导图社区《升级定位》读书笔记

《升级定位》读书笔记

这本书绝对是冯卫东老师多年来经验教训的用心总结，这本书清晰精准地阐述了定位的方向和方法，无论对企业家、创业者、品牌人还是项目投资人都是智慧锦囊。本书清晰地描绘出消费者的心智地图，其中融入众多实战案例，系统性地解构中国品牌如何打赢抢占消费者心智的终极战争。面对不确定性的市场竞争，许多疑惑在我读完这本书后都迎刃而解！

编辑于2024-06-20 17:43:52

定位
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《升级定位》读书笔记

三、定位的进阶知识

品类三界之产品品类

品类三界概述

品类三界论所代表的认知进步，就是对专业分工和顾客购买决策双重规律的揭示

专业分工规律与品类三界的形成

专业分工是效率提升的关键，而专业分工的最终成果就是品类分化

以前用一个品类去满足的需求，现在用多个品类去满足，提高了针对性，从而提高了效率

在无穷无尽的品类分化中，有两个分化逻辑是最顶层的

其一是商品生产和销售的分离——简称“产销分离”

其二是购买决策和执行的分离——简称“导购分离”

面对丰富的选择，顾客陷入了选择困难中，需要提前做出选择，销售与导购职能外部分离，出现了专门帮助顾客做攻略、做选择的第三方工具

举例：搜索引擎、旅游攻略、美食地图、电商比价工具等导购品类

顾客购买决策与品类三界的形成

回答“买什么”这个问题的，是产品品类

举例：家用空调、智能手机、汉堡快餐，能够关联到的品牌就是产品品牌，比如格力、华为、麦当劳

回答“去哪买”这个问题的，是渠道品类

举例：超市、电器店、水果店，能够关联到的品牌就是渠道品牌，比如沃尔玛、国美、百果园

回答“如何选择”这个问题的，是导购品类

举例：搜索引擎、餐饮指南、旅游攻略，能够关联到的品牌就是导购品牌，比如百度、大众点评、马蜂窝

产品品类与渠道品类的辨析

产品品类是品类三界中种类最为丰富的一界，在传统定位理论中，所涉及的品类例子也大多是产品品类

由于缺乏品类三界的区分，即使无意间涉及到了渠道品类，认识上也会有很大偏差

产品品类和渠道品类有时不太容易区分，因为产销分离不彻底

区分产品品类和渠道品类，首要标准就是看它回答的是“买什么”还是“去哪买”的顾客决策问题

其次就是看该品类是否有明显的生产性增值活动

服务型产品品类

在升级定位理论中我们采用简洁版说法，因此产品品类包括了服务型产品品类

服务型产品品类指的是消费和生产不能分离或不能完全分离的产品品类

举例

学校、医院、理发店，它们的消费和生产不能完全分离

而矿泉水、运动鞋、手机等实物产品的消费和生产就可以分离

强势品类与弱势品类

品类天生不平等

有的品类需求大，有的品类需求小

有的品类正在兴起，有的品类正在衰亡

有的品类关注度高，有的品类关注度低

有的品类能出强势品牌，有的品类几乎没有品牌

首先要考查品类自身完成心智预售的能力

顾客产生一种需求时，往往有多个品类可以满足该需求，而最弱势的品类，品类自身就难以完成心智预售

企业的核心经营成果还是品牌

弱势品类也是顾客需要的品类，也是市场上实际存在的品类

顾客依靠渠道品牌完成购买决策

在一个抽象品类中的具体品类多而且弱时，就容易出现强势的渠道品牌，这正是天图投资百果园的底层逻辑之一

顾客依靠强势品牌的延伸完成购买决策

举例

水果这个抽象品类中有橙子、香蕉这样的强势品类，产生了相应的强势品牌新奇士、都乐

这些强势品牌延伸到弱势水果品类时也会被顾客优先选择

品类生命周期与市场效率

新品类在诞生的初期，也是很弱小的，因为绝大多数人不知道，因此也难以完成品类心智预售

新品类和弱势品类有很大不同

新品类满足了现有品类未能有效满足的需求，因此潜在顾客虽然不知道新品类的名字，但却迫切需要新品类

