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华为数字化转型之道_读书整理
华为两位董事写作本书，一方面是为了对华为近些年开展的数字化转型工作进行系统性的梳理，总结出其中的方法和案例，为公司各业务领域后续开展的数字化变革项目提供输入；另一方面也是希望通过本书，向正在开展或准备开展数字化转型的广大企业分享华为的实践和经验，给大家在转型过程中涉及的规划和顶层设计、项目实施、IT产品建设和持续运营等各个环节带来启发和帮助。
编辑于2024-07-03 14:31:52- 数字化转型
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本文整理了SAP关于软件定义智慧企业的阅读笔记，持续更新中，供广大数字化转型和企业数字化从业者分享使用。
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本文整理了华为数字化之道的全文，梳理了文章的结构和拆解关键描述，帮助数字化转型人员，完成认知提升。
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变革治理体系
华为的变革治理动因
变革治理的本质是达成共识
约翰·科特在《领导变革》一书中说：“变革的领导团队既需要管理能 力，也需要领导能力，它们必须结合起来。”
前面我们也谈到，数字化转型不仅是技术的创新，更是一项系统工 程和企业真正的变革。企业要转型成功，既需要各个组织的积极参 与和通力合作，又不可避免会对现有组织的利益产生影响。相信很 多企业都遇到过以下这些难题：
转型方向在高层迟迟无法形成共识，怎么决策？ 如何调动起业务部门的积极性，主动开展转型？ 转型过程中个别部门利益与转型方向不一致时如何处理？ 这些特点与问题决定了企业必须要有一套强有力的变革治理体系， 才能构建起数字化转型的领导力，有效推进变革。
本章主要介绍华为变革治理体系的构成和运作。华为的变革治理体 系（见图13-1）包括从公司变革指导委员会到各领域的业务变革与 IT管理团队（Business Transformation & IT Management Team， 简称3T），以及从管理变革项目的变革项目办公室到管理架构的企 业架构委员会。这套体系管理了华为每年数亿美元的变革与数字化 转型投资，也帮助华为在变革过程中出现冲突和争议时快速形成共 识与决策意见
这套变革治理体系，既有重量级的管理团队发挥领导能力，有涵盖 变革规划、变革投资、变革项目决策以及架构治理的管理能力，又 有业务主导的面向不同业务领域的端到端管理团队，通过一定的运 营机制，确保在面对复杂的业务和组织形态以及众多的利益干系人 时，数字化转型都能够有序地推进。
13.1 变革指导委员会
公司数字化转型整体愿景、蓝图、节奏和预算； 各领域的数字化转型愿景、蓝图、目标和路标，并进行评价； 数字化转型需要遵从的统一的治理规则、架构原则、安全规则等； 批准公司重大变革项目的立项和关闭，对跨领域问题进行裁决。 作为业务“一把手”组成的重量级管理团队，ESC做出的决策能在公司 快速执行和落地。
变革指导委员会(ESC)是华为管理变革、流程、IT系统与数据的最高 决策组织，由公司轮值董事长主持，成员以各业务部门总裁为主，
决策变革规划 公司通过变革规划，包括中长期战略规划(Strategy Plan,SP)以及年 度业务规划(Business Plan,BP)，形成变革举措和目标，并制订项目 清单；变革项目组实施项目，通过持续运营促进业务目标达成，再 将相关业务结果应用于下一年度的规划制订，如此循环往复，促进 公司流程、组织、IT系统不断进化，以更好地支撑业务战略的实 现。
决策变革投资 变革投资的本质是管理变革的投资收益(Return of Investment,RoI)，变革支撑业务部门达成人员、成本费用、效率等 方面的目标，变革收益要落入业务领域未来的规划和预算中。
13.2 变革项目办公室
