导图社区 CPA综合——试卷二(23年通过综合73)
这是一篇关于中心主题的思维导图,主要内容包括:战略,经济法,财管。帮助考生梳理了考试的知识点,形成了清晰的知识体系。同时,通过对每个知识点的详细解释和关联,思维导图也促进了考生对知识的理解和记忆。因此,考生在备考过程中可以充分利用这张思维导图,提高备考效率,取得更好的成绩。
编辑于2024-06-19 11:00:58这是一篇关于中心主题的思维导图,主要内容包括:战略,经济法,财管。帮助考生梳理了考试的知识点,形成了清晰的知识体系。同时,通过对每个知识点的详细解释和关联,思维导图也促进了考生对知识的理解和记忆。因此,考生在备考过程中可以充分利用这张思维导图,提高备考效率,取得更好的成绩。
这是一篇关于试卷一的思维导图,主要内容包括:税法,审计,会计。脑图清晰地展示了CPA综合考试中的三大领域,每个领域下又细分为更具体的知识点,如会计部分包括存货、固定资产、无形资产等,帮助考生从宏观到微观构建完整的知识框架。标明了各个知识点,如“财务报告”、“所得税”等,这些是考试中的重点内容。通过此图,考生可以直观地了解哪些知识点是需要重点关注和深入学习的。
社区模板帮助中心,点此进入>>
这是一篇关于中心主题的思维导图,主要内容包括:战略,经济法,财管。帮助考生梳理了考试的知识点,形成了清晰的知识体系。同时,通过对每个知识点的详细解释和关联,思维导图也促进了考生对知识的理解和记忆。因此,考生在备考过程中可以充分利用这张思维导图,提高备考效率,取得更好的成绩。
这是一篇关于试卷一的思维导图,主要内容包括:税法,审计,会计。脑图清晰地展示了CPA综合考试中的三大领域,每个领域下又细分为更具体的知识点,如会计部分包括存货、固定资产、无形资产等,帮助考生从宏观到微观构建完整的知识框架。标明了各个知识点,如“财务报告”、“所得税”等,这些是考试中的重点内容。通过此图,考生可以直观地了解哪些知识点是需要重点关注和深入学习的。
中心主题
财管
公司筹资
资本成本
债务资本成本
注意
到期期限而非发行期限
到期收益率而非票面利率
项目资本成本
卸载b——b资=b权/[1+E/D(1-T)]
b资才能跨公司套用
资本结构
特点
决策
1. 资本成本比较法
单纯比较谁WACC低
没有考虑比例约束和财务风险差异
2. 每股收益无差别点
EBIT大于无差别点——债务
债务永远比优先股好
没有考虑伴随每股收益增长,风险增大
杠杆系数
外部筹资需求
融资来源
1. 金融资产
2. 留存收益
3. 发股
4. 发债
销售百分比法
假设:净经营资产与收入同比例增长
计算:外部融资需求=净经营资产增加额(利用收入增长率)-金融资产-留存收益(预计)
内含增长率
核心:无外部融资+无金融资产
结论:大于内含增长率——需要外部融资
可持续增长率
核心:不发新股/回购+资本结构不变=仅靠留存收益+原比例发债
假设:不改变经营效率(资产周转率和净利率)+不改变财务政策(权益乘数和利润留存率)
结论:大于可持续增长率——需要外部融资
发行额度限制
配股——不超过发行前股本30%
优先股——股数不超过发行前股数50%,融资额不超过发行前净资产50%
禁售限制
发起人——成立起1年
老股东——上市起1年
董监高
上市起1年内
离职后半年内
在职期间每年25%(1000股以下除外)
内幕交易
大报告【年报、半年报】——30日内
小报告【其他】——10日内
短线交易——6个月内买又卖
定增——6+12个月
定向发行可转债——18个月
收购上市公司——18个月
发行股份购买资产
普通——12+24个月
借壳上市——24+12个月
缓慢增持——6个月
人员稳定
主板IPO——3年
科创板IPO——2年
主板各类公开增发(配股、增发可转债)——1年
要约收购——收购期间标的董事不可辞职
协议收购——过渡期内不得改选董事会
发行价格限制——不低于
公开增发——T-20 或 T-1均价
可转债——T-20 和 T-1均价
定增——T-20 均价80%
发行股份购买资产——参考价格90%【20/60/120均价】
要约收购——近6个月最高购买价
并购与重组
可比公司不同口径
1. 企业估值相对法——驱动因素相同
2. 项目资本成本——经营业务与待投资项目相同
3. 债务资本成本,可比公司法——同行业,具有相同商业模式