新品类开创者要为新品类起个好名字，并代言新品类的核心利益，就有可能让潜在顾客一见倾心，接纳新品类和新品牌

强势品类发展到一定阶段，有可能出现性能过剩、创新停滞、各品牌逐渐同质化，就会导致品牌的保障价值越来越弱

这时品类就会逐渐演变成弱势品类，顾客对品牌的依赖就会转移到渠道品牌或强势品牌的延伸上去，只有奢侈品牌靠彰显价值还能生存下去

品类三界之渠道品类

渠道品类概述

从品类角度看，古老的集市一经产生，就开始了品类分化

举例：基于选品的差异，分化出了布市、盐市、菜市等

在品牌化经营的现代渠道品类中，品类分化就更丰富了

购物中心、百货商场、超市……无所不包

互联网普及后，使服务型产品品类也实现了产销分离

举例：旅行的携程、Airbnb，出行的滴滴、Uber，电影票的猫眼，颠覆了过去服务型产品品类只能现场交易的局面

一阶渠道与高阶渠道

根据渠道的商品聚合方式，我们可以将渠道划分为一阶渠道和高阶渠道

一阶渠道直接销售各种产品品类，像便利店、药店、小超市、书店就是一阶渠道

高阶渠道容纳了其它一阶渠道实现多层次聚合商品

举例：大型超市往往容纳了药店、烟酒专卖店等一阶渠道入驻

最典型的高阶渠道是现代购物中心

除了大量产品品牌专卖店入驻，还有超市、电器店、书店、玩具店、美食广场等渠道品类入驻

这种做法差不多成了购物中心的标配

划分一阶渠道和高阶渠道，不是纯学术的需要，而是对企业经营有着实际指导作用

渠道品类三大特性

渠道品类的经营活动，所涉及的费用主要是交易费用

交易费用是合约经济学的核心概念。渠道品牌竞争的关键就是降低交易费用

渠道品类的三大特性：便宜、便利、特色，针对性的降低不同类型的交易费用

便宜

同样的东西卖得更便宜而不是卖低价货，降低了多数人多数情形下的交易费用

便利

降低的是直接价格之外的交易费用，特别是顾客的通勤成本、计划性采购的决策成本、以及等待的时间成本

随着人均收入不断提高，顾客的时间成本也越来越高，“便利”在渠道品类三大特性中的地位也在不断提高

特色

降低了特定人群的交易费用，是渠道品类分化的最大来源

通过针对特定人群的需求，优化选品策略，选择销售特定品类、特定档次的商品

可以降低特定人群的产品搜寻、质量判断、讨价还价等交易费用

弱势渠道品类

当某个抽象品类中弱势品类太多时

顾客会依靠相应的渠道品牌或延伸的强势产品品牌来提供保障价值，从而降低交易费用

价值链分析表明，主要有两类品牌承载了自动售货机产业的核心经营成果

品牌是自动售货机硬件品牌，这类品牌其实是 B2B 品牌，被自动售货机运营商所关注

品牌是就是自动售货机运营商品牌，负责选品、供应链、机器运营，也是 B2B 品牌，被加盟商、场地提供方所关注

自动售货机作为渠道品类，是 2C 的弱势渠道品类

但自动售货机硬件和自动售货机运营却是 B2B 的强势产品品类，正在快速发展，而且被资本青睐

产品品牌与渠道品牌的博弈

产销分离之后，产品品牌与渠道品牌既要相互合作实现分工之利，但又要争取获得更大份额的分工之利，所以存在相互博弈

对于产品品牌来说，基本策略就是打造品牌，扩展渠道，实现心智预售

对于渠道品牌来说，基本策略同样是打造品牌，按顾客的期望选择和扩展销售的品类及品牌，实现心智预售，成为顾客心智中某些品类“去哪买”的首选，这就是渠道创造的“自有流量”

心智预售能力不强的产品品牌就要为获得这个流量付出进场费、上架费、堆头费、销售扣点等费用，成为渠道品牌的重要利润来源

自有产品品牌策略的误区

对于弱势产品品类来说，打造专家型产品品牌效率不高，但这就是渠道品牌用自有产品品牌销售的良好机会

对强势产品品类来说，顾客更可能依赖专家型产品品牌，那么渠道品牌在这些品类上用自有品牌参与竞争，会增加竞争的“租值消散”

