解决人性的问题
        • 你营造什么样的环境，员工就会成为什么样的
      • 中国古代的哲学是"系统论"，把事物看成一个整体，所以我们就用这种整体思维来做人单合一
• 第二部分 与用户零距离
  • 定义公司的不是产品，而是用户
    • 企业核心竞争力在于用户信任
      • 企业的核心竞争力是让用户信任你，而不是让员工信任你
      • 企业需要让员工愿意去发现用户的需求，而不是让员工发现用户的需求
      • 企业需要解决员工不愿意发现用户需求的问题
    • 用户资源是企业最根本的竞争力
      • 用户资源才是企业最根本的竞争力
      • 企业需要通过创新不断挖掘用户的需求，不断为用户研发附加值更高的产品
      • 企业需要让全流程的团队都去获取用户资源
    • 用户要的不是产品，而是体验
      • 用户要的不是产品，是体验
      • 产品会被场景替代，行业会被生态'复'盖
      • 用户体验迭代是产品变革的核心
    • 从"出产品"转向"出创客"
      • 企业需要从"出产品"转向"出创客"
      • 企业需要让员工在平台上发挥作用
      • 企业需要创建一个平台，让员工在平台上发挥作用
    • 用户付薪的驱动模式
      • 用户付薪的驱动模式可以有效驱动员工
      • 用户付薪的驱动模式可以激发员工的创造力
      • 用户付薪的驱动模式可以有效提高员工的效率
    • 人单合一模式的优势
      • 人单合一模式可以有效解决组织结构的问题
      • 人单合一模式可以有效解决组织中的问题
      • 人单合一模式可以有效解决组织中的矛盾
    • 人单合一模式在全球范围内的影响和挑战
      • 人单合一模式在全球范围内的影响主要体现在大规模促进创新和创业、动态配置资源和虚拟整合上
      • 人单合一模式在全球范围内的挑战主要体现在如何解决组织中的问题上
      • 人单合一模式在全球范围内的挑战主要体现在去中心化和去科层制上
    • 用户付薪的新模式
      • 用户付薪的新模式可以有效驱动员工
      • 用户付薪的新模式可以有效激发员工的创造力
      • 用户付薪的新模式可以有效提高员工的效率
    • 领导力的变革
      • 领导者需要有利他主义的心态和转变心态，才能真正放权
      • 传统的领导力已经不再适用，领导者应该创造一个平台，让员工在平台上发挥作用
      • 企业需要变成生态，否则就无法生存
    • 在全球的组织机构中倡导并实现去科层制
      • 需要创建一个挑战传统模式的生态系统，以调动投资者、基金会、政府等各方的积极性
      • 组织及其领导者应当转换思维，从封闭变成开放
      • 组织需要变成生态，否则就无法生存
  • 每个人都是一个市场
    • 用户参与产品设计和互动的重要性
      • 用户参与产品设计和互动可以
        • 提高产品的真实性和需求度用户自己交互出来的东西最真实，也可能是需求度最高的
        • 这是定制化，而不是多样化
      • 用户参与产品设计和互动可以改变企业的管理方式
        • 企业需要建立定制的细分平台，以便与用户对接起来
    • 体验经济和大规模定制的理念
      • 体验经济和大规模定制的理念
        • 强调用户体验和用户参与
        • 体验经济强调顾客不希望做选择，他们只是想获得他们所需要的
        • 大规模定制强调模块化，模块本身也必须有服务用户独特需求的能力，可以发展为小微企业，最后变成具有大规模定制能力的组织
      • 体验经济和大规模定制的理念
        • 强调用户需求的重要性
        • 顾客的损失，是指购买产品之后感知到的损失，但这个公式改变了我们的观念
        • 顾客想要一个红色的产品，但厂商只有白色的产品，顾客虽然不得不接受，但心里不痛快，厂商并不知道这件事
    • 用户需求整合的重要性
      • 用户需求整合可以满足用户的个性化需求
        • 厂商给用户整合需求肯定不行，我们要让用户自己整合需求
        • 举例：一些用户互相交流后提出来，xx的想法挺好，于是聚集到xx那儿实现整合
      • 用户需求整合可以提高企业的竞争力
        • 模块化的难点在什么地方呢
          • 您的书里也讲了，难点在于并不能满足每一个人的需求
          • 对于我们来讲，我们正在做的就是将不同人的碎片化需求整合起来
    • 用户需求整合的挑战
      • 用户需求整合需要解决的问题
        • 用户需求非常多、非常散，如何将它们聚合起来？我们能不能聚合1万个需求，将其变成00个、200个需求
      • 用户需求整合需要考虑的因素
        • 模块不一定对应某些用户，也可能是多样化的用户群体
    • 用户需求整合的实践
      • 用户需求整合的实践可以提高企业的创新能力和竞争力
        • 用户需求整合可以提高企业的创新能力和竞争力，因为用户需求是企业创新和竞争力的源泉
      • 用户需求整合的实践可以提高企业的用户体验
        • 用户需求整合可以提高企业的用户体验，因为用户需求是企业用户体验的源泉
  • 让用户永远“在线”
    • 互联网时代的核心竞争力以用户为中心
      • 传统时代以企业为中心创造用户价值，谁有品牌谁就有核心竞争力
      • 互联网时代的核心竞争力不是以企业为中心，而是以用户为中心
      • 互联网时代的核心竞争力表现为企业创造的用户价值，只不过表现形式不一样
    • 用户参与生产过程，让用户永远"在线"
      • 不管什么产品，你做出来之后，可能不用一个星期，别人就模仿出来了，所以我们要让用户参与生产过程，让用户永远"在线"
      • 互联网之前的那个时代，企业之间的竞争是产品和产品的竞争
        • 互联网出现之后，企业之间的竞争是生态圈和生态圈的竞争
      • 用户不只是购买者，还是交互者，简单来说，我们要把电器变成"网器"，每一个电器都可以"上网"，都可以与用户交互
    • 文化氛围塑造真正的创新者
      • 儒家文化的特点是讲究服从，而不是鼓励创造力，这导致了日本企业在全球化过程中逐渐落后
      • 西方的新教文化本身是人本主义，所以不是简单改变一下价值导向就行，重要的是文化氛围