要约收购
强制要约
收购期间
收购人不得
1. 要约外形式or超出要约条件买入
2. 卖出
3. 撤回要约
可变更但不得
1. 降价、减量、缩期
被收购人不得
1. 董事不得辞职
2. 公司不得处置、投资
对比——协议收购过渡期内
收购人不得
改选董事会,即使改不超1/3
被收购人不得
1. 对收购人及其关联方提供担保or其他关联交易
2. 公开发股
3. 重大资产购买、出售,投资
重大资产重组
财务指标
同时购买、出售——分别计算
同年交易——累计计算
购买——净资产——且大于5000万
业务指标【仅判定特殊重大资产重组】——主营根本改变
项目投资决策
期限、投资额均无限制,仅关注绝对效益,尤其互斥项目——净现值法
投资额有限制,关注投资效率——现值指数法
期限有限制——共同年限法、等额年金法
利润分配
公司运营
管理用财务报表
BS——经营营运资本+净经营性长期资本=净负债+权益
PL——税后经营净利润=税后利息费用+净利润
CF——税后经营净利润-经营营运资本增加-净经营性长期资产增加(净值) = 税后利息费用-净负债增加 + 净利润-权益增加(也即股利-所有者投入增加)
最佳现金持有量
成本分析模式——机会成本+管理成本+短缺成本 之和最小
存货模式——机会成本+交易成本 之和最小
最佳存货
基本模型——变动储存成本=变动订货成本
扩展模型——缺货损失+储备成本 最小
是否接受订单/自制
变动成本差异原因
经济法
公司法
1%股东
独立董事任免
董事会、监事会、1%以上股东
不能担任独立董事——1%或前10大自然人股东及其直系亲属
上市公司股东大会代理权征集
董事会、独立董事、1%以上股东
股东代表诉讼
180天以上、1%以上股东
5%股东
禁止6个月内短线交易——董监高+5%股东
不能担任独立董事——5%或前5大股东的职员及其直系亲属
10%股东
股东会提请召开
股份公司董事会提请召开
三会开会时间
职工代表&独立董事&总经理
临时股东会提请
2/3以上股东会
1. 合并、分立、解散
2. 修改公司章程
3. 变更公司形式
4. 增减资
5. 可转债向下修正
6. 重大资产重组
现场会议+网络投票及其他合法方式
关联股东+默契股东回避表决
7. 单年30%总资产的——购买、出售、担保
上市公司
需股东大会决议的担保【上市公司】
1. 单笔净资产10%
2. 累计总资产30%(单年则触发2/3)
3. (集团)累计净资产50%
4. 标的负债率70%
5. 对股东、实控人及其关联方
独立董事任职【***不超3年,连选不超6年】
1. 一般董事资格——禁止
1. 无行为能力、限制行为能力
2. 破产负责人未满3年
3. 吊销法人未满3年
4. 黑5类犯罪未满5年
5. 个人较大债务未清偿
2. 独立性——禁止
1. 上市及附属公司——职员+直系亲属+主要社会关系
2. 5%或前五大股东——职员+直系亲属
3. 1%或前10大自然人股东——本人+直系亲属
4. 近1年涉及上述
5. 提供财务、法律、咨询服务
3. 至少5年经验、最多担任5家
董高忠实义务——不得
1. 挪用资金、公款私存
2. 未经同意对外借贷、担保
3. 未经同意与公司交易、竞业
4. 私收佣金、擅自披露
股份回购
异议回购
有限
1. 合并分立转财产
2. 5年盈利不分红
3. 公司到期还继续
股份
仅合并分立不同意
合伙企业法
战略
战略分析
外部分析
宏观
PEST
产业
生命周期
波特5力
1. 供应商议价
2. 客户议价
3. 替代品威胁
4. 潜在进入者3
结构性障碍
规模经济
资源控制——学习曲线/专利/分销渠道/供应渠道
市场优势——品牌/政策
行为性障碍——限制进入定价/进入对方领域
5. 产业竞争
成功关键因素
竞争
竞争对手4
能力(核心/成长/快速反应/适应/持久)
假设
现行战略
未来目标
战略群组4
1. 组内竞争着眼点
2. 组间竞争状况
3. 组间移动障碍
4. 预测市场变化/发现战略机会
内部分析
资源和能力
资源
资源种类3
1. 有形~
2. 无形~
3. 人力~
优势资源4
1. 稀缺性
2. 不可模仿4
物理上独特
路径依赖性
因果模糊性
经济制约性
3. 不可替代
4. 持久
能力
核心能力特征4
1. 价值性
2. 独特性
3. 不可替代性
4. 可延展性
分类5