品类三界之导购品类

导购品类概述

渠道品类汇集了丰富的产品，为了提高顾客的选择效率，渠道内部分离出了导购职能

随着选择困难的进一步增加，导购职能又产生了外部分离，出现了功能更加强大的导购品类

随着互联网时代的到来，除了产品和服务的选择激增，要学的知识、要了解的资讯也发生了大爆炸，把现代人的选择困难症推向了绝望的深渊

导购品类聚焦于信息处理，而互联网则是处理信息、降低信息费用的利器，因此互联网使得导购品类物种大爆发

催生了搜索引擎这种综合导购，以及各种垂直导购，比如旅游攻略、餐饮指南、购车指南、就医指南、投资顾问等

导购品类三大特性

导购品类不像渠道品类那样受制于产品选择、仓储物流、货架管理、销售管理、售后服务等运营活动

从而能够专注于信息处理，全力降低信息费用

因而能把导购功能做到极致，实现权威性、全面性和专业性，而这正是导购品类的三大特性

权威性

权威性即公信力、可信性，它可以来自权威机构比如国家、政府或行业协会的背书，也可以来自品类开创者身份

权威性还与利益中立有关

如果利益不中立（专业术语叫“利益冲突”），则会影响导购品牌的权威性

权威性还与顾客已经形成的普遍认知有关

假如酒业协会对中国白酒品牌影响力排名，把茅台排在第 2 名，则顾客可能会好奇所用的排名方法

但如果把茅台排在第 20 名，则顾客只会质疑排名的公正性而不论其排名方法

在用户可接受的范围内增加一点噪声信息，是导购品牌赖以生存的收入基础

因此导购品牌要么向用户收费，并尽最大努力消除噪声

要么向广告主收费，适当增加一点噪声

其商业逻辑类似于免费电视插播广告，付费电视则消除广告

全面性

全面性指导购品类应当有效覆盖大多数顾客所期望的信息

导购品类因顾客的选择困难而生，那就不能雪上加霜，加重顾客记忆负担和选择困难

所以导购品类这一界物种数相对较少，否则就得求助于“导购的导购”了

当顾客面对“如何选择”的困难而寻求导购品类帮助时，所用分类标准通常比渠道品类所用分类标准抽象层级更高

因而导购品类涵盖的产品信息通常要比渠道品类涵盖的产品更广泛

虽然导购品类存在全面性的要求，但这种全面性应当以顾客认知中的品类边界为限

顾客对导购品类的分类不是连续的可以从仅涵盖一个抽象品类（比如餐饮指南）直接跳跃到涵盖所有品类（比如搜索引擎）

专业性

导购品类的专业性体现在提供高质量的信息、丰富有用的细节，甚至根据对顾客的准确理解做到千人千面，实现精准导购，让用户的选择和决策变得更加容易

专业性和权威性看似有相通的地方，但并不是一回事儿

专业性和全面性在运营上存在一定冲突

全面性要求涵盖更多的产品信息种类，而专业性则要求对相关产品信息进行更深入的采集和加工

在资源有限条件下，厚此必然薄彼

搜索引擎虽然将全面性做到了极致，但很难对如此海量的信息进行更加专业化的鉴别和处理

导购品牌与渠道品牌的博弈

渠道品牌和导购品牌之间也存在分工与合作博弈

渠道品牌担心越来越多的流量来自于导购品牌，最终自己会沦为仓储配送中心

而导购品牌也担心渠道品牌拒绝自己的导购流量，使自己丧失变现能力

渠道品牌和导购品牌都应当明白自己最有效率的专业分工边界，不断加强自己在分工中的地位，并运用自己的地位维护一个良性竞争的格局

品牌战略五阶段（上）

下面开始学习品牌生命周期会经历哪些阶段，不同阶段应当做哪些不同的事情，从而最大化品牌生命周期价值

品牌战略五阶段概述

品牌从无到有，到主导某个品类或占据某个定位，最后随着品类或定位一同衰落，这个生命周期可以划分为五个阶段：原点期、扩张期、进攻期、防御期、撤退期

品牌战略五阶段图

原点期通过低成本试错，获得创建新品牌所需的认知成果

扩张期则将认知成果快速兑现为第一波商业成果，但要避免与领导品牌直接竞争

进攻期则向领导品牌发起进攻，扩大商业成果

防御期则是在占稳定位后，抵御后来者的进攻

撤退期则是面对品类或定位的衰退，理性收缩，最大化品牌生命周期现金流折现价值

这里重点讲解品牌战略原点期，这是品牌战略最脆弱、最不确定的一个时期

品牌战略原点期的特征

品牌战略原点期是品牌初创但尚未进入顾客心智的阶段，本阶段的核心特征是品牌战略中充满了未经商业验证的假设

通过顾客需求、品类分化、竞争分析所发现的品类和定位机会，是否是真实的机会

即使大咖之言，未经商业验证，也只能当作相对靠谱的假设

品牌所能获取的资源及能力支持，是否足以抓住该机会

低估业务难度和投入是常态

很多时候由于资源、能力不足，新品牌测试出来的机会被大企业用资源优势后来居上收割了

要捕捉的机会与企业家的价值观是否一致，这会影响企业家的潜能发挥和长期承诺

品牌战略原点期面临着“竞争可做、资源能做、内心想做”的艰难探索和选择，也正是企业家才能发挥作用的地方

企业家才能是企业家独一无二的个人经历及社会关系的产物，难以复制，但正确的理论可以成倍放大企业家才能的价值

品牌战略原点期与精益创业

由于原点期的品牌战略充满了假设，需要逐一验证，修正错误假设，提出新的假设，因此原点期也可以叫做“试错期”、“验证期”

如果缺乏有效的理论指导，原点期将成为资源浪费最大、挫折感最强的一个阶段

在科学方法中，为了验证一个假设，能够用试管、烧杯验证的，决不会建一套工业装置来验证

但在商业领域，很多企业却没有这种意识

有的是因为财大气粗，有的是因为过去的成功而自信心爆棚，因此不愿意小打小闹的试错，甚至没意识到还需要试错

我在十多年的投资和观察中发现，商业中的最大浪费，就是过早放大未经验证的商业模型

两大关键假设的验证

价值假设验证

哪些顾客需要你设想的产品？产品的差异化价值应当是什么

有多少顾客需要？付费意愿有多强

增长假设验证

新增顾客或新增销售用什么方式获取？获取成本是多大？顾客终生价值是多少

大致上，价值假设可以看作定位假设，增长假设可以看作配称假设

降低验证成本的两大原则

第一原则：认知成果重于商业成果，拒绝虚荣指标

由于原点期的核心任务是通过试错获取关键认知成果，认知成果不是商业规模，所以这个阶段不应当追求用户数量、收入规模、增长率等“虚荣指标”，否则就会过早放大未经验证的商业模式

