cpa公司战略第三章战略选择

一图解惑，览全章，探讨了不同类型的业务单位战略（竞争战略），如成本领先战略、差异化战略、混合战略等，并通过“战略钟”工具来直观表达企业的战略选择途径。还涉及了职能战略，包括市场营销战略、研究与开发战略、生产运营战略、采购战略、财务战略以及国际化经营战略等，这些都是企业整体战略中不可或缺的部分。

战略选择

• 总体战略
  • 发展战略
    • 充分利用外部环境的机会O，充分发掘企业内部的优势资源S
    • 类型
      • 一体化战略
        • 横向一体化
          • 企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略
            • 目的：实现规模经济
            • 适用条件
              • 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源
              • 企业所在产业的增长潜力较大
              • 企业所在产业的竞争较为激烈
              • 企业所在产业的规模经济较为显著
              • 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
        • 纵向一体化
          • 前向一体化
            • 动因/优势
              • 通过 控制销售活动和渠道， 有利于企业控制和掌握市场， 增强对消费者需求变化的敏感性， 提高企业产品的市场适应性和竞争力
            • 适用条件
              • 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源
              • 企业所在产业的增长潜力较大
              • 销售环节利润率较高
              • 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要
          • 后向一体化
            • 动因/优势
              • 有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量、供应可靠性， 确保企业生产经营活动稳步进行
            • 适用条件
              • 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源
              • 企业所在产业的增长潜力较大
              • 供应环节的利润率较高
              • 供应商数量较少而需求方竞争者众多
              • 有利于控制原材料成本确保价格稳定
              • 企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料零部件等的需求
          • 风险
            • 不熟悉新业务领域所带来的风险
            • 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的推出成本
      • 密集型战略
        • 安索夫矩阵
        • 市场渗透
          • 现有市场+现有产品
            • 促销
            • 营销手段，扩大市场份额
            • 适用情况
              • 企业拥有强大的市场地位，能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势
              • 企业决定将利益局限于现有产品或市场领域
              • 整个市场正在增长
              • 其他企业由于各种原因离开了市场
              • 市场渗透战略对应的风险较低，高级管理者参与度较高且需要的投资较少
        • 产品开发
          • 现有市场+新产品
            • 满足新需求
            • 技术改进研发新产品满足新需求
            • 适用情况
              • 企业具有较强的研究与开发能力
              • 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
              • 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
              • 企业所在产业正处于高速增长阶段
              • 主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
        • 市场开发
          • 新市场+现有产品
            • 开辟新市场
            • 开辟其他区域市场和细分市场
            • 适用情况
              • 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
              • 企业在现有经营领域十分成功，企业存在过剩的生产能力
              • 存在未开发或未饱和的市场
              • 可得到新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道
              • 企业的主业属于正在迅速全球化的产业
        • 多元化战略
          • 新产品+新市场
            • 获取新的利润增长点/…规避风险
            • 相关多元化
              • 动因：获取整合优势
            • 非相关多元化
              • 动因：获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险
            • 动因/优点
              • 利用未被充分利用的资源
              • 运用盈余资金
              • 运用企业在某个产业或市场中的形象或声誉来进入另一个产业或市场
              • 当企业在原产业无法增长时找到新的增长点
              • 更容易地从资本市场中获得融资
              • 获得资金或其他财务利益
              • 分散风险
            • 风险
              • 来自原有经营产业的风险
              • 产业进入风险
              • 产业退出风险