      • 日本企业在很多方面都曾造就自己的优势，包括产品质量、研发设计以及流程，都处于领先的地位，但慢慢地，我们感觉到了日本企业的局限性
      • 中国是全世界最有创业家精神的一个国家，中国人有很强的竞争意识，也愿意承担风险，这跟儒家文化有冲突吗
      • 创造力与实际运用是两个概念
        • 中国的四大发明出现时间很早，但没有被应用到实际中
        • 活字印刷是中国先发明的，但最早将其真正用到实际中的是德国的谷登堡
        • 他利用活字印刷技术大量印制《圣经》，活字印刷技术一下就被商业化了
        • 很多东西在没有商业化之前，仅仅是一个发明，但不是一个创新
  • 必须创出用户想不到的需求
    • 企业如何引领市场
      • 优秀的企业满足需求，伟大的企业创造市场
      • 企业应关注用户需求，将其转化为价值交互
    • 用户需求与创新
      • 用户不仅使用产品，还参与前端设计，分享体验
      • 企业应鼓励终端用户直接分享创意和意见
      • 企业应关注用户生命周期总体的价值，不断让用户从同一家企业、同一个品牌购买更多的产品
    • 企业创新模式
      • 人单合一模式
        • 给员工清晰的市场目标，通过机制让团队在当地找到市场的价值和用户
      • 用户生命周期
        • 在企业运营中，看用户生命周期总体的价值，这是长期的价值追求
      • 利益攸关方
        • 企业的相关方，包括分供方、合作方、经销商，以及其他利益攸关方都联合在一起，变成一个同呼吸、共命运的有机体
    • 精准营销与用户价值交互
      • 企业应通过社交媒体与用户互动，了解用户需求，将其转化为价值交互
      • 企业应关注用户细节需求，满足用户的创新需求
    • 满足需求的创新与破坏式创新
      • 企业应满足用户需求，同时也要有破坏式创新，即创出用户想不到的需求
      • 企业应根据具体情况而定，看效果而定，效果好才会增加投入
    • 从消费者变成"联合创造者"
      • 企业应鼓励用户参与设计，让用户成为"联合创造者"
      • 企业应关注用户体验，将产品组合到一起，根据用户的体验产生一个新的场景
    • 管理之道
      • 企业应拥有核心竞争力，让用户信任你
      • 企业应关注用户需求，根据用户的需求不断改造模式
      • 用户要的不是产品，是体验，企业应将产品组合到一起，根据用户的体验产生一个新的场景
      • "人本共治"的核心就是无私地帮助每个人实现想象的事情
      • 真正有意义的领导力不是去静态、定量地创造一个产品，而是去动态地创造用户的价值
      • 在体验环境中让用户自己交互，是最关键的
      • 不管是什么产品，你做出来之后，可能不用一个星期，别人就模仿出来了，而且做得更好，价格更低，你怎么去竞争
        • 所以我们要让用户参与生产过程，让用户永远"在线"
      • 对研发人员的要求是必须创出一个市场、创出用户想不到的需求，即破坏性创新
        • 有了这样的创新再延续创新，也就是满足需求的创新
        • 如果用户说什么才改什么，那么企业永远引领不了市场
• 第三部分 破除“大公司病”
  • 保持优势的唯一方法就是不断创新
    • 保持竞争优势的唯一方法是不断创新
      • 不参与价格战，而是不断进行端对端的价值创新
        • 从创业时的砸冰箱到激活"休克鱼"，再到零库存下的即需即供，不参与价格战，而是不断进行端对端的价值创新
      • 战略的精髓在于选择一个植根于企业组织内部行为系统的独特的、有价值的定位，这个不容易被模仿
    • 海尔的战略思路清晰，注重创新和消费者需求
      • 做品牌，成为真正的世界名牌
        • 我们一开始的定位就比较清楚，主要就是做品牌，我们希望成为真正的世界名牌
      • 开发不同风格的产品，了解当地用户需求并据此开发产品我们注意开发不同风格的产品
        • 另外，我们在海外公司不只聘用中国人，还会通过聘用国际化人才来了解当地的用户需求并据此开发产品
      • 改变机制，逼着大家必须关心消费者的需求
        • 我们不认为产品设计好就算业绩，而认为销售效果、全流程都提升了，才算产品开发好了
        • 这样的机制，就逼着大家必须关心消费者的需求
    • 海尔是"正和"的公司，注重与消费者的沟通和接触，建立自己的竞争优势
      • 摆脱不理性竞争，建立自己的竞争优势
        • 海尔一直在创新，试图通过与消费者的沟通和接触，摆脱不理性竞争，建立自己的竞争优势
      • 市场有创新产品出现，其他企业不会简单模仿，而会充分了解消费者需要什么，再进行创新，这样社会资源就得到了良性运用
  • 把原来的组织全部打乱，让他们再生长起来
    • 组织变革的重要性
      • 组织需要根据市场随时变化
        • 我们的理念是"市场上最大的难题就是你最大的机会"
      • 组织需要形成并联生态圈，将用户圈和并联生态圈融合到一起
        • 我们将所有流程都联系在一起，形成并联生态圈，再把用户圈和并联生态圈融合到一起
    • 组织变革的具体实践
      • 打乱原来的科层组织，变成小微、创业团队
        • 我们把原来的科层组织全部打乱，变成一个个小微、一个个创业团队，让它们再生长起来，成为一种混沌状态，但又不混乱
      • 建立一个平台，让员工感到这个平台没有原来的等级组织，没有谁是领导
        • 我们把中间层都去掉了，变成一个平台，这个平台上面有很多创业团队
        • 我们希望让员工感到这个平台没有原来的等级组织，没有谁是领导
      • 员工自己发现市场问题，并把它变成创业机会，再变成自组织
        • 员工能够自己发现市场问题，并把它变成创业机会，再变成自组织
        • 我们把它叫作"三自"
          • 员工自己找到创业机会，可以"自创业"
          • 然后变成"自组织"，整合全球资源
          • 最后变成"自驱动"：创造了用户价值才可以分享收益
    • 组织变革的文化影响
      • 文化比"顶层设计"更重要