研发/生产/营销/财务/组织
如何选择基准
钻石模型4
1. 生产要素
2. 需求条件
3. 支持性/相关产业
4. 同业竞争
价值链
支持
1. 基础设施
2. 人力
3. 技术
4. 采购
基本
内部后勤—生产经营—外部后勤—市场销售—服务
如何分析
1. 支持竞争优势的关键活动
2. 价值链内部活动间联系
3. 价值系统内部活动间联系
波士顿矩阵
通用矩阵
内外综合分析
SWOT
战略选择
总体战略
发展
一体化
横向一体化
优点
实现规模经济
适用(2+3)
1. 所在产业增长潜力较大
2. 具备所需资金、人力资源
3. 产业竞争激烈
4. 产业规模经济显著
5. 符合反垄断法规,可以实现垄断地位
纵向一体化
前向一体化
优点 3
1. 控制和掌握市场
2. 增强对消费者需求变化敏感性
3. 提高产品市场适应性和竞争力
适用(2+2)
1. 所在产业增长潜力较大
2. 具备所需资金、人力资源
3. 现有销售商成本较高、可靠性较差
4. 现有销售环节利润较高
后向一体化
优点 2
1. 控制关键原料的成本、质量、可靠性
2. 生产活动稳定
适用(2+2+2)
1. 所在产业增长潜力较大
2. 具备所需资金、人力资源
3. 现有供应商成本较高、可靠性较差
4. 现有供应环节利润较高
5. 现有供应商数量较少而需求方较多
6. 产品价格稳定对于企业非常关键
密集型
市场渗透
市场开发 6
1. 产业正迅速全球化
2. 存在未开发未饱和市场
3. 现有领域成功
4. 可以得到新的/更好的销售渠道
5. 存在过剩产能
6. 具备资金/人力资源
产品开发 5
1. 产业高速增长阶段
2. 产业适宜创新的高薪技术产业
3. 产品较高市场信誉和顾客满意度
4. 较强研发能力
5. 竞争对手价格近似质量更高
多元化
优点
1. 利用未被充分利用资源
2. 利用盈余资金
3. 利用现有形象和声誉进入另一个产业或市场
4. 更容易获得融资
5. 资金和其他财务利益
6. 新的增长点
7. 分散风险
风险
1. 原有产业风险
2. 产业退出风险
3. 产业进入风险
4. 内部经营整合风险
5. 市场整体风险
安氏矩阵
途径
并购(外部发展)
1. 分类
1. 横向/纵向
2. 友善/敌意
3. 产业资本/金融资本
4. 杠杆/非杠杆
2. 动机 3
1. 避开进入壁垒,争取市场机会
2. 协同效应
3. 克服负外部性,减少竞争
3. 失败原因 3
1. 决策不当
2. 过高并购费用
3. 不能很好整合
4. 跨国并购政治风险
新建(内部发展)
动因
缺点
战略联盟
类型
1. 合资
2. 相互持股
股权式
3. 功能性协议
契约式
动因
1. 开拓新的市场
2. 避免经营风险
3. 促进技术创新
4. 实现资源互补
5. 降低协调成本
6. 减少竞争
稳定
收缩
原因
主动
战略重组
被动
内部——企业失去优势
外部——环境变化
分类 3
1. 紧缩与集中 3
机制变革
财政与财务变革
成本变革
2. 转向 2
产品
营销
3. 放弃 5
特许经营/卖断/分包/MBO/分拆
竞争战略
基本竞争
成本领先
优势 4
1. 进入障碍
2. 讨价还价能力
3. 替代品威胁
4. 领先竞争地位
适用
市场(4条)
1. 标准化产品/难以形成差异化
2. 价格弹性较高/大量价格敏感用户
3. 不太关注品牌,同样使用方式
4. 价格是主要竞争方式
资源和能力(7条)
1. 实现规模经济
2. 降低要素成本
3. 改进工艺设计
4. 提高生产率
5. 提高产能利用
6. 适宜交易组织形式
7. 重点集聚
风险 3
1. 技术变化使降低成本的投资和经验一笔勾销
2. 新加入者或者追随者实现更低成本
3. 市场需求从价格转向品牌
差异化
优势 4
1. 进入障碍
2. 讨价还价能力
3. 替代品威胁
4. 降低客户价格敏感度
适用
市场 4
1. 产品能够充分实现差异化
2. 价格弹性较低
3. 需求多样化
4. 创新成为竞争焦点
资源和能力 4
1. 内——强大产品研发/设计能力
2. 外——强大市场营销能力
3. 上——激励员工实现创造性的激励机制、管理体制、企业文化
4. 下——总体保证产品形象、产品质量、先进技术、强大营销渠道的能力
风险 3
1. 实现差异化成本过高
2. 竞争对手模仿缩小差异
3. 市场需求发生变化