              • 市场整体风险
              • 内部经营整合风险
    • 实施途径
      • 并购战略
        • 类型
          • 横向并购V纵向并购V多元化并购
          • 友善并购V敌意并购
          • 产业资本并购V金融资本并购
          • 杠杠并购V非杠杠并购
        • 动因
          • 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会
          • 获得协同效应
          • 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
        • 并购失败原因
          • 事前：决策不当
          • 事中：支付过高的并购费用
          • 事后：并购后不能很好地进行企业整合
          • 特殊：跨过并购面临政治风险
      • 内部发展（新建）战略
        • 动因
          • 开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场和产品
          • 保持统一的管理风格和企业文化
          • 为管理者提供职业发展机会
          • 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法
          • 可以有计划地进行、容易从企业资源获得财务支持并且成本可以按时间分摊
          • 内部发展的成本增速较慢
          • 不存在合适的收购对象
          • 代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额
          • 风险较低
          • 并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况
        • 缺点
          • 在市场上增加了竞争者，可能激化某一市场内的竞争
          • 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
          • 企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具有风险
          • 当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢
          • 进入新市场可能要面对非常高的障碍
        • 适用条件
          • 产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来，产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
          • 企业有能力克服结构性和行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益
      • 企业战略联盟
        • 动因
          • 促进技术创新
          • 避免经营风险
          • 避免或减少竞争
          • 降低协调成本
          • 开拓新的市场
          • 实现资源互补
        • 类型
          • 股权式联盟
            • 合资企业
            • 相互持股投资
            • 优点/缺点
              • 有利于扩大企业资金实力
              • 增强双方的信任感和责任感，有利于长久合作
              • 灵活性差
          • 契约式联盟
            • 功能性协议
              • 优点
                • 更强调协调与默契，更具有战略联盟的本质特征
                • 经营灵活性、自主权、经济效益等方面更优越
              • 缺点
                • 企业对联盟的控制能力差
                • 组织松散、缺乏稳定性和长远利益
                • 联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下
        • 管控
          • 订立协议
          • 建立合作信任的联盟关系
  • 稳定战略
  • 收缩战略
    • 动因
      • 主动原因
        • 满足企业战略重组需要
      • 被动原因
        • 外部原因
          • 宏观经济形势、产业周期、技术变化、政策变化、 社会价值观或时尚变化、市场饱和、竞争行为
        • 内部原因
          • 内部经营机制不顺
          • 决策失误
          • 管理不善
    • 方式
      • 紧缩与集中战略
        • 机制变革
          • 调整管理层领导机制
          • 制定新的政策和管理控制系统
          • 改善激励机制与约束机制
        • 财政和财务战略
          • 建立有效的财务控制系统
          • 重新签订偿债协议
        • 削减成本战略
          • 缩小分部和职能部门的规模
      • 转向战略
        • 重新定位或调整现有的产品和服务
        • 调整营销策略
          • 例如：价格，渠道，促销环节新举措
      • 放弃战略
        • 特许经营权、分包、管理层杠杠收购、卖断、拆股
    • 实施困难
      • 对企业或业务状况的判断准确程度
      • 退出障碍
        • 固定资产的专用性程度
        • 退出成本
          • 劳工协议、重新安置成本、备件维修能力
        • 内部战略联系
          • 与其他业务单位在市场形象，市场营销能力，利用金融市场及设施共享等方面的相互联系
        • 感情障碍
          • 职工情绪
        • 政府与社会约束力
          • 政府反对，劝阻
• 业务单位战略（竞争战略）
  • 类型
    • 基本竞争战略
      • 成本领先战略
        • 动因
          • 增强讨价还价的能力
          • 降低替代品的威胁
          • 形成进入障碍
          • 保持领先的竞争地位
        • 实施条件
          • 市场情况