        • 大多数组织都有这样的组织架构，但是这样的组织架构其实只存在于纸面，在实际中是不存在的
        • 我们实际看到的情况是：一家公司往往有各种各样的楼，有的是办公楼，有的是工厂，办公楼里面有各种部门
      • 每个人都可以成为一个战略家
        • 像那种做非常多业务的企业，多年前在美国是非常流行的，但到后来就不那么流行了
        • 现在的大集团企业通用电气是一个代表，印度的塔塔是一个代表
        • 我们建立起一个具有独立性的团体之后，要在这个团体中树立一种文化，能够鼓励大家尝试，让新的观点出来，并且新的观点、新的主意能被其他人发现
      • 管理者一定要放权
        • 另一方面，员工要有自信做成这件事如果员工得到了放下来的权力，但没有自由度，在做事情时感觉被监视，也没有办法很好地利用权力
        • 我觉得，塔塔这家企业很值得研究。塔塔已经做了很多年，虽然顶层管理者有更换，但一直非常成功
  • 企业不是一部机器，而是一个生态
    • 企业不是一部机器，而是一个生态
      • 大企业越是想要秩序，秩序可能越不存在
      • 《道德经》中有"无为而无不为"，无为不是不作为，而是顺势而为，找到真正的大势
      • "道可道，非常道。"如果成功之道可以说出来，其实就不叫道了
        • 为什么呢
          • 因为事物都在不断变化，凭借一种方法在过去成功了，今后不一定还能成功
    • 对话人布莱恩．阿瑟的观点
      • 自组织就是不断自我加强，一件事情推动另外一件事情不断发展，形成一个正反馈循环
      • 传统企业都希望稳定，而不希望不停地增长
      • 复杂性和"道"之间，本身就有非常密切的关系，道家学说中有"无为而无不为"，无为不是不作为，而是顺势而为，找到真正的大势
      • 领导者应该放开，让下面的人自己去做，这不就是自组织吗
      • 传统企业更需要这一理论
        • Facebook以及其他高科技企业，也会走到边际收益递减这个阶段
        • 而现在，传统企业已经走到这条路上了，亟须把边际收益递减变成边际收益递增
    • 张瑞敏的观点
      • 中国2 000多年来实行非常严格的等级制度，中央集权就是自上而下的，当时中国要的是秩序和均衡
        • 但现在，经济恰恰是不均衡的，所以企业一定要用老子《道德经》中的学说，采用自组织形式
      • 军队的科层制是最厉害的
        • 我觉得美国军队很超前，变成了一种网络节点式的组织，随时可以"联网"，并不是一级一级地汇报
      • 对于游击队的打法，其实我一直非常感趣
        • 游击队能够突然消失又突然出现，能够当场做出很多不同的决策，这让我觉得非常有意思
      • 所有大企业都会走向反面
        • 企业大了之后，决策速度越来越慢，离市场越来越远，以至于到最后死掉
        • 这就是老子《道德经》里面所说的"反者道之动"，向相反的方向运动，是道的一个规律，也就是所有大企业都要走向反面
      • 企业所有的一切源于人，企业的本质是人，而不是资产
        • 如果你不这样看的话，那么从企业转成生态就很困难，我们要以人为中心，而不是以机器为中心
      • 人的幸福源于他能够最大限度地发挥他的能量
        • 如果你不这样看的话，那么从企业转成生态就很困难，我们要以人为中心，而不是以机器为中心
      • 股东第一是一个非常愚蠢的想法，美国人在20世纪90年代把这个想法推到了极致
        • 其实以前在欧洲、日本，大家并不是这样想的
        • 以前的人们对社群、社区的重要性还是很看重的
  • 我所做的一切，就是希望让企业可持续发展
    • 企业可持续发展的机制
      • 企业应避免将命运寄托在一个人身上
        • 企业应创造一种机制，不把企业的命运寄托在一个人身上
      • 企业应像生态系统一样，由无数个创业团队组成
        • 在一家企业里，大家都可以创业，企业由无数个创业团队组成
        • 这就像一个生态系统一样，有的创业项目会死去，但更多的创业项目会成长起来
    • 企业变革与创新
      • 企业应适应互联网时代的变化
        • 互联网带来的最大变化是一下子把企业和用户之间的距离给消除了，与用户零距离了
      • 企业应采用"用户付薪"的方法
        • 每一个管理团队、每一个创客，都对着你的用户，如果你能创造价值，就能赢得自身的价值，这等于是全员激励
      • 企业应从观念到规章制度，进行不断的尝试和学习
        • 我们希望以试点的办法一步步推开
    • 企业改革应让员工感到有好处
      • 企业应尽可能地让所有的员工都理解新的理念和模式
        • 每个人都能够真正认可、认识到在新的模式之下，自己都有机会做一些新的尝试、做一些伟大的事情，能够造福自己、造福他人和整个公司甚至全世界，这样才会产生真正的变化
      • 企业应让员工参与创新，提供帮助，提供支持
        • 每个人都要真正相信新的理念和模式，而且要愿意参与转变、主动投入、提供帮助，这样变革的效果才会更好
    • 企业应适应变化，不断走在变化的前端
      • 企业应把握住变化的速率，适应市场的变化
        • 如果一家企业能够把握住这几点，在规划中把它做好，它的增长速度应该是呈指数级的，而不是一般的增长速度
      • 企业应保持开放，不断尝试和学习
        • 大家都在说企业家精神
        • 我的理解和他们的不一样
          • 我理解的企业家精神不是企业家本身的精神，也不是企业家本身的创造精神
          • 而是指你有多大的平台，能让所有人成为企业家，才是真正的企业家精神
• 第四部分 永远不满足于现状
  • 预测未来，不如创造未来
    • 企业应永远不满足于现状，通过创新来应对不确定性
      • 预测未来不如创造未来，创业团队应自己面对未来、创造未来
      • 企业应将管理创新视为竞争优势，而不是简单的模仿
    • 管理创新难的原因
      • 科技和产品方面的创容易，而管理创新难，因为竞争对手抄你的科技和产品容易，抄你的管理创新难
      • 管理创新与文化、哲学也有关系，不同的文化、哲学背景会导致管理创新的难度不同
      • 管理模式很难被复制，原因出在基因，基因无法被复制