并且，在完成关键假设的验证之前应保持低调，因此这个阶段的品牌传播应当依靠公关而非广告

第二原则：降低固定成本，宁愿承受较高变动成本

由于原点期的品牌战略充满了假设，随时可能调整方向，所以不应当为降低变动成本而做大量固定投入，否则方向一变这些固定投入就会作废

而且也不要过早建立角色齐全的豪华团队，豪华团队会推高固定成本，而且豪华团队的机会成本特别高，会在无意中鼓励急于求成、大干快上

因此原点期应当建立尽可能小的团队，一把手必须亲临一线获取一手信息

品牌战略原点期与定位理论

定位理论则有助于建立相对可靠的假设，排除明显错误的假设，大幅减少试错范围，从而提高创业效率

精益创业理论能够帮助创业者低成本快速试错

克服新品类的初认知挑战

如果新品牌开创了一个新品类，新品牌一起步就是这个新品类的代表，但这只是物理战场上的代表，心智战场上还没有

由于新品牌暂时是新品类中的唯一品牌，顾客选择了新品类也就选择了新品牌，新品牌的关键任务就是代言新品类，克服新品类的初认知挑战，让顾客接受新品类

开创新品类的首个任务，就是为新品类恰当命名

新品牌代言新品类时，应当宣扬新品类的首要物理特性，而不宜采用市场特性作为新品牌的定位

因为顾客对新品类的知晓度和信任度很低

在新品类内部的竞争品牌出现之前，你应当储备信任状

当竞争品牌涌现并构成威胁时，说明新品类的顾客接受度已经很高

这时新品牌就可以转而宣称自己是品类领导者或开创者，并依靠储备的信任状压制竞争品牌

克服新品牌的初认知挑战

不管新品牌是在开创新品类，还是在既有品类中抢占空白定位，都面临着新品牌的初认知挑战

而优秀的品牌名，有助于克服新品牌的初认知挑战

在品牌战略原点期，要有明确的原点市场意识

原点市场是一个比较抽象的概念，需要展开为原点顾客、原点区域和原点渠道三个维度才容易操作

原点顾客是新品牌的精准顾客，对新品牌所主张的差异化价值最为看重，有助于产生正面口碑

并且最能忍受新品牌的不完善，有助于避免负面口碑

原点顾客最好选择高势能顾客，他们的选择可以作为影响其他顾客的信任状

原点渠道是能够精准到达原点顾客的渠道，能够降低获客成本，获得高质量的数据反馈，加快定位校准和产品完善

降低潜在顾客进入门槛

由于潜在顾客对新品牌充满疑虑，所以新品牌要在配称上设法降低潜在顾客的进入门槛

定位理论将“品类”概念按顾客的认知作了重新定义，因此“品项”概念也需要重新定义为

品项是构成同一品类的不同产品，其不同体现在颜色、尺寸、材质、口味、配置、包装等方面

有些品类是天生多品项的，比如衬衫、西裤、鞋子，任何品牌都不可能只卖一种尺码

代表品项则是用于支撑品牌差异化认知的品项

举例

肯德基和麦当劳的主要品项几乎相同，但麦当劳的代表品项是汉堡，肯德基的代表品项是炸鸡，因而品牌传播焦点互不相同

处于原点期的品牌，需要精简品项，并打造鲜明的代表品项，以简化顾客的选择

由于顾客对新品牌本就心存疑虑，好不容易选择了新品牌，如果还要在新品牌的众多品项中选择，就可能导致选择困难症发作，放弃选择

降低价格也能降低潜在顾客进入门槛，但价格是配称的关键组成部分，不能随意调整；除非定位就是高性价比，否则不宜用低价作为降低进入门槛的方法

这个问题看似死结，但实践发明了不少有效办法，比如试用装、小包装、入门版本

还有一种有效的方式，就是新品牌带着信任状出场

举例

品牌创始人自己是名人，或得到名人及知名企业背书，或有重大发明创新等，因此一出场就容易被潜在顾客接受

但是，由于不是所有新品牌都有这种幸运的起点，所以这只是一种可能的方式

品牌战略五阶段（中）

下面学习品牌战略五阶段的扩张期和进攻期这两个阶段

扩张期

扩张期的开始

原点期可长可短，取决于认知成果的积累程度

如果创业团队驾轻就熟，例如离开僵化的大企业带着原班人马做原本就在做的产品，则原点期有可能缩短到忽略不计

大量顾客主动找上门，是新品牌启动扩张期的重要信号

如果此时不尽快扩张去满足这些顾客的需求，则这些顾客就会成为竞争者成长的机会

扩张期的要点

在无争地带扩张，扩张期的核心任务就是把原点期获得的认知成果兑现为第一波商业成果

以扩大业务规模，升级信任状，获得利润和投资，逐渐积累起挑战领导品牌的综合实力