            • 产品
              • 产业中所有企业的产品都是标准化的产品，难以实现差异化
            • 消费者
              • 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户，购买者不太关注品牌
            • 竞争者
              • 价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者转换成本较低
          • 资源能力
            • 能够选择适宜的交易组织形式
            • 能够降低各种要素成本
            • 能够实现规模经济
            • 能够实现资源集中配置
            • 能够提高生产效率
            • 能够提高生产能力利用程度
            • 能够改进产品工艺设计
        • 风险
          • 成本
            • 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资和积累的经验一笔勾销
          • 竞争者
            • 产业的新进入者或追随者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力，达到同样甚至更低的产品成本
          • 消费者
            • 市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变成劣势
      • 差异化战略
        • 动因
          • 增强讨价还价的能力
          • 抵御替代品的威胁
          • 形成进入障碍
          • 降低顾客对价格的敏感程度
        • 实施条件
          • 市场情况
            • 产品
              • 产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
            • 消费者
              • 顾客的需求是多样化的
            • 竞争者
              • 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
          • 资源能力
            • 具有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
            • 具有强大的研发能力和产品设计能力
            • 具有很强的市场营销能力
            • 具有从总体上， 提高某项经营业务的质量、 树立品牌形象、 保持先进技术、 建立完善的分销渠道 的能力
        • 风险
          • 成本
            • 企业形成产品差别化的成本过高
          • 消费者
            • 市场需求发生变化
          • 竞争者
            • 竞争对手的模仿或进攻使已建立的差异缩小甚至转向
      • 集中化战略
        • 动因
          • 抵御产业五种竞争力的威胁
          • 增强相对的竞争优势
        • 实施条件
          • 市场情况
            • 消费者
              • 购买者群体之间在需求上存在差异
            • 产品
              • 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
            • 竞争者
              • 在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
          • 资源能力
            • 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
        • 风险
          • 市场
            • 狭小的目标市场导致的风险
          • 消费者
            • 购买者群体之间需求差异变小
          • 竞争者
            • 竞争对手的进入与竞争
    • 基本竞争战略的综合分析
      • 战略钟
        • 横坐标为价格，纵坐标为顾客认可价值，表达企业的战略选择途径
        • 成本领先战略
        • 差异化战略
        • 混合战略
        • 失败战略
    • 中小企业竞争战略
      • 零散产业
        • 战略选择
          • 克服零散—获得成本优势
            • 实施途径
              • 连锁经营，技术创新创造规模经济，尽早发现产业趋势
          • 增加附加值—提高产品差异化程度
          • 专门化—目标聚集
            • 产品细分专门化，顾客类型专门化，地理区域专门化
        • 谨防潜在的战略陷阱
          • 避免寻求支配地位
          • 保持严格的战略约束力
            • 战略频繁调整
          • 避免过分集权化
          • 避免对新产品做出过度反应
          • 了解竞争者的战略目标和管理
            • 并非适用于自己：家族企业和股份制企业
      • 新兴产业
        • 新兴产业内部结构共同特征
          • 技术的不确定性
          • 战略的不确定性
          • 成本的迅速变化
          • 萌芽企业和另立门户
          • 首次购买者
        • 新兴产业发展障碍与机遇
          • 障碍
            • 专有技术选择、获取、应用的困难
            • 原材料、零部件、资金、其他供给的不足
            • 顾客的困惑与等待观望
            • 被替代品的反应
            • 缺乏承担风险的胆略与能力
          • 机遇
            • 进入障碍
              • 新兴产业进入成本相对较低
            • 产业内现有企业的竞争
              • 竞争结构还没有完全建立起来，竞争代价较小
        • 新兴产业的战略选择
          • 塑造产业结构
          • 正确对待产业发展的外在性
          • 注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