    • 人单合一模式的优势
      • 人单合一模式能充分发挥每个人的价值，让员工充分发挥自己的价值
      • 人单合一模式能将每个人的价值体现出来，而不是把人当成工具
      • 人单合一模式能激发员工的积极性，如果员工不能带领大家创造价值，就没有薪酬，也就有可能被选下去
    • 管理创新需要勇气和胆量
      • 管理创新是一个旅程，你越往前走，你越有感觉
      • 只要你是创业和创新，就永远没有止境
  • 从内部打破，创造全新的生命
    • 创客的培养和企业的消亡
      • 创客的培养
        • 创客不是通过培养出来的，而是通过创造良好的土壤和空间，让创客自己生长出来
      • 企业的消亡
        • 企业应该消亡，因为企业应该转变为网络主体，让客户和人为决定活动的发牛地点
    • 企业的发展模式
      • "O+O"模式
        • "O+O"模式是虚拟世界和现实世界的融合，企业需要考虑在什么地方提供信息，给客户提供解决方案，或者物流如何进行
      • 重视人的培养
        • 企业应该重视人的培养，重视人的素质的提高，而不是相反
    • 企业的挑战和机遇
      • 挑战
        • 企业面临的最大挑战是如何把原来一个生产家电的公司，变成一个生产用户最佳体验的公司
      • 机遇
        • 企业有机会在大企业中打造硅谷式创业环境，让大企业也有创业土壤、空间
    • 企业的理念和价值观
      • 用户体验
        • 企业应该把用户体验放在首位，而不是只关注产品销售
      • 员工的价值
        • 企业应该让员工在工作的过程中体现自我价值，充分释放自身能力
      • 社会的幸福
        • 社会的目标是尽可能地让每一个国民的幸福指数达到最大值，这与人单合一的理念相符
    • 企业的未来愿景
      • 物联网时代的"引爆"
        • 企业希望成为物联网时代的"引爆"企业，引领企业的发展
      • 打造社群经济
        • 企业希望从原来的两元关系变成三元关系，即企业只有产品和顾客之间的关系，现在有企业和用户、用户和用户之间的社群关系
  • 告别布罗克豪斯思维
    • 布罗克豪斯思维的局限性
      • 布罗克豪斯思维是西方的思维模式，基于"原子论"，是割裂的、分开的现象模式
      • 中国的思维模式基于"系统论"，是整体的、系统化的
      • 现在的企业不能以自我为中心，必须成为互联网的一个节点，告别高度线性的布罗克豪斯思维
    • 网络时代的思维转变
      • 质量是由用户定义的，这是最关键的
        • 我们要始终坚持这个原则，质量永远不过时
      • 互联网时代的质量很重要，但和过去的观念不一样了，企业要根据用户的个性化需求为质量重新下定义
      • 用户的体验不断在变，你就要不断跟上，这就是互联网时代的质量
    • 企业必须无边界，组织必须网络化
      • 传统企业要面对两个挑战：企业必须无边界，组织必须网络化
        • 这对传统企业，包括中国的传统企业而言，都是非常复杂的
      • 传统企业需要改变观念，把员工价值放在第一位，把薪酬机制变成"用户付薪"
      • 改变其实很难
        • 因为改变意味着要把原来的结构都打乱，还要满足上市企业股东的要求，并且企业业绩还不能下降
    • 企业文化的挑战
      • 企业兼并了这么多企业后，在文化方面会遇到一些挑战
      • 通用家电的组织结构完全按照布罗克豪斯体系来做，因此，通用家电要改变非常困难
      • 改变通用家电员工的思维，还是需要时间的
    • 企业的发展方向
      • 过去我们的定位就是做白电
        • 今后，我们要从做白电变成获取用户资源
        • 再具体一点，我们就是要做"智慧家庭"
      • 所有数据并不在于多么大，关键在于多么有价值
        • 这些数据集中起来，虽然很大，但如果我们不知道用户需求在什么地方，这些数据就没有什么价值
      • 抓住用户的个性化需求，就是要靠社群经济
        • 我们有线上店，也有线下店，更重要的是有微店。从线上、线下一直到社区，我们把每一个用户的需求连到一起
  • 做经济转型的“领头羊”
    • 企业在新工业革命中的角色
      • 企业在新工业革命中的角色
        • 企业在新工业革命中的角色是共享价值的提供者，而非交换价值的提供者
        • 企业应该成为世界的一个节点，与世界共享资源，而非封闭
      • 企业在新工业革命中的挑战新工业革命带来了平台企业、平台经济、平台市场等，资源分散，个体之间、企业与企业之间都倾向于合作，而非自上而下的集中管制
      • 新工业革命对传统企业提出了新的要求，如海尔的"世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部"的管理理念
    • 企业在新工业革命中的机遇
      • 共享经济的发展
        • 共享经济的发展使得企业生产的目的不再是交换价值，而是共享价值
        • 共享经济的发展使得企业可以实现接近零边际成本的生产状态
      • 分布式能源的发展
        • 分布式能源的发展使得企业可以实现真正的零成本
        • 分布式能源的发展使得企业可以通过互联网方式来满足自己的需求，如音乐、电视、新闻出版业等行业都被颠覆了
    • 企业在新工业革命中的策略
      • 企业在新工业革命中的策略
        • 企业在新工业革命中的策略是转型，尤其是尽快转型
        • 企业在新工业革命中的策略是让电器真正与每个人融合，这样每个人都可以利用海尔的设备，在自己的价值链中提升能源效率
      • 企业在新工业革命中的影响
        • 企业在新工业革命中的影响是引领一场革命
        • 企业在新工业革命中的影响是改变了人们的消费观念
  • 物联网时代的创新
    • 物联网时代的创新
      • 物联网时代的竞争是平台和平台的竞争、生态圈和生态圈的竞争
        • 物联网这一概念出现后，企业间的竞争不是名牌和名牌的竞争，而是平台和平台的竞争、生态圈和生态圈的竞争
      • 企业要变成一张"蜘蛛网"