集中化
优势 3
1. 抵御5种竞争力威胁
2. 大企业避免正面竞争
3. 中小企业提高相对优势
适用
1. 市场
1. 群体间需求存在差异
2. 目标市场具有吸引力
3. 目标市场无竞争对手类似战略
2. 资源和能力
1. 企业资源有限
风险 3
1. 购买者群体间差异缩小
2. 狭小目标市场
3. 竞争者进入
战略钟
中小企业
零散产业
零散原因
进入障碍低
难以实现规模经济
产品高度差异化
战略选择
克服零散
增加附加值
专门化
新兴产业
特征
战略不确定
成本不确定
技术不确定
首次购买者
萌芽企业和另立门户
发展障碍
缺少承担风险胆略/能力
原材料、零部件、资金等供给不足
专有技术选择、获取、应用困难
顾客困惑/等待/观望
被替代品的反应
战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展外在性
产业机会与障碍转变
适当进入时机/领域
蓝海
对比红海特征(4条)
新的非竞争市场
新的需求
规避竞争
打破价值与成本互替/同时差异化和成本领先
重建市场边界法则(6条)
上——审视他择产业
下——放眼互补性产品
内——重设功能与情感导向
外——重新界定买方群体
横——跨越战略群组
纵——跨越时间
职能战略
营销
市场细分
2C
地理
人口
心理
行为
2B
地理
规模
行业
行为
营销目标市场
1. 无差异——低成本、低针对性、多市场
2. 差异性——高成本、高针对性、多市场
3. 集中化——低成本、高针对性、单一市场
市场定位
抢占/填补市场空位
并存和对峙
取代竞争者
营销组合
1. 产品
产品组合
扩大
缩减
延伸
品牌、商标
产品开发
2. 价格
方法
成本导向
需求导向
竞争导向
策略
心理/产品组合/折扣/地理差价
新品定价
渗透
撇脂
满意
3. 分销
传统
直接
间接
独家
选择性
密集
分销商逐级增多
互联网——线上/线下
4. 促销
要素(方法)——人员推销、广告促销、营业推广、公关宣传
策略——推、拉、推拉结合
研发
类型——产品/流程
动力来源——需求拉动/技术推动
定位
新技术新产品推出者
成功产品的创新模仿者
成功产品的低成本生产者
成功产品的低成本生产者的模仿者
财务
人力
采购
货源策略
1. 少数或单一
2. 多货源少批量
3. 平衡
交易策略
1. 市场交易
2. 短期合作
3. 功能性联盟
4. 创新性联盟
模式
1. 传统——库存-计划
2. MRP——生产为导向
3. JIT——适当时间送货
4. VMI——供应商代为管理库存——需要稳定单一供应商
5. 数字化
生产——领先/匹配/滞后
国际化战略
发展中国家进入发达国家
资产
资源
市场
效率
国际化经营方式
出口贸易
对外直接投资
全资/合资
非股权形式
合约/外包/特许经营
全球价值链
角色定位
领先企业
一级供应商
其他供应商
合同制造商
发展中国家企业如何升级
产品升级
工艺升级
功能升级
价值链升级
几种国际化战略
新兴市场的选择
战略实施
组织结构
纵向
高长(集权)
扁平(分权)
横向——创业、职能、事业部、M型、SBU、矩阵制、H型(控股)
企业文化
类型——权利/角色/任务/人员 导向
控制方法
数字化
组织结构
1. 组织平台化
2. 传统与数字融合
3. 新型组织结构为主
经营模式
1. 互联网思维
2. 多元化经营
3. 消费者参与
产品和服务
1. 智能化
2. 个性化
3. 生态化
4. 连接性
数字化转型
1. 管理变革
2. 组织变革
3. 技术变革
困难
1. 网络安全与个人信息保护
2. 数据容量
3. 数据孤岛
4. 核心数字技术
5. 技术伦理和道德
战略创新
战略创新类型——产品、流程、定位、范式
创新组织要素 7
1. 共同使命/领导力/创新意愿
2. 创造性氛围
3. 合适组织结构
4. 有效团队合作
5. 全员参与创新
6. 关键个体
7. 跨越边界
风险管理
战略风险
制定
实施
调整
复盘整改
市场风险
市场趋势
分销
财务风险
全面预算管理
筹资管理
资金运营
投资管理
财务报告
担保
运营风险
组织架构
人力资源
社会责任
企业文化
采购业务
资产管理
销售业务
研究与开发
工程管理
业务外包
合同管理
内部信息传递
信息系统
法律和合规风险
法律责任
行为规范
监管风险