有序扩张，升级信任状：新品牌需要有序扩张，才有利于信任状的打造和升级

大力传播热销信息

新品牌在扩张期的传播，除了宣传差异化定位的价值

还要通过比原点期更大的公关投入传播新品牌热销的信息，引起更多媒体关注和顾客谈论

突破成长瓶颈，维持扩张速度

进入扩张期后，生产方法会转向高固定成本、低变动成本方式，以获得规模经济性

扩张期的新品牌面临三大挑战

供应瓶颈

面对供应的瓶颈，需要控制好扩张速度，给供应链足够的调适时间

管理瓶颈

面对管理的瓶颈，需要实现管理的专业化，引入职业经理人

资金瓶颈

面临资金的瓶颈，因为扩张期需要不断追加投入，新开门店、新建工厂、增加存货、投放广告、扩大员工队伍

进攻期

进攻期的特点

新品牌通常不会等到无争地带占领完毕才转入进攻期，领导品牌也不会放任新品牌顺利扩张，通常会在察觉威胁时就开始反击

扩张期和进攻期之间的界限远比原点期和扩张期之间的界限模糊

虽然界限模糊，但进攻期和扩张期的策略差异却比较清晰

进攻期要转化领导品牌的顾客，就要对这部分顾客提供比领导品牌更大的价值

所以通常需要对新品牌重新定位并相应调整产品，这种调整所冒的风险，就是有可能得罪原点顾客，而新顾客并不买账

进攻期的要点

攻击领导品牌优势中的固有弱点

就是攻击领导品牌的优势所固有的弱点

是通过聚焦形成局部兵力优势

是及时传播局部胜利的消息

进攻期要追求合理的目标：进攻期的合理目标不一定是取代领导品牌，而是尽可能挤压领导品牌的市场份额，主导一个有价值的定位

新品牌通过进攻主导一个定位后，最终能否超越领导品牌，更多取决于顾客需求的变迁，而不能强求

品牌战略五阶段（下）

下面阐述品牌战略五阶段的最后两个阶段：防御期和撤退期

防御期

进入防御期的判断

当新品牌主导了某个定位，就成了某种意义上的领导者，接下来就需要抵御其它品牌对该定位的抢夺或者挤压，这时新品牌就进入了防御期

被主导的定位，既可以是品类也可以是品类的某个特性

如果主导的是品类，则是“品类领导者”

如果主导的是品类的某个特性，则是“特性主导者”

防御期的经营要点

加强专用配称，持续创新引领品类及其特性的进化，不断提高竞争壁垒

如果错过了首发创新的机会，要放下自尊迅速跟进对手的创新

领导者拥有后发制人的特权，只要及时跟进对手的创新，进化产品或推出新品项，则竞争局面仍然有利于领导者

识别品牌优势中的固有弱点，主动推出新品牌自我攻击

自我攻击胜过由别人来攻击，因为自我攻击的成果仍然属于自己，而且自我攻击可以有效掌控节奏，不像面对第三方攻击时局面常常不可控

维护和做大品类，或者努力将主导的特性品类化

不管是维护和做大品类，还是将特性品类化，都需要包容有序的竞争，不能将竞争对手赶尽杀绝

缺乏竞争压力的领导品牌很容易骄傲自满，对顾客需求变化不再敏感，也容易滥用领导地位，变成千夫所指的垄断者

包容竞争的前提是不要危及自身领导地位，对于危险的进攻者，必须进行有力反击，这是市场竞争的应有之义

撤退期

撤退期的识别

技术进步、需求变迁等力量不断催生出新的品类

在新品类的竞争之下，任何品类最终都会衰退甚至消亡，或者品类不断分化最终变成抽象品类，对接需求的能力大幅下降

品类衰退意味着新品类更好的满足了顾客需求，衰退品类内部的许多差异化就变得没有意义

也就是说，老品类中某些定位的价值会随着品类衰退而消减

撤退期的经营要点

减少品项，降低成本，避免加剧性能过剩的研发

及时进入新兴品类，并且启用新品牌。这是根本的解决之道，已经不属于品牌战略，而属于企业战略，但企业战略和品牌战略本就不可割裂看待

选择进入新兴品类，通常应当优先考虑那些正在取代自己现有业务的品类，正所谓“打不过，就加入”

企业要做趋势的推手而不是趋势的对手，品牌战略的撤退期不应当成为企业战略的衰退期

那些“输给时代”却觉得自己“并没做错什么”的企业，犯下的共同错误就是做了趋势的对手而不是推手

战略的聚焦法则

聚焦的含义

聚焦概念源于物理学，其本义是用镜片把光线汇聚到焦点上，能在焦点上产生极高的亮度和温度，我们大概都做过用放大镜聚焦阳光点燃火柴的实验

商业“聚焦”的一般化定义就是：协同使用全部资源以实现单一目标

在该定义中，“汇聚”的对象是“资源”，汇聚的方式是“协同使用”，汇聚的“焦点”是“单一目标”