        • 其中心是用户，这是非常重要的
      • 人人都可以创新，但现在为什么大家做不到
        • 就像柏拉图在《理想国》中说的，每个人都没有回过头去看山洞外面，都只看到了山洞上那个投影
    • 物联网时代的管理之道
      • 人在长大了之后有很多限制
        • 人没有办法选择，但大公司可以变成很多小公司，变成很多小朋友，他们可以成长起来
        • 所以越来越僵化
      • 预测未来，不如创造未来
        • 我觉得预测未来，不如创造未来。很多人冥思苦想预测未来，预判将来会发生什么变化，制订很多方案
        • 与其那样，我们不如让创业团队自己面对未来、创造未来，这样就有办法应对所有不确定性了
      • 市场是动态变化的
        • 一个市场可以切分出不同的领域
        • 切分一个市场之后，我们就要主攻某个领域
        • 不管这个领域怎么改变，所有策略要根据外界变化而变化，我们要走到前面去
      • 创客不是培养出来的
        • 创客不是培养出来的
        • 如果说我们对培养创客有流程的话，那就是我们给他们创造了一块非常好的土壤，创造了一个非常好的空间，让他们自己生长出来
      • 过去的管理是企业以自己为中心，现在的管理必须把企业变成互联网的一个节点，连接到互联网里面去
        • 现在的企业一定是无边界的，一定可以告别布罗克豪斯思维
      • 我们的目标并不是保持第一的位置，而是希望改变，从电器变成"网器"，然后再变成"网站"
• 第五部分 成为生态系统
  • 让企业成为生生不息的热带雨林
    • 企业转型与物联网时代的需求
      • 企业转型应以打造符合物联网时代需求的组织为目标
        • 物联网的特点体现在场景上，企业提供给用户的不再是产品而是场景
    • 企业转型应以解放人的价值为目标
      • 没有完美的产品，只有永远向完美迭代的场景
    • 企业转型与海尔模式
      • 海尔模式的核心是为了解放人，让人的价值最大化
        • 人单合一模式的本质是为解放人的天性，具有普适性
      • 海尔模式的成功证明了人单合一模式符合物联网时代的需求海尔选择直面用户需求，最终的目的是打造物联网时代的组织
    • 企业转型与海尔模式的具体实践
      • 打造符合物联网时代需求的组织
        • 直接面向用户是一个目标但不是最终目的，转型的最终目的是打造符合物联网时代需求的组织
    • 打造符合物联网时代需求的组织的具体实践
      • 企业提供给用户的不再是产品而是场景，产品必须成为网器，用户更希望通过产品拥有一个服务方案
    • 企业转型与海尔模式的影响
      • 企业转型对员工的影响
        • 企业转型让员工看到自己可以
        • 分享小微创造出的价值，就会更加努力
      • 企业转型对企业的影响
        • 企业转型让企业自己就能繁衍出新的组织，形成链群，从原先的统一由总部管理转变为各小微之间自己协商
    • 企业转型与海尔模式的未来发展
      • 人单合一模式在国内外成功推广的根本原因
        • 做成的前提条件只有一个，就是CEO能不能把决策权、用人权和分配权这"三权"让渡给员工
      • 人单合一模式在物联网时代的未来发展
        • 人单合一模式反映的层次其实很简单，就是两个"合一"
        • 第一个是员工和用户的"合一"，第二个是员工创造价值和分享价值的"合一"
  • 成为去中心化、松耦合、联邦制的企业
    • 企业需要去中心化、松耦合、邦联制
      • 企业不再是一个独立的封闭的单位，而是网络上的一个节点
      • 企业需要消灭科层制，实现去中心化、去中介化
      • 企业需要让所有员工愿意加入进来，实现自下而上的颠覆
    • 海尔的组织变革
      • 海尔从最初以质量为先，到后来采用了战略经营体的模式，再到小微，以及最近的人单合一模式
      • 海尔进行组织变革后，所有科层都不存在了，企业变成了4000个小微
      • 链群合约是优于区块链的智能合约，解决了区块链不能解决的用户体验问题
    • 海尔的企业文化
      • 海尔始终抓住了商业的本质，就是创造用户
      • 海尔人单合一模式的特点便是零距离，需要随时了解用户的需求，不断根据用户需求做出调整
      • 海尔没有像一般的企业那样有一个总的核心，它是一个分布式的形态，有很多链群主
    • 海尔的平台和资源
      • 海尔平台是社会化的，社会上有几千家公司都要来这个平台创业
      • 海尔平台为小微提供资源，但前提是小微必须先对赌，也就是小微要自己出钱
      • 海尔有一个评价体系
        • 即人单合一计分卡，评价体系的纵轴就是链群合约
        • 包括自组织、自驱动、自增值、自进化，我们按照这4个"自"来考察小微是否达到相应的标准
    • 海尔的用户体验
      • 海尔需要融合全社会资源，形成一个大的生态
      • 海尔就是让用户参与到我们的创造体系中
      • 海尔有一个别人没有的指标，叫作不入库率
        • 所谓不入库，就是产品制造完成后不进入仓库，直接送到用户家里，这就体现了用户参与的设计
      • 使用过程中，用户如果有不满意的地方，我们会和他再次交互，来创造新的体验
    • 海尔的企业宗旨
      • 海尔的企业宗旨就是成为一个创业的平台，让每个员工都成为创业者
      • 海尔希望通过人单合一模式，使每一个员工的价值理性（体现每个人的价值）和工具理性（体现效率）能够真正结合起来
  • 我是这艘船的设计师，而不是舵手
    • 企业应成为自涌现的生态
      • 企业应按照每个人都为用户创造价值的思路来展开，与传统组织不同
      • 企业的发展应与时代的发展保持一致，商业的本质没变
    • 海尔的商业模式
      • 海尔将创造价值和分享价值结合起来，将所有与生产的产品相关的人员都连在一起
      • 海尔认为用户才是真正的领导，企业应围着用户转
      • 海尔将所有决定权交给小微，让小微自主决定是否尝试新的业务
    • 海尔的人单合一计分卡
      • 人单合一计分卡的纵轴是链群合约，链群合约没有内部、外部之分