ESC是重量级的高层管理团队，决策的都是变革方向和重大变革项 目，而变革的日常事务则需要专业组织来管理，以支撑ESC对变革 的管理。变革项目办公室负责从项目管理和变革管理的专业性方面支撑ESC 对下的管理和决策。变革项目办公室主任由公司董事（同时也是公 司CIO）担任，办公室成员均为各个领域的变革实际操盘手和流程IT 部门的各负责人
关键领域代表，从领域视角对变革方案和投资提供评审意见，分享 领域优秀变革实践，向数字平台沉淀公共服务； 流程IT代表，从平台视角对变革方案和投资提供评审意见，从架构 设计、IT端到端解决方案、IT系统、IT平台服务等方面承接变革诉 求；
变革专家，提供项目管理、变革管理相关的专业建议。 变革项目办公室的主要职责是： 负责变革项目管理的专业方法，确保变革的成功； 负责管理变革项目，特别是项目间的关联关系和冲突管理； 负责公共能力的建设，同时做好不同业务之间的知识和经验共享； 组织第三方和受益部门对项目目标是否达成进行评估。
13.3 企业架构委员会
EAC的主要职责包括： 负责EA、BA、IA、AA、TA的管理； 批准发布企业架构愿景、原则、标准与规范； 基于架构视角评审变革规划，支撑变革投资决策； 对ESC管理的变革项目（群）进行架构评审，确保架构遵从
各企业架构专业代表，负责分别从业务架构(BA)、信息架构(IA)、应 用架构(AA)、技术架构(TA)角度对各领域架构及蓝图设计、变革项 目架构和方案设计提供评审意见； 领域企业架构代表，负责从领域视角对架构与变革提供评审意见； 企业架构专家，提供企业架构专业意见。
13.3.1 架构立法与治理 为了推动数字化转型过程中“云化、服务化”工作的开展，EAC通过一 系列架构立法，针对变革项目与IT产品交付过程中方向性的架构要 求，给出企业架构原则进行牵引，并通过有序的架构治理和看护， 确保项目组或IT产品团队交付过程中对原则的遵从，持续提升交付 质量，避免出现解决方案的系统性风险。
13.3.2 统一架构语言和方法 企业架构工作能够顺利开展的基础在于有统一的架构语言和专业方 法，使得所有的架构输出能够在同一个平面上形成完整拼图。EAC 有责任自上而下统一架构的语言，并提供专业的架构方法
13.3.3 架构蓝图设计 华为企业架构的定位是衔接战略到实施落地的桥梁，而EAC正是促 进企业架构定位落地的平台和治理组织
13.4 业务主导的各领域变革团队
13.4.1 领域业务变革与IT管理团队 在开展数字化转型过程中，华为采用“集中控制、分散资源”的策略， 以在IT集中管控和快速响应业务间找到平衡点，如图13-6所示。统 一IT策略与规划、架构、标准，对IT基础设施实行集中的管理；同 时分散IT资源贴近业务部门，主动、有效地为业务提供服务。
13.4.2 领域数字化与IT装备部 过去华为通过统一的IT组织来服务不同的业务，但用这种组织形态 来支撑数字化转型，很容易导致“两张皮”，使得负责业务和负责数字 化的人互相之间难以形成共识和及时交流，人才的来源也会有问 题
阅读完所有篇章，对企业架构、战略、数字变革、数字化发展的理解
关于整体
公司发展30多年的经验，我们商业上有成功有失败，战略上我们做过很多正确的选择，应对数字化变化，我们意识到了问题，也面临选择，但传统行业的转变需要时间来验证
头部的数字化企业已经有了很多实践，成功的、失败的我们近乎经历了20年，20年我们也想选择一条数字化发展的道路，兜兜转转中，我们从基础认知到专业领域和具体实践似乎都遗漏了很多，不成体系的运行了很多年，最终的结果便是仍然迷茫
这本书让我有两个基本认知的改变，首先是企业数字化的形式已经是生产力的一部分了，讨论数字化和信息化已经不适宜，数字化已经升级或者升维了；其次是企业要生存，理清数字化和解决好数字关系，已经变成基础学科，不在是专业和高级的技能
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认知提升
传统的生产方式和生产关系，运营模式、资源调度，需要做出重大的改变，以财务和人力资源为核心的业财一体化必须要升级到关注用户，关注流程的领域