“资源”的含义比较具体，包括人力、财力、物力、关系、影响力等等

“协同使用”则有点抽象，但也不难理解

而“目标”则高度抽象，需要在相应的战略理论中将“目标”具体化，才能真正运用聚焦法则

在“升级定位”理论中，战略分为品牌战略和企业战略两个层面

因此聚焦也有品牌战略和企业战略两个层面的不同含义

品牌战略的聚焦

品牌战略=定位*配称，是协同使用资源形成一致性配称，去占据一个价值独特的定位

不难发现，定位理论中品牌战略的定义就是用定位语言翻译了聚焦的一般化定义，所以品牌战略自动符合聚焦法则

认知聚焦

认知聚焦的含义是品牌必须主张一个独特而有价值的定位，并保持信息传达的一致性

定位就是认知聚焦的焦点，该定位必须基于某个品类，诉求对顾客有意义的某个差异化特性

而认知聚焦汇聚的对象则是通过界面级配称明示或暗示的所有信息，这些信息应当一致指向品牌的定位，不能与之冲突

否则就会导致顾客认知混乱，降低顾客认知效率，增加品牌信息费用

运营聚焦

消除无效或低效的运营活动并加强高效的运营活动，从而提升运营效率

运营聚焦有“做减法”的含义，“做减法”的目的是释放无效或低效的运营活动所占用的资源

但仅仅释放资源是不够的，还需要充分运用释放出来的资源，去加强高效的运营活动

资源的充分运用，就是在焦点上做加法

配称要兼顾规模经济和范围经济

规模经济指供应某种商品的规模越大平均成本越低

而范围经济则指同时供应多种商品的总成本低于分别供应的总成本

焦点上的加法

“加强专用配称”，只有专用配称才能支撑差异化定位

加强专用配称，就是加强品牌对其定位的主导，提高竞争壁垒

做减法需要勇气，做“焦点加法”则需要创造性，因此做加法是一个更加困难的任务

焦点加法的主要任务是加强专用配称，通用配称则要尽量做减法，通过外包或市场分工解决，否则焦点加法很容易落入“全产业链陷阱”

企业战略的聚焦

聚焦的一般化定义是“协同使用全部资源以实现单一目标”，而企业战略是“识别新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉恰当的机会”

那么，对于多品牌企业战略，运用聚焦法则就面临一个尖锐的难题：何谓“单一目标”

多品牌战略也存在符合经济规律的“单一目标”，能够通过协同效应提高资源使用效率

正是“单一目标”这个强约束，使得聚焦法则对企业战略具有很强的实践指导意义

多品牌主导一个品类

“单一目标”是用多品牌主导一个品类

一些品类具有多个重要特性，主导一个特性并不能主导该品类，这时就应当使用多品牌战略来主导该品类

企业规模大到需要采用多品牌战略时，应当优先考虑在同一品类推出新品牌

因为同一品类的供应、销售、研发体系相近，可以最大程度共用非界面级配称，增强规模经济和范围经济，提高资源使用效率

如果品类正在衰退，则新品牌应当优先考虑在替代性的新兴品类中推出

因为品类衰退通常是由于新兴品类的替代竞争

多品牌主导一个抽象品类

“单一目标”，就是用多品牌主导一个抽象品类

当企业规模进一步扩大，主导单个品类已经无法充分利用企业积累的资源，那么就可以考虑用多品牌主导一个抽象品类

由于多品牌同属一个抽象品类，其供应、销售、研发体系也会有相似之处（举例：一个抽象品类通常汇集在一个渠道品类中）

因此可以共用较多非界面级配称，提升规模经济和范围经济，提高资源使用效率

多品牌主导一个价值网

“单一目标”是用多品牌主导一个价值网，价值网是由众多相关上下游品类构成的商业生态

多品牌主导一个价值网的合理机会，主要源于破坏性创新形成新的价值网

如果试图去主导一个原有的价值网，就意味着什么都要干，不仅违反专业化分工原则，而且要挑战多个品类领导品牌，四面树敌，竞争风险极大

要用多品牌主导一个价值网，“协同使用资源”

由于不同抽象品类间共用配称较少，多品牌主导一个价值网的协同效应主要是通过相互之间的交易降低交易费用

有限多元化：主业+投资

现实中仍然会有超大型企业，单个价值网已经不能充分利用其积聚的资源，这时就得考虑跨价值网发展，采用有限多元化战略

企业战略“发现新品类和定位的机会”这一核心任务不变，但利用机会的方式不再局限于“用品牌战略去捕捉恰当机会”