      • 链群合约的纵轴分为四步：自组织、自驱动、自增值、自进化
      • 人单合一计分卡纵轴和横轴之间的关系，就是创造价值和分享价值的关系
    • 海尔的挑战和成功
      • 从传统企业时代向物联网时代转变，一开始是最难的
      • 变革的过程非常漫长，而且受到了外界很多质疑，以至于也无法确定，究竟能不能成功
      • 海尔兼并通用家电后，通用家电发生了非常大的变化，人单合一模式让人的价值充分发挥出来了
    • 海尔的人单合一模式
      • 人单合一模式是让每一个人的价值最大化，而不是让股东价值最大化
      • 人单合一模式在世界各国都可以落地
        • 原因就在于每个人都想得到别人的尊重，而得到别人尊重的前提就是自我价值得到体现
      • 人单合一模式体现了物联网很重要的一个原则，就是共享经济，这也符合物联网时代发展的方向
  • 从企业竞争到生态竞争
    • 企业竞争到生态竞争的转变
      • 传统企业只有产品的价值、产品的收入，却没有形成产品的生态
        • 在海尔，有生态价值、生态收入和生态品牌
        • 这些都取决于用户价值和利益攸关方的分享，而不仅是产品
      • 企业之间竞争的焦点在于企业长期利润的最大化
        • 但是生态之间的竞争完全不是这样，它的焦点是用户体验最佳化
    • 生态竞争的关键在于共同进化
      • 生态一定要共同进化
        • 共同进化可以理解为量子思维，即组织应该永远是动态的，永远是不确定的，这个动态应该和用户整个需求连接到一起
        • 双方共享目标，最后这个目标应该和用户需求完全一致
      • 海尔把所有的中层部门都去掉了
        • 让员工自发成立了4 000多个小微，然后这些小微组合成了创单链群和体验链群，用体验链群和用户直接交互，由创单链群创造用户需求，这两者结合起来的最终目标就是满足用户需求
        • 这个其实很符合您提出来的生态系统的三个特点
          • 第一是共生，小微根据需求自发结合到一起
          • 第二是互生，小微互相取长补短
          • 第三是重生，小微根据用户需求不断创新、重组
    • 生态竞争的关键在于激发人的潜力
      • 生态系统能不能发展起来，主要取决于能否把人的潜力激发出来
        • 传统的企业是压制工人，从马克斯·韦伯提出的官僚制开始，就是把人的创造性压制住，把人变成了一个理性人，把人变成了一个执行者
      • 但是我们把人变成一个自主人
        • 让每个人体现他自身的尊严，提升自身的价值，我觉得这是发展生态系统的一个必要条件
        • 如果没有做到这一点，那企业就还是科层制，就无法建立起生态系统，因为它压制了人的积极性
    • 共同进化的前提是成为生态
      • 共同进化的前提就是自裂变，再去自适应
        • 因为一个大公司外部发生变化之后，这个公司想跟着环境共同进化，有时不一定能够非常恰当并及时，但是它如果先自裂变成大量的小微与链群，就以实现了
      • 进化之后成为什么
        • 实际上都是成为生态
        • 复杂系统就是个生态，公司也是要进化形成一个复杂的生态
        • 如果外部是个复杂的生态，公司还是个集权的公司，那是行不通的
        • 要想和复杂系统共同进化，公司本身必须是生态
    • 人单合一的理念与商业生态系统联系
      • 人单合一是一个有包容性的共同体，而张瑞敏则认为人单合一是一个动态的、共同进化的过程
      • 人单合一的最大挑战在于如何让
        • 链群创出的用户新体验能够迅速地自裂变，即让看见机会的人自己迈出去
      • 人单合一的核心要点是人的价值最大化
        • 使人可以充分发挥自己的创造力，可以对自己周围的处境更加敏感，也就可以去抓住新的机会顺势而为
  • 让所有的企业都能有新的增长引擎
    • 企业领导的角色和使命
      • 企业领导的角色是仆人领袖，为员工创造机制、创造机会、提供资源，做好服务
      • 企业最好的状态是要有利于社会，但不要争自己的利益
    • 人单合一模式在物联网时代的应用
      • 人单合一模式是将西方契约文化向前推进了一步，因为契约文化的本质就是诚信
      • 人单合一模式让每个员工和用户融合到一起，而不是仅仅是企业和用户融合在一起
      • 人单合一模式最重要的一点，就是把西方的契约文化按照物联网时代下用户的个性化需求，往前推进了一步
    • 物联网时代的新引擎
      • 人单合一模式是将西方契约文化向前推进了一步，成为物联网时代工业企业的发展引擎
      • 人单合一模式的目标是让海尔成为物联网时代的引领企业，进而成为物联网时代工业企业的发展引擎
      • 人单合一模式的目标是让所有的企业都被赋能，让所有的企业都能有新的增长引擎
    • 企业领导者的决策方式
      • 企业领导者需要推进人单合一计分卡，这个计分卡有纵、横两个维度，体现的是"人"和"单"
      • 企业领导者的任务是致力于打造便于小微创造价值的生态，使得小微越来越充满活力
    • 企业的社会使命感
      • 企业的社会使命感是要有利于社会，但不要争自己的利益
      • 企业需要顺应时代改变自己，否则就会被时代抛弃
      • 企业需要激发每个员工的创新活力，让海尔变成一个全员创业的硅谷
      • 企业需要把人变成一个自主人，让每个人体现他自身的尊严，提升自身的价值
• 第六部分 自以为非
  • “认识通往地狱之途，以便避开它。”
    • 张瑞敏对研究失败的看法
      • 张瑞敏强调了研究失败的重要性
        • 张瑞敏认为未来的市场将由"创业生态"主宰，而不是由"企业帝国"主宰
      • 张瑞敏对成功和成就的看法
        • 张瑞敏认为所有的成功、所有的成就都像是沙滩上留下的脚印，海浪一来，一切都没有了
    • 张瑞敏对海尔的期望
      • 张瑞敏认为海尔正在探索如何将大企业变为一个拥有很多创业团队的创业平台
      • 张瑞敏强调了薪酬机制在保持创业精神中的重要性
      • 张瑞敏强调了将企业完全开放，把所有员工放在全球市场环境中去比较的重要性
  • 最大的对手是自己
    • CEO的角色和责任
      • CEO的角色