作为企业的组成部分，必须接收数字化的改变和挑战，原有的管理方式，工作习惯，都需要重新思考和改变，必须接收新的知识和能力要求
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方法模型
万物皆数，因为数据具备其他要素不具备的洞察力，关于预测未来，目前只有大数据技术可以做到
因为预测未来这件事从哲学角度就是不可能的，所以大数据并不能在所有地方具备优势，其实现难度也是巨大的
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实践应用思考
目前来看华为作为通信领域，在数字化和企业框架、企业战略方面确实得到了美国和先进的科技公司的真传，作为学生，确实学有所成；向优等生学习不仅要学它们的成果，还要看华为真正的源动力，就是多年来苦心学习的意志力
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要找到工具和模型，自己画一画，讲一讲，试一试；不会就学，没有好老师，就自己领悟，自己总结
平台搭建的新想法
一是模型创造，这便是创新的模式，利用数字技术，梳理企业价值，搭建企业架构，寻找自己业务的运行模型，最终构建自己的业务模型，模式
而是模型引用，改造；利用先进的的成熟度较高的模型，引用过来，匹配自己的业务，有新的发现和应用，这便是我理解的新业态
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三是实践检验，不断验证这些模式的优缺点，不断通过调整模式的参数，改进和设计其运行的标准，这便是我理解的新运营
关于个人工作规划的优化
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序言
1.针对华为数字化转型之道，整理学习第一、二章的内容，对数字化转型的认知有了更深入的理解，但从技术的维度，要注重实践和验证，要具有整体框架性和全面的认知，才有利于数字化工作的开展
郭平华为轮值董事长、变革指导委员会主任
随着5G、云计算、人工智能、物联网等技术的快速发展，曾经看似遥不可及的“数字化”，如今已像100多年前的“电”一样，融入人类社会的方方面面，
在驱动新经济形态发展的同时，不断改变着我们的生活。未来30年，人类社会必将走进万物感知、万物互联、万物智能的数字新纪元。
数字化的愿景是通过数据与人工智能技术的广泛应用，构建与物理世界共生共荣的数字世界，实现人类社会的智能升级
数据实现由过去的少量个体到全方位覆盖、由事后记录到实时感知、由只看结果到关注过程，从量变到质变的过渡，成为数字时代的生产要素；对广泛联接的数据进行汇聚、建模，就能对物理世界进行更加精准的刻画，构建出全新的数字世界
在数字世界中，从社会发展、城市治理到企业运营，人类都可以通过人工智能以极低成本、极快速度进行持续的分析、预测、仿真和迭代调优，彻底释放自己在物理世界中的潜能，创造更加美好的未来。
未来“活下来”的企业绝大多数都将是数字化企业。我们注意到，今天一些领先的数字化企业已经通过数字世界的快速感知、准确预测和模拟仿真等特点，大幅提升了自己在客户体验、创新、成本方面的能力，在竞争中占据了绝对优势。未来，企业间竞争的要素将不仅仅是资本、人才，更是企业的数字化能力，企业掌握的数据量、人工智能的应用程度将是它的制胜之道
现在我们经常听到“互联网企业”和“传统企业”这样的提法，随着一些有意识的传统企业引入数字技术，重构自己在客户关系、研发、供应等诸多方面的核心能力，我认为未来将不会再有这样的区分，绝大多数“活下来”的企业都将是数字化企业。因为只有它们能有意识地抢占先机，更好地面对未来全球化的竞争。
企业开展数字化转型不是赶时髦，而是一场触及企业文化、业务模式、责任和权利体系的深刻变革
其难点不只在于引入数字技术，更在于如何让自身复杂的业务场景与数字技术真正融合，在于如何构建变革的领导力，改变企业的组织、流程与广大员工的意识和行为。
企业家在这场变革中扮演着至关重要的角色，他们既要敏锐感知到数字化带来的变化，适时投入资源启动变革，也要制定数字化转型战略并与公司整体业务战略进行互锁，在企业内形成共识，更要认识到变革中存在的现实障碍，有策略地消除变革阻力，为数字化转型保驾护航。