          • 选择适当的进入时机与领域
    • 蓝海战略
      • 关键特征
        • 规避竞争，拓展非竞争性市场空间
        • 创造并攫取新需求
        • 打破价值和成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
      • 制定原则
        • 重建市场边界
          • 审视择产业
          • 跨越产业内不同的战略群组
          • 重新界定产业的买方群体
          • 放眼互补性产品或服务
          • 重设客户功能性或情感性诉求
          • 跨越时间参与塑造外部潮流
        • 注重全局而非数字
        • 超越现有需求
        • 遵循合理的战略顺序
          • 效用，价格，成本，接受
      • 执行原则
        • 克服关键组织障碍
        • 将战略执行建成战略的一部分
• 职能战略
  • 市场营销战略
    • 战略层面
      • 市场细分
        • 消费者市场细分
          • 地理
          • 人口
          • 心理
          • 行为
            • 购买时机、消费者追求的利益、使用者情况、 产品使用率、品牌忠诚度、对产品的态度
        • 产业市场细分
          • 用户行业类别
          • 用户规模
          • 用户地理位置
          • 购买行为
      • 目标市场选择
        • 无差异营销策略
        • 差异性营销策略
        • 集中化营销策略
      • 市场定位
        • 抢占或填补市场空位
        • 与竞争者并存和对峙
        • 取代竞争者
    • 战术层面
      • 设计市场营销组合
        • 产品策略
          • 产品组合策略
            • 扩大产品组合
            • 缩减产品组合
            • 产品延伸
              • 改变原有产品的市场定位，高中低档的改变
          • 品牌和商标策略
          • 产品开发策略
        • 价格策略
          • 基本定价方法
            • 成本导向
            • 需求导向
              • 高定价
              • 低定价
            • 竞争导向
              • 通行价格
              • 密封投标
          • 主要定价策略
            • 心理定价策略
              • 声望定价
              • 招徕定价
            • 产品组合定价策略
            • 折扣与折让定价策略
            • 地理差价策略
          • 新产品定价策略
            • 渗透定价法
            • 满意定价法
            • 撇脂定价法
        • 促销策略
          • 促销组合
            • 广告促销
            • 营业推广
              • 非媒体，例如：折扣，礼品
            • 公关宣传
            • 人员推销
          • 促销组合策略
            • 推式策略
              • 通过渠道商推向消费者
            • 拉式策略
              • 直接面向消费者
            • 推拉结合
        • 分销策略
          • 直接分销VS间接分销
          • 独家分销VS选择性分销VS密集分销
          • 线上VS线下
  • 研究与开发战略
    • 研发类型
      • 产品研究
      • 流程研究
    • 研发的动力来源
      • 需求拉动
      • 技术推动
    • 研发的战略作用
      • 基本竞争战略
        • 产品创新是产品差异化的来源
        • 流程创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略
      • 价值链
        • 研发被纳入价值链的支持性活动
          • 通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链
      • 安索夫矩阵
        • 研发支持四个战略象限
          • 通过产品求精来实现市场渗透和市场开发战略，产品开发和多元化战略更需要更显著的产品创新
      • 产品生命周期
        • 产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发为企业提供替代品
    • 研发定位
      • 成为向市场推出新技术产品的企业
      • 成为成功产品的创新模仿者
      • 成为成功产品的低成本生产者
      • 成为成功产品低成本生产者的模仿者
  • 生产运营战略
    • 生产运营战略涉及的主要因素
      • 批量，种类，需求变动，可见性
    • 生产运营战略几个方面
      • 产品的选择
      • 自制或外购的选择
      • 生产与运营方式的选择
        • 大批量，低成本
        • 多品种，小批量
        • 计算机集成制造
        • 大规模定制
      • 供应链与配送网络的选择
        • 供应链选择
          • 高效供应链
            • 适用于 品种少，产量高，可预见的市场环境
            • 适用于共性产品
            • 目标在于 降低实物成本
          • 敏捷供应链
            • 适用于 品种多，产量低，难以遇见的环境
            • 适用于个性产品
            • 目标在于 降低市场协调成本
    • 生产运营战略的竞争重点
      • 交货期
      • 质量
      • 成本
      • 制造柔性
    • 产能计划
      • 产能与客户需求之间的差距会导致效率低下
      • 领先策略（进攻型）
        • 采购—生产—接单
        • 库存生产式生产
          • 需求稳定且能够提前预测
        • 产能>需求
      • 匹配策略（稳健型）
        • 接单—采购—生产