而是用投资的方式去利用这些机会，让这些机会既拥有创业者的企业家才能，又能获得大企业适当的资源支持，还不会增加大企业的管理复杂性

四、定位的底层逻辑

定位与外部思维

铃木敏文：不要为顾客着想，要从顾客角度去想

什么是外部思维

阿尔.里斯和杰克.特劳特在《定位》一书提出

“由外而内的思维方式”，也就是定位圈常说的“外部思维”，书中虽然举了一些外部思维的例子，但并没有给出明确定义

而理论的严谨化，需要明确定义重要概念，否则“不可言传”地各自意会，就会“运用之妙存乎一心”地故弄玄虚

定义一个概念需要使用更基本的概念

因此逻辑上必须止步于某些不可定义的初始概念，但这些初始概念能被正常人借助经验和实例直接领悟并通过简单互动达成共识，所以并不需要用别的概念来定义

外部思维的定义，就是根据信息接收者已知信息和所处状态来考虑信息的发送，从而更有效地实现信息发送者的目的

信息接收者已知什么信息、处于什么状态，决定了接收者能够关注、理解、相信什么信息，以及会对什么信息采取行动，比如收藏、转发、谈论、购买等等

大多数信息发送者的目的，都是改变接收者的思想和行为

外部思维是如此显然而必要的沟通技能，但现实中却很少有人能自发形成外部思维能力

关联认知与场景

关联认知主要是信息接收者心智中的概念和观念

举例

各种品类和特性，就是顾客心智中的重要概念，品牌要借助这些概念才能够有效对接顾客需求

而“核桃补脑”“药能治病”，就是顾客心智中的观念，借助这些观念可以有效说服持有这些观念的顾客

了解关联认知是外部思维的重点，我们应当了解传统文化、时代常识、流行文化，而身在其中则是最好的了解方式

对于掌握心智地图这种关联认知，前面提到的“广告考察法”也是一种低成本但很有效的方式

如果掌握关联认知对特定目的而言很重要，就可以使用成本更高的方式，比如聘请专业调查机构

外部思维与品牌传播

传播的关键对象是潜在顾客而不是既有顾客

必须假定潜在顾客对你的品牌一无所知，因此潜在顾客最想知道的信息就是品牌三问的答案

用这个要点来审视，就可以发现品牌形象广告常常缺乏品牌三问的答案，因而是低效的沟通

只有家喻户晓的领导品牌，才可以用形象广告来保持存在感，防止品牌老化或者被遗忘，或者打造彰显价值

对绝大多数品牌来说，广告的核心任务是将潜在顾客转化为实际顾客，需要明确回答品牌三问

当潜在顾客转化为已有顾客后，广告的作用就会退居幕后，影响顾客后续行为的认知更多来自于产品使用体验，决定了顾客能否成为复购顾客或口碑顾客

外部思维的练习

当我们知道了某些信息后，就很难像不知道这些信息时一样思考

作为经营者或者说“内部人”，知道的信息远比外部顾客多，因此很容易觉得表达清楚了

但其实是无意识地脑补了内部信息而自以为清楚，这就是与“外部思维”相反的“内部思维”状态

练习外部思维的最有效方式，就是不断审视日常生活中无处不在的信息表达，如果能随处发现低效的甚至错误的表达，那你的外部思维就有相当火候了

因为既然能随处发现信息表达的低效或者错误，说明你已经能够不假思索的站在信息接收者角度，知道什么是高效或正确的表达了

“顾客价值配方”考察的是顾客如何看待品牌，发现顾客靠品牌消除不安全感，彰显个人信息

“品牌三问”考察的是顾客面对陌生品牌时关注哪些信息

“品类命名八字诀”“品牌起名四要”都是从顾客角度看待名字传递信息的能力

熟练掌握并利用心智规律，可以改进我们大脑的算法，大幅减少形成外部思维所需要的练习量

六大心智规律

竞争的终极战场是顾客心智，顾客心智规律就成了参与商业竞争的必备知识之一

进化：理解人类心智的钥匙

大脑的运行，是脑科学、心理学、经济学等学科的主要研究对象，而经济学和心理学开始融合为行为经济学，这是近年来诺贝尔经济学奖的高产领域

这些学科的研究不断揭示人类心智现象和规律，成了定位理论的深层科学基础

因为定位理论就是一门利用顾客心智规律，有效发送信息以调整顾客认知、左右顾客选择的学问

行为经济学是经济学的年轻分支，威力巨大但也争议颇多

举例

行为经济学用许多“非理性”决策现象挑战传统经济学的“理性人”假设，传统经济学则以“信息费用”自圆其说

考虑到“完全理性”所需的高昂信息费用，很多时候“从众的”或“武断的”决策才是代价最低的“理性决策”

六大心智规律

六大心智规律可以用“一限二求三法则”概括

一限：容量有限

二求：追求安全、追求地位

三法则：效率法则、合作法则、学习法则

容量有限

容量有限体现的是心智运行的成本约束法则，这是心智规律的起点

经济学的第一条基本假设也是“资源稀缺”，否则，研究如何有效配置资源的经济学就没有必要存在了

大脑是一个代价高昂的器官，它只占人体重量的 2.5%，却占人体总能耗的 25%

心灵鸡汤说“大脑只利用了10%”，早已被脑科学证伪

如果用进化合理性来分析，结论更加显而易见：如果大脑利用率那么低而能耗那么高，自然选择就会偏爱更小的大脑，淘汰浪费者

有限=稀缺，稀缺=竞争

追求安全

“安全”是心智追求的第一类利益，包括人身和财产的安全

消费者做出购买决策，通常面临着多种风险，比如达不成目的（虚假宣传）、身体或其它伤害（质量问题）、金钱损失（买贵了）等

品牌建立保障价值，就是在降低顾客的安全相关风险

损失厌恶现象对定价也有指导意义

追求地位

心智规律第三条是“追求地位”

“地位”是心智追求的第二类利益，也就是在社会关系中更受重视、掌握更大控制权

对操纵心智规律的基因来说，其终极利益并不是个体的安全，而是基因的繁衍

表现在进化中就是“性选择”的广泛性

效率法则

效率法则是资源竞争和自然选择的必然要求，在资源约束下获取最大收益

心智服从效率法则的主要表现，就是心智高度依赖各种“心理捷径”或者说“启发规则”来降低决策成本并及时做出决策

心智使用心理捷径的程度，取决于决策的重要性和风险

对于重大风险决策，心智就会调动更多记忆，并采用更消耗心理能量的逻辑推理方式决策，这种决策方式在《思考的快与慢》一书中称之为“慢想系统”或“系统 2”