埃尔金顿教授在1997年提出了“三重底线”的概念，综合考虑了经济、社会和环境贡献的价值平衡。时至今日，“三重底线”仍然是包括华为在内的大多数企业参考的原则。华为希望通过数字技术的创新和自身数字化转型的实践总结，为众多企业的发展注入强大的数字动力，与大家一起共同完成企业的数字化转型，让商业更智能，让社会更包容，让生活更美好，为社区繁荣、国家安定、人类宜居贡献力量。
陶景文华为董事、质量与流程IT总裁、CIO
数字化转型已成为全球各行各业最热门的话题之一，它不仅能为企业的传统业务赋予新动能，也能为企业带来进入新赛道或弯道超车的机会。华为在2016年正式启动数字化转型，并在2017年年初将公司愿景调整为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，正是因为看到了数字时代所带来的机会和挑战。
我们曾经给数字化转型下过一个定义，就是把一个企业和它的上下游，包括客户，供应商，合作伙伴，企业内部所有的业务及资产、用户等，以光速连接起来产生的一系列化学反应。我们认为数字化转型绝不只是引入一堆技术和概念，而是要最终为业务带来价值，支撑企业主业成功，提升企业可持续发展的强大竞争力。
战略引领，是发挥数字化价值的重要动力。企业在明确自身所处的背景和战略发展的诉求时，就需要“站在后天看明天”，以更广阔、更前瞻的视角去构想企业的未来。而数字化转型的目标，包括企业的模式创新、效率提升以及客户体验升级等，都要与业务战略相匹配，并通过转型去实现战略，为业务创造价值。为此，企业需要认真进行数字化转型规划，对准业务战略，描绘清晰的数字化愿景和实施路标，牵引转型工作的有序开展。我们总结了一个词—“长短结合”，数字化转型既要有长期的目标，又要找准突破口，在短期内让企业发生改变，树立组织的转型信心。
业务重构，是全面推进数字化战略的关键。华为立足通过3个业务重构实现全联接的智能华为，在追求客户满意的同时，追求效率效益的提升。华为的具体做法如下：首先通过数字化重构客户体验，围绕客户旅程，瞄准客户触点，通过数字技术做深与客户的联接；其次通过数字化重构作业模式，将数字化深入全球200+业务场景中，真正从全流程、全场景的角度来重新设计业务的流转；最后通过数字化重构运营模式，充分发挥数据的价值，通过智能算法在业务过程中进行实时预测、分析、干预和事后的回溯，提升运营和决策的质量与效率。这3个重构都将触碰到企业的灵魂。
数字平台，让企业能够快速实施和部署数字化转型。云计算、AI、大数据、5G等先进的数字技术将成为企业加速转型的重要支撑。我们围绕这些技术，努力打造了一个能够支撑华为数字化转型的数字平台，包括打造新型、先进的数字基础设施，构建场景化的数字化IT装备，完善一套网络安全和数据保护体系，以及打造华为统一的数据底座和治理平台。强大的数字平台和技术能力，需要企业不断积累和沉淀。
决胜新零售 革新供应链 长成新组织
数字化转型是企业内生的变革，涉及企业内外的方方面面，不可能一蹴而就。变革能否成功，要看企业一把手的战略决心、信心和耐心，需要他们在变革上持续关注和投入，还要看企业是否有一套成熟的方法和体系来推动转型工作的持续开展。本书是对华为这些年数字化实践和方法的阶段性总结，是对企业如何开展数字化转型进行的清晰和系统性的阐述。数字化转型任重而道远，过程中很容易迷失方向。我们希望这本书能给业界同行提供借鉴和启发，同时也欢迎大家交流和指正，共同推进数字化转型工作。
为何写作本书
作为一家全球领先的ICT基础设施和智能终端供应商，华为从2016年开始将数字化转型作为公司变革的唯一主题，全面推行数字化已有5年多时间。华为通过自身的数字化转型，不仅提升了企业核心竞争力，还持续提升了公司的管理和运营能力。
和很多企业一样，华为的变革也经历了传统信息化建设的过程。华为在开展数字化转型的过程中，逐渐意识到数字化有别于传统信息化，前者在后者的基础上，通过引入云、AI等数字技术，把数据作为新的生产要素，同时打破物理与数字空间的界限，以全量全要素的联接和实时反馈为基础，围绕快速变化的客户需求进行业务模式重构和创新。可以说，数字化转型是一场全新的变革，需要有一套新的方法和理论体系，并在不断的实践中持续完善和发展。