        • 资源订单式生产
          • 需求不确定且难以预测
        • 产能=需求
      • 滞后策略（保守型）
        • 采购—接单—生产
        • 订单生产式生产
          • 对未来需求有较大信心
        • 产能<需求
  • 采购战略
    • 货源策略
      • 少数或单一货源的策略
      • 多货源少批量的策略
      • 平衡货源策略
    • 交易策略
      • 市场交易策略
        • 目标—降成本+追求短期利益
      • 短期合作策略
        • 目标—做创新+追求短期利益
      • 功能性联盟策略
        • 目标—降成本+追求长期利益
      • 创新性联盟策略
        • 目标—做创新+追求长期利益
    • 采购模式
      • 传统采购模式
      • MRP模式
        • 以生产为导向，根据生产计划计算采购计划再下订单
      • JIT模式
        • 准时化采购
          • 适当的时间，适当的地点
      • VMI模式
        • 供应商管理库存，确定最佳库存量
      • 数字化采购模式
  • 人力资源战略
    • 人力资源规划内容
      • 总体规划
      • 业务计划
    • 人力资源供需平衡策略
      • 供给>需求
        • 扩大经营规模，开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求
      • 供给<需求
        • 对企业的某些业务进行外包，减少对人力资源的需求
    • 人力资源获取—与企业竞争战略匹配
    • 人力资源培训与开发—与企业竞争战略匹配
    • 人力资源绩效评估
      • • 评估方法
          • 关键绩效指标法KPI、平衡计分卡BSC、目标管理法、360度评估法
        • 与企业竞争战略匹配
          • 子主题
            • 子主题
    • 人力资源薪酬激励
      • 公平性原则
        • 外部公平
          • 不同企业
            • 类似职位基本相同（行业平均）
        • 内部公平
          • 不同岗位
            • 与对企业贡献成正比
        • 个体公平
          • 相同岗位，与能力贡献成正比
      • 薪酬水平策略
        • 领先型策略
        • 匹配型策略
        • 拖后型策略
        • 混合型策略
          • 例如：关键职位采用领先型，辅助职位采用匹配型
      • 与企业竞争战略匹配
    • 人力资源策略与企业竞争战略的关系汇总
  • 财务战略
    • 财务战略的确立
      • 融资方式
        • 内部融资
        • 股权融资
        • 债权融资
        • 资产销售融资
      • 股利政策
        • 固定股利政策
        • 固定股利支付率政策
        • 零股利政策
        • 剩余股利政策
    • 财务战略的选择
      • 基于产品生命周期的财务战略选择
        • 财务风险与经营风险的搭配
          • 双高—不符合债权人要求
          • 双低—不符合投资人要求
          • 一高一低—符合债权人和股东要求，总体风险中等
        • 不同发展阶段的经营特征
          • 子主题
        • 产品生命周期不同阶段的财务战略
          • 导入期
            • 低财务风险战略
            • 引入风险投资者
            • 不分、少分股利
          • 成长期
            • 低财务风险战略
            • 继续使用权益融资
            • 低股利政策，且以股票股利为主
          • 成熟期
            • 中等财务风险战略
            • 较高负债率，有效利用财务杠杆
            • 稳健的高股利政策，提高股利支付率，现金股利为主
          • 衰退期
            • 中等财务风险战略
            • 继续保持较高的负债率
            • 不损害企业发展投资前提下，现金高股利政策
      • 基于创造价值或增长率的财务战略选择
        • 影响选择的因素
          • 是否创造价值
            • 取决于 投资资本回报率—资本成本 的正负值
              • 投资资本回报率>资本成本，创造价值 投资资本回报率<资本成本，减损价值
          • 是否需要筹资
            • 取决于 增长率—可持续增长率 的正负值
              • 增长率>可持续增长率，现金短缺 增长率<可持续增长率，现金盈余
        • 财务战略矩阵
          • I象限 增值型现金短缺
            • 提高可持续增长率
              • 提高经营效率
                • 提高税后经营利润率
                  • 降低成本
                  • 提高价格
                • 提高经营资产周转率
                  • 降低营运资金
                  • 剥离资产
                  • 改变供货渠道
              • 改变财务政策
                • 临时性方案
                • 停发股利
                • 增加借款
            • 增加权益资本
              • 增发股份
              • 兼并成熟企业
          • II象限 增值型现金剩余
            • 加速增长
              • 内部投资
              • 收购相关业务
            • 分配现金股利
              • 增加股利支付
              • 回购股份
          • III象限 减损型现金剩余
            • 提高投资资本回报率
              • 提高税后经营利润率
              • 提高经营资产周转率
            • 降低资本成本
            • 出售业务单元
          • IV象限 减损型现金短缺
            • 彻底重组