        • CEO的角色是创造一个平台，让很多人成为老板，或者像德鲁克说的"人人都是自己的CEO。”
        • CEO的角色是实时盯着外部市场变化，根据变化随时调整自己
      • CEO的责任
        • CEO的责任是让企业不再是一个"王国"，不再是一个层级结构，而是变成一个创业平台，类似热带雨林这样的生态系统
        • CEO的责任是让员工找到市场机会，就可以自己组成创业团队，如果团队做得好，风险投资进来后，团队自己也必须跟投
    • 企业经营模式
      • 企业经营模式的变化
        • 企业经营模式的变化包括改变组织结构，从串联式组织变为并联式组织，以及改变薪酬制度，从委托﹣代理激励机制变为浮动工资制度
        • 企业经营模式的变化还包括海尔成立了很多小微，让员工找到市场机会，就可以自己组成创业团队
      • 企业经营模式的优势
        • 企业经营模式的优势在于平台上的企业已经上市，为员工提供了更多的机会和平台
        • 企业经营模式的优势在于平台不限制小微的发展，但小微最后都会聚焦于一个统一目标，就是"智慧家庭"
    • 企业文化的重要性
      • 企业文化的重要性
        • 企业文化是企业的灵魂，是企业的核心竞争力
        • 企业文化应该以人为本，让员工感受到尊重和价值
      • 企业文化的发展
        • 企业文化从执行力文化转变为创业文化，让员工感受到更多的机会和挑战
        • 企业文化的发展需要不断挑战管理认知的边界，争取让企业变成一个"无限的游戏"
  • 一旦自我欣赏，就离失败不远了
    • 企业家精神的转变
      • 企业家精神的转变应从领导者创造多少企业家的精神，而不是自己多么有企业家精神
      • 企业不能长寿的原因有很多，其中一个非常重要的原因是没有好的接班人，创业者的精神没有办法传下去
      • 全世界还没有哪家企业建立起完善的接班人挑选制度
        • 挑选出来的接班人看着还不错，但他身上没有创始人创业时的精神，精神这东西没有办法教
    • 企业管理的挑战
      • 企业要改变，第一是把组织结构改了，第二是让所有人都来创业
      • 企业的薪酬制度对于员工有重要的驱动作用
        • 原来我们学习美国企业的宽带薪酬制度，即设立相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围
      • 企业的薪酬制度改成了用户付薪
        • 把薪酬部门也取消了，这就跟中国的家庭联产承包责任制一样
        • 如果你应该创造100万元的价值，那么你创造的100万元以上的部分，你就可以分享
    • 企业管理的创新
      • 原来的组织是串联式结构，我们把它变成了并联结构
        • 几个小微会围绕一个产品进行研发、制造、销售，一荣俱荣，一损俱损
      • 原来产品卖到市场以后，研发人员就不管了
        • 现在产品推出后，如果用户喜欢，就有价值，如果用户不喜欢，小微就要把产品改进到用户喜欢为止
      • 领导者和员工的关系也完全不一样了，我们把领导者拥有的"三权"全部下放给员工
    • 企业管理的哲学
      • 马克斯．韦伯在《新教伦理和资本主义精神》(The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism）里说
        • 新教伦理是一种价值理性，但价值理性在做的过程中变味了
        • 所有管理模式最后都成了工具理性
      • 对于简单的工作，员工可能一个小时就学会了，如果成天这么干，他们就会觉得非常枯燥
        • 年轻时我曾在工厂干过，我认为生产线上的工作是对人最大的惩罚
      • 企业不是给员工提供一个工作位，而是给员工提供一个创业机会
        • 美国的一位人力资源管理专家来海尔之后说，你们这个模式不错，但有的地方我不大认同，我们怎样才能把每个人都变成创业者呢
        • 有的人天生就不是创业者
    • 企业管理的实践
      • 企业必须要变成耗散结构，但很多企业不愿意，或者原来的模式不让它们变成耗散结构，而只能变成封闭结构
        • 封闭结构一定是"熵增"，企业在这种情况下就只有等着倒闭了
      • 所有企业的人力资源部门，所做的工作就是四个字：选育用留
        • 人力资源部门按规定把人选进来，接着培训，再试用，最后好的人留下来
        • 这四个字错就错在它们是静态的，是根据一个人过去的能力和表现来评价一个人
      • 不是成本导向，不是投入导向，而是结果导向
        • 学历再高，解决不了问题也不行，所以一定要指向解决问题
  • 如果企业不能变革，CEO都要负责任
    • 企业变革的重要性
      • CEO负责任
        • 如果企业不能变革，CEO都要负责任
      • 组织转型的必要性
        • 如何在更大的范围中进行组织转型，面对内部和外部的挑战
    • 企业生态转型的实践
      • 组织转型的方式
        • 把原来的企业比作一艘航母，现在做的就是把这艘"航母"拆掉，变成很多很多"小船"，并且让这些"小船"自己去寻找出路
      • 生态转型的效果
        • 生态转型使得整个组织能够更加开放，能够使员工与组织更加接近、能够更加快速地响应用户的需求
      • 生态转型的挑战
        • 生态转型可能面临决策问题，如何确定是否支持创新方案，这是和传统组织的一个很大的不同
    • 用户参与的重要性
      • 用户参与决策
        • 核心在于这个创新方案到底好还是不好，企业如何确定是否支持它，这是和传统组织的一个很大的不同
      • 用户参与生态建设
        • 用户参与生态建设，让用户来决定这个点子做不做，然后吸引风投来投资，且小微成员必须跟投
    • 组织设计和战略的关系
      • 组织设计和战略的关系
        • 做生态其实跟组织设计和战略是分不开的
      • 组织设计和战略的创新
        • 海尔在组织设计方面打破了很多的边界，利用了对赌协议这样一个非常具体而且是量化的方法
        • 非常清晰地向大家展示能够共创的价值，从而使得人单合一模式真正落地
    • 组织变革的本质