写作本书，一方面是为了对华为近些年开展的数字化转型工作进行系统性的梳理，总结出其中的方法和案例，为公司各业务领域后续开展的数字化变革项目提供输入；另一方面也是希望通过本书，向正在开展或准备开展数字化转型的广大企业分享华为的实践和经验，给大家在转型过程中涉及的规划和顶层设计、项目实施、IT产品建设和持续运营等各个环节带来启发和帮助。
本书共13章，内容从逻辑上可以分为如下四篇。
认知篇（第1章和第2章）第1章从华为的视角明确了数字时代的一些共识，即数字化转型已成为企业的战略选择，同时也是企业的一场全新变革，为此企业需要主导自身的数字化转型并实现5个转变。第2章给出了华为数字化转型的整体框架，有助于读者了解华为开展数字化工作的整体脉络。同时，提供了数字化转型成熟度评估的18个问题，能帮助企业快速自检，了解企业当前的数字化转型成熟度水平。
方法篇（第3～5章）该篇介绍了华为数字化转型的理念和方法，覆盖从变革规划、变革项目实施到IT实现和持续迭代的全部过程。第3章给出了变革规划的方法，首先讲解了如何通过描绘愿景来畅想数字化转型将取得的成就，以及如何设计出架构蓝图对愿景进行系统性诠释，然后介绍了如何通过规划一系列的变革项目来承接愿景的实现。第4章明确了数字化转型是一项复杂的系统工程，需要用变革的方法和项目的方式来确保规划蓝图的有效落地。第5章讲述了如何组建业务和IT一体化产品团队，在IT产品中引入服务化架构和方法，并做好IT产品规划、建设到运营的全生命周期管理，支撑业务持续优化。
实践篇（第6～10章）该篇介绍了华为如何通过数字化转型进行业务运作模式重构，以提升业务运作和管理效率、改善客户体验，并对华为在业务作业、客户交易、业务运营、数字化办公等4个典型场景的实践进行了全面复盘。第6章先从理念上探讨了业务重构的几种方式，并介绍了企业在数字化转型的过程中，如何以对象数字化、过程数字化、规则数字化等3个数字化为基础，通过业务架构设计方法精准找到合适的场景来开展业务运作模式重构。第7章以华为数字化供应链为例，介绍了如何通过“数字化作业”消除企业内部运作的“高能耗点”，以重构业务作业模式。第8章以ToB客户交易流为例，介绍了如何通过“数字化交易”让华为与客户做生意简单、高效、便捷。第9章以华为数字化运营为例，介绍了如何通过业务运营模式的转变，达到简化管理、优化运营的目的，使决策指挥更精准、更高效。第10章以华为数字化办公为例，介绍了如何通过数字技术，构建全方位的连接和高效的团队协同能力。
平台篇（第11～13章）该篇总结了企业在数字化转型过程中需要统一构建的三大平台能力。第11章给出了华为数据底座的整体框架和构建策略，分别介绍了数据湖和数据主题联接的建设实践，并提出了通过数据服务来促进数据消费。第12章介绍了如何构建云化数字平台来承载数字化转型所需的云计算、大数据、AI、IoT等数字技术，支撑业务应用现代化。第13章介绍了华为的重量级变革治理体系，以此来构建数字化领导力，为有效推进变革提供基础保障。
云化数字平台
云平台的本质（提供租用服务，去中心化）
数字平台以自助、按 需、在线的方式为业务以及IT产品团队提供上述服务。平台需要构 建一个清晰的能力框架来梳理数字平台将提供哪些服务，并在此基 础上明确每一个服务的责任主体，由其对服务进行规划和适度超前 的建设，并向用户承诺SLA（服务水平协议）。
在云时代，数字平台构建在云上，在享受资源弹性、敏捷服务等优 势的同时，还需确保核心数据资产的安全。华为在2016年进行数字 化转型规划的时候，就明确由公司提供统一的数字平台，并将数字 平台构建在华为云上，成为华为云的租户
本章将结合华为近些年的实践阐述为什么需要数字平台、数字平台 提供什么样的服务以及如何将数字平台构建在云上
数字化转型需要数字平台
承载数字技术 在数字化转型过程中，业务关注用户体验提升、降本增效、业务创 新等转型目标的达成。不断深入的数字化转型也对数字技术提出了 更多的期望，如图12-1所示。