            • 出售
• 国际化经营战略
  • 动因
    • 寻求市场
    • 寻求效率
      • 生产成本上涨
      • 低成本生产商的竞争压力
    • 寻求资源
      • 发展中大国增长迅猛、资源紧缺
    • 寻求现有资产
      • 获取发达国家企业的品牌，先进技术，管理经验等现成资产
  • 主要方式
    • 出口贸易
    • 对外直接投资
      • 独资经营
        • 优点
          • 完全控制
          • 避免合资经营各方在利益、目标等方面的冲突，从而使子公司的经营战略与总体战略融为一体
        • 缺点
          • 投资大
          • 少支持：缺少东道国当地政策和资源支持，规避政治风险的能力明显小于合资经营企业
      • 合资经营
        • 优点
          • 投资少，可以减少国际化经营的资本投入
          • 补缺陷：有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源
        • 缺点
          • 协调成本高：合资企业由多方参与者投资，协调成本过大，表现在各方的目标差异和文化差异
    • 非股权安排
      • 订单农业
      • 合约制造
      • 服务外包
      • 特许经营
      • 许可经营
      • 管理合约
      • 某些情况下，非股权形式可能比对外直接投资更为适宜
  • 全球价值链中的企业国际化经营
    • 角色定位
      • 领先企业
        • 拥有产品，技术，品牌，营销渠道，规模经济等垄断地位
        • 主导地位，担负全球价值链战略制定，组织领导及管理工作，在全球生产网络中拥有绝对的控制力和影响力
      • 一级供应商（ODM）
        • 生产，组装，物流等外围管理工作
        • 从属地位，领先企业与本地供应商之间的桥梁
      • 其他层级供应商（OEM）
        • 一级供应商的从属地位
        • 非关键环节的非核心生产活动
        • 简单组织，初始设备制造OEM
      • 合同制造商
        • 与一级供应商类似，但对领先企业依赖度低，也较少承担对领先企业和其他层级供应商的桥梁作用
        • 初级设计制造商ODM
    • 分工模式
      • 市场型
        • 标准化产品，产品结构简单合约关系-价格-压价-彼此独立、互不信任-协作弹性高
          • 工艺升级，产品升级难
          • 功能升级，价值链升级易
      • 模块型
        • 产品结构复杂但可模块化-能力互补-网络关系-互惠互利-分工明确、专业交流
          • 工艺升级，产品升级难
          • 功能升级，价值链升级易
      • 俘获型
        • 产品结构复杂但不想自己做-市场势力-网络关系-大企业主导解决-大企业强势、小企业依赖
          • 工艺升级，产品升级易
          • 功能升级，价值链升级难
      • 关联型
        • 产品结构复杂但需要双方沟通解码-家族关系，空间距离-网络关系-信誉-相互依赖密切交流-
          • 同上
      • 科层型
        • 产品结构复杂但价值很高-雇佣关系-公司规章-管理命令与监督-从属关系、依附上级-协作弹性低
          • 同上
    • 企业升级类型
      • 工艺升级
        • 改进生产技术、提升生产组织管理效率
      • 产品升级
        • 改进产品设计
      • 功能升级
        • 占领价值链更高附加值的环节
      • 价值链升级
        • 进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链 或 获取价值链中更高的地位
  • 战略类型
    • 全球协作程度，本土独立性和适应能力构建坐标体系
    • 双高：跨国战略
      • 跨国公司的最佳战略选择
      • 公司间关系是双向的，注重内部分享经验和核心竞争力
    • 双低：国际战略
      • 母国负责产品开发，东道国负责制造和营销
    • 高协作低适应：全球化战略
      • 标准化产品，在较有利的国家集中进行生产经营活动
      • 形成规模经济和经验曲线，高额利润
    • 低协作高适应：多过本土化战略
  • 跨国公司进入新兴市场，新兴市场的企业战略
    • 战略分析
      • 外部环境分析
        • 不同产业面临的全球化压力和本土化压力
      • 内部环境分析
        • 评估企业自身的优势资源
    • 战略选择
      • 全球化压力和企业拥有的优势资源为变量
      • 产业的全球化程度高—产品标准化要求高-全球化压力高
      • 企业优势资源适合本国市场VS可以向海外移植
      • 类型
        • 躲闪者
          • 与跨国公司建立合资、合作企业
          • 将企业出售给跨国公司
          • 重新定义自己核心业务，避开与跨国公司的直接竞争
          • 根据自身的本土优势，专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节
          • 生产与跨国公司产品互补的产品或将其改造成适合本国人口味的产品
        • 抗衡者
          • 不要拘泥于成本上的竞争，而应当比照行业中的领先公司来衡量自己的实力
          • 学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足或资本的匮乏
          • 找到一个定位明确又易于防守的市场
          • 在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口
        • 防御者
          • 把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户
          • 频繁调整产品和服务，以适应客户特别的甚至独一无二的需求
          • 加强分销网络的建设与管理，缓解国外竞争对手的竞争压力
        • 扩张者
          • 在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场
          • 本土企业可以通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张
• 主题
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