      • 组织变革的本质
        • 组织的变革颠覆本质上是人性的解放，整家企业的生态本质应该从人性的解放开始
      • 组织变革的领导者责任
        • 所有的领导者都说要变革，但是他们自己其实是不想变革的
        • 因为这个变革会剥夺他们的权利
  • 找到下一个奇点
    • 企业如何避免被大爆炸式创新淹没
      • 企业如果不能实现自我颠覆，不能实现爆炸式创新，可能就被大爆炸式创新淹没了
      • 企业可能要经过多次涅槃重生，才能实现基业长青
        • 但是，危险也恰恰在这个地方，因为"自杀"可能就活不过来了
      • 最高明的领导力是一种无形的领导力，部下意识不到领导者的存在，他们在领导者提供的平台上自由发展，自己去找到奇点
    • 对话人拉里．唐斯的观点
      • 他认为企业必须和消费者紧密合作，才能取得更好的效果
      • 他认为海尔比很多大企业做得好
        • 因为海尔已经看到开放的好处，而且也做出了一些非常显著的成果
      • 他赞同海尔的变革，认为只有将顾客和供应商拢合到设计环节来，并对管理范式做出调整和改变，才能够将研发做到更好
    • 对话人张瑞敏的观点
      • 他认为企业要实现自我颠覆，最大的问题可能在于观念的转变
      • 他认为海尔的方向是对的，每一位员工在海尔有自主权，可以直接分享一起研制产品的成果，同时共担风险
      • 他认为企业的制度是按照原来的结构设计的，现在突然改变，要求员工马上适应确实很难
    • 对话人张瑞敏和拉里·唐斯的讨论
      • 他们讨论了企业如何避免被大爆炸式创新淹没的问题，以及如何实现基业长青的问题
      • 他们讨论了企业如何实现自我颠覆，如何找到下一个奇点，以及如何避免"鲨鱼鳍"现象的问题
      • 他们讨论了企业如何把诚信作为一个核心竞争力，以及如何把胡萝卜和大棒的权力都交给用户的问题
      • 他们讨论了企业如何把控制权交给市场，交给用户的问题，以及如何平衡控制和柔性的问题
      • 他们讨论了企业如何把社群经济和物联网结合起来，以及如何解决用户隐私数据被滥用的问题
      • 他们讨论了企业如何把产品的主人，了解主人的体验，再满足他的需求的问题
  • 走向“第二曲线”
    • 企业寻求第二曲线的原因
      • 用户付费给员工的原因
        • 用户之所以付费给员工，是因为员工为他们创造了价值，我们称之为"用户付薪"
    • 第二曲线的发展方向
      • 下一步重要的是大规模定制，中国的大部分企业都是在做产品制造，但是下一步需要大规模定制
    • 第二曲线的发展策略
      • 用户付薪
        • 员工的收入不是来自企业发放的"工资"，而是来自用户的"付费"
      • 社会化运作
        • 平台主负责给这些小微提供各种资源，帮助小微发现市场机会，从而助力小微成长
      • 资本和人力社会化
        • 如果能够吸引风投进来，小微可以完全按照社会化来运作
      • 零售渠道
        • 现在，海尔的互联工厂成为新的渠道，用户的订单进来之后，做完的产品直接送到用户手上
      • 体验店
        • 用户可以到海尔的体验店去看产品
      • 研发实验室
        • 下一步重要的是大规模定制，这对中国所有企业的挑战都非常大
    • 第二曲线的发展挑战
      • 企业面临挑战
        • 面对的挑战应该是非常大的
      • 用户需求
        • 用户还是要通过网络进行交互，我们可以根据用户的需求为其进行定制
      • 组织结构
        • 希望这家企业从原来的管控型组织变成很多小微组织
  • 这家企业就是我要写的书
    • 企业家精神的转变
      • 企业家精神的转变需要从"创造性破坏"转变为"创造性重组"，需要打破原有的组织结构，重新组织
      • 企业家精神的转变需要从关注长期利润最大化转变为关注人的价值发挥，关注人的成就感、尊严
    • 企业管理的创新
      • 企业需要改变管理模式，从分工式变成分布式，实现去中心化和去中介化
      • 企业需要改变CEO的角色，从线性管理转变为非线性管理，搭建平台，确保创业团队在平台上可以快速成长
      • 企业需要改变激励机制，从按岗位付薪转变为按员工给用户创造价值的多少来决定薪酬
      • 企业需要改变管理模式，从串联流程转变为并联流程，实现平台化
    • 企业的未来发展方向
      • 企业需要从做产品转变为做平台，经营平台才是企业的核心业务
      • 企业需要从做"网器"转变为做"网站"，实现用户迭代，实现用户的"终身价值"
      • 企业需要从做"电器"转变为做"智慧家庭"的企业，聚焦到社群经济
    • 企业的挑战与机遇
      • 企业面临着物联网时代带来的挑战，需要顺应时代改变自己
      • 企业面临着如何传承和延续的理念和思路的挑战，需要用人单合一模式破解这个难题
      • 企业面临着如何让员工观念转的挑战，需要砸掉人们旧的思方式
    • 企业的领导风格
      • 企业的领导风格需要不断否定自我、挑战自我，像站在冲浪板上，不断寻找下一个浪尖
      • 企业的领导风格需要具备持续不断的好奇心，当领导者失去好奇心，变得比较自负的时候，其所领导的机构、组织或国家开始衰弱
    • 企业的文化
      • 企业的文化需要自以为非，习惯于回忆过去，但昨天的成功、昨天的成就不代表今天会成功
      • 企业的文化需要具备自我颠覆的决策，需要让所有员工愿意加入进来，最后变成一个自下而上的颠覆
    • 企业的未来展望
      • 企业的未来需要保证有足够多的人才、足够高质量的人才，要吸引最好的人才加入
      • 企业的未来需要保证吸引的人才非常有忍耐力，能够承受艰难和失败
      • 企业的未来需要改变组织结构，从线性管理转变为非线性管理，实现去中心化和去中介化
• 书籍信息
  • 作者: 张瑞敏
    • 海尔集团创始人、海尔董事局名誉主席张瑞敏荣获Thinkers50（全球最具影响力的50大管理思想家）最高奖项——“终身成就奖”
    • 成为获得全球50大管理思想家Thinkers50终身成就奖的第一个中国人、第一位企业家
  • 出版社: 中国财政经济出版社
  • 出版年: 2023-12