1)更好的体验。数字化转型关注全球用户体验的提升和效率的提 升，需要保证数字化应用的易用性和访问性能，同时需要有分布于 全球的IT平台和基础设施支撑应用的全球部署和访问。
2)更快的创新。数字化转型关注业务创新，需要敏捷地响应业务优 化，在创新过程中不断地试错，为此需要IT系统能快速交付、版本 升级迭代能平滑进行，需要数字平台具备支撑应用快速构建、测 试、部署的技术能力。
3)更广的协同。数字化转型关注员工与员工之间、员工与团队之 间、团队与团队之间以及企业内外部之间的各种协同，随着转型的 逐步深入，协同沟通的触点越来越多，越来越频繁，需要数字平台 提供包括即时消息、音视频、社区、社交沟通等的技术能力。
4)更多的智能。海量确定性业务自动化处理以及不确定性业务智能 辅助，除了需要更强大的算力，还需要引入更多的智能算法和服 务。
5)更深的融合。数字世界与物理世界的融合，需要通过数字平台建 立起数字世界与物理世界的感知和联接。
6)更稳的安全。数字化转型关注企业生态的建立，一方面企业越来 越需要在商业生态系统中进行数据交换；另一方面，企业比以往任 何时候都更需要保护自己的数据。
数字平台支撑应用服务化重构

体验层。针对本业务领域的不同业务角色，统一构建角色一站式接 入，提供应用入口、协同作业、数据运营可视等功能；角色一站式 可针对业务场景进行快速服务编排，快速适应业务变化。
服务层。服务层承载业务能力，瞄准几大主业务流，业务与IT一体 化团队共同识别和构建服务，承接业务处理逻辑和决策规则；沉淀 出公共服务，在企业内进行全局共享；通过服务市场建立服务API生 态。
数据层。数据拉通一致，同源共享。传统ERP主要用来汇聚交易的 结果，业务操作逻辑在服务层完成。
数字平台支撑应用云化
1)云使能模式。在云使能模式下，虚拟机和容器混合使用，无须做 重大更改即可有效地将传统IT系统部署至公有云或私有云，使IT系 统初步具备自动部署、弹性伸缩等云化能力，与传统应用架构无显 著差异，比较适合不想花大力气来改造传统IT系统的场景。
2)云原生模式。云原生是一种新的基于云平台构建IT系统的实践模 式，应用的构建、运行和管理都基于云环境，应用从设计之初即考 虑到云的环境，为云而设计，在云上运行，充分利用和发挥云平台 的弹性优势与分布式优势。云原生模式有如下关键特征。
沉淀通用业务能力 除了承载数字技术、提供应用现代化所需的IT平台和基础设施服务 之外，数字平台还需要沉淀企业的通用业务能力，使得公司各业务 部门可以共享并调用这些能力，减少重复建设
数字平台能力框架 数字平台承载数字技术、提供应用现代化所需的平台能力、沉淀通 用业务能力，需要有一个分层解耦的能力框架，有条理地梳理出构 建数字平台需装载哪些能力、提供哪些服务。这有助于在数字平台 的建设初期，整合来自变革项目和IT产品团队对数字平台的各种诉 求，然后将这些诉求纳入数字平台能力框架的各种服务中，识别平 台的建设重点，并与业界厂家提供的平台能力进行对标，推动IT技 术团队进行有针对性的建设，或者有针对性的引进

统一的数据底座
华为的数据治理
在从传统信息化向数字化转型的过程中，企业积累了海量数据，并 且还在爆发式增长。数据很多，但真正能产生价值的数据却很少。 数据普遍存在分散、不拉通的问题，缺乏统一的定义和架构，找到 想要的、能用的数据越来越难。
如第3章所述，2016年，华为基于愿景确定了数字化转型的架构蓝 图，其中第4层是“数字化运营”，内容包括：实现“运营模式”的转 变，基于统一的数据底座实现数字化运营与决策，简化管理并加大 对一线人员的授权。其中数据底座是数字化转型的关键能力之一， 承接了打破数据孤岛、确保源头数据准确、促进数据共享、保障数 据隐私与安全等目标。
本章将简要介绍华为数据治理的实践与历程，重点讲述华为数据底 座的总体架构和建设策略，详细说明华为如何通过数据湖和数据主 题联接的建设，实现数据的汇聚和连接，打破数据孤岛和垄断，以 及如何通过数据服务改变数据获取方式和消费体验
华为数据治理概要