而利用心理捷径的决策方式则被卡尼曼称之为“快思系统”或“系统 1”

合作法则

合作法则是人类作为社会性动物上千万年进化而来的强大本能

人类远祖被环境变迁迫使下地生活，失去了树上生活的优势，人类远祖在肉体上的弱小便显露无遗，只有依靠有效的群体合作，才能对抗草原猛兽并捕猎大型动物

人类还天生具有参与和分享的欲望，这是合作法则的重要体现，也是追求地位的体现

品牌要争取为顾客创造参与和分享的机会

学习法则

“学习法则”是所有具备神经系统的动物的共性，科学家发现涡虫这种低等动物都具备学习能力

人类学习能力遥遥领先于其它所有动物，让人类能在后天掌握大量知识，获得生存优势

学习法则体现为众多心智现象

举例：“好奇心”，“知识缺口效应”，“认知失调”

透析品牌延伸

品牌延伸在短期常常有效，特别是大品牌往相近品类的延伸

这是因为心智追求安全，当顾客还不知道某些品类中的专家品牌时，就会觉得大品牌更有安全感

但品牌延伸在长期中往往无效

随着时间推移信息费用下降，顾客最终会知道专家品牌的存在，并根据经验认为专家品牌比什么都做的品牌更值得信赖

心智追求安全在短期有利于品牌延伸，但在长期却成了品牌延伸的敌人

人类为何没有进化出外部思维

外部思维要求大脑假装不知道很多信息，对于通过密集的神经突触连为一体的大脑来说，相当于割裂大脑，这是极其困难的任务

形成外部思维需要艰苦练习，而且很大程度要靠“慢想系统”不断运用逻辑纠正直觉，所以外部思维是心智运行成本极高的思维方式

在人类进化史的绝大部分时间，群体合作规模很小，人际沟通都是面对面的

在这种情况下，低成本的有效沟通方式是通过实时反馈纠正偏差，而不是成本极高的外部思维

文化因子的崛起

“生命诚可贵，爱情价更高”道出了心智追求的两大类利益

可是这两句诗还有下文：“若为自由故，二者皆可抛”，多少人为了理想舍身，为了信仰禁欲

这说明心智中有一种力量开始逃脱基因的掌控，这种力量是一种广义进化体，一种“信息生物”

进化论生物学家里查德.道金斯最先将它命名为“谜米”（meme），更容易理解的叫法是“文化因子”

定位理论的边界

能力边界

查理.芒格说过一段名言

如果你确有能力，你就会非常清楚你能力的边界在哪里

没有边界的“能力”根本不能称之为“能力”

严格划出定位理论的边界绝不是一件容易的事情，但我们可以允许边界不是边界线而是边界带，这样就可以通过正面清单和负面清单相结合的方式画出一条较宽的边界带

正面清单

正面清单指出明显属于定位理论能处理的核心领域，保守者可以在核心领域内运用定位理论

升级定位理论处理的核心领域是品牌战略和企业战略

首先是指导战略的目标设定，即品牌战略要主导的定位，以及企业战略要主导的品类、抽象品类或者价值网

其次是指导战略的配称设计，物理战场上的一切行动都是配称，几乎无所不包

配称要落地，不仅需要指导原则，还需要清单化的工具，升级定位引入商业模式作为配称的一级清单，并提出了“品牌商业模式”和“企业商业模式”分别指导品牌战略和企业战略的配称

商业模式清单中一些配称的展开

产品设计、技术研发、股权设计、制度设计、企业文化等，已经不是定位理论擅长处理的领域，应当交由相关专业理论来协作处理

此外，品牌生命周期的五个不同阶段，还需要动态调整配称，甚至重新定位

负面清单

负面清单则指出明显不属于定位理论处理的领域

定位理论运用时的越界，主要源于“定位”和“战略”两个词语在自然语言中的多义性，在那些望文生义使用“定位”和“战略”两个术语的场合，一些人就误以为可以靠定位理论大显身手

对定位理论的误解

“认知大于事实”这个表述本身有缺陷，就是不够明确，每个人都可以望文生义

于是有人把它发挥成了“只有认知，没有事实”，让潜在受众以为定位是关于如何忽悠顾客的理论

多元思维模型

升级定位理论就从众多学科中吸取养料，包括经济学、心理学、管理学、精益创业、商业模式、传播学、创新理论、企业生命周期、进化论、非定位派的战略理论等

培养多元思维模型，离不开广泛阅读

阅读的深度和广度互为代价

在同等时间约束下，“书读百遍”可能不如“书读百本”，而“书读百本”可能不如“书读 50 本，有些读 5 遍”，这背后隐含着经济学的边际产出递减定律

书籍信息

作者: 冯卫东

天图资本CEO，获得清华大学工商管理（MBA）硕士学位

高维学堂、黑马实验室创业导师，福布斯中国“2018最佳创投人”

出版社: 机械工业出版社

出版年: 2020-6