华为数据治理历程：华为从2007年开始启动数据治理，历经两个阶段的持续变革，系统 地建立了华为数据管理体系。第一阶段10年的持续投入为华为在 2016年开始的数字化转型打下了坚实的基础。同时，在数字化转型 蓝图的规划下，华为正式进入以建设统一的数据底座为核心的第二 阶段，数据治理工作也迎来了新的挑战和发展。
第一阶段：2007—2016年 在这一阶段，华为设立数据管理专业组织，建立数据管理框架，发 布数据管理政策，任命数据责任人（数据Owner）
第二阶段：2017年至今 在这一阶段，华为建设数据底座，汇聚企业全域数据并对数据进行 连接，通过数据服务、数据地图、数据安全防护与隐私保护，实现 了数据随需共享、敏捷自助、安全透明的目标。
1)业务可视，能够快速、准确决策：通过数据汇聚，实现业务状态 透明可视，提供基于“事实”的决策依据
2)人工智能，实现业务自动化：通过业务规则数字化、算法化，嵌 入业务流，逐步替代人工判断。
3)数据创新，成为差异化竞争优势：基于数据的用户洞察，发现新 的市场机会点。
华为数据治理愿景、目标与建设框架 基于公司多业务、全球化、分布式管理等业务战略规划和数字化转 型诉求，华为明确了数据工作的愿景，即“实现业务感知、互联、智 能和ROADS体验，支撑华为数字化转型”

基于数据建设工作的整体思路，华为经过多年实践，形成了一套数 据工作框架（见图11-4）。该框架基于统一的规则与平台，以业务 数字化为前提、数据入湖为基础，通过数据主题联接并提供服务， 建设数据底座，支撑业务数字化运营。

华为数据建设工作的整体框架 1)数据源：业务数字化是数据工作的前提，通过业务对象、规则与 过程的数字化，不断提升数据质量，建立清洁、可靠的数据源。 2)数据底座：由数据湖和主题联接两部分组成。 3)数据消费：对准数据消费场景，提供统一的数据分析平台，满足 自助式数据消费需求。 4)数据治理：为保障各业务领域数据工作的有序开展，需建立统一 的数据治理能力，如数据体系、数据分类、数据感知、数据质量、 数据安全与隐私等

支撑数字化转型的数据底座
数据底座的总体架构 通过数据底座，我们主要希望实现如下目标。

数据底座的建设策略和原则 数据底座建设不能一蹴而就，要从业务出发，因势利导，持续进 行。为了有效推动公司统一数据底座建设，公司变革指导委员会进 行了两次讨论，明确了数据底座的建设策略
数据湖：企业数据的“逻辑汇聚”
这个数据模型下面有全面的数据设计方法论 核心的知识领域参考DAMA的数据治理知识体系
华为数据湖的3个特点 华为数据湖（见图11-6）是逻辑上对内外部、结构化、非结构化的 原始数据的逻辑汇聚。数据入湖要遵从6项入湖标准，以保证入湖数 据的数据质量。

数据入湖的6项标准 数据入湖是数据消费的基础，需要严格满足入湖的6项标准，包括明 确数据Owner、发布数据标准、认证数据源、定义数据密级、数据 质量评估、元数据注册。通过这6项标准保证入湖的数据都有明确的 业务责任人，且各项数据都可理解，同时都能在相应的信息安全保 证下进行消费。
数字化办公：构建全方位的连接与协同
“三屏都装不下”的企业App
重复投资，App应用烟囱式发展。例如，同样一个通讯录功能，至 少会有5个以上App在重复开发，功能无法共享，浪费了大量的开发 成本。
服务不共享，数据无法拉通，操作割裂。例如，员工如果要在移动 端找一位同事的信息，就要先打开W3 Mobile通讯录，如果要和他 电话联系，就必须切换到eSpace Mobile（即时通信软件的名 称），给他也写邮件则需要打开AnyMail，这样耗费了很多不必要 的时间，效率低下。
体验不一致。交互方式不统一，风格不统一，学习成本高。 访问不同的App需要重复登录，费时费力。 随着时间的推移，解决上述问题迫在眉睫
我们思考能否将现有分散的App或功能抽象出来，以用户为 中心进行体验设计，并按照标准融合到一个统一的数字化办公平台 上，实现统一登录、业务数据共享、团队社交协同，提高其易用性 及员工使用的便利性，减轻不必要的工作负担
先立后破，打造数字化办公平台
1.0：统一和融合。通过爆款功能吸引流量，融合消息、邮件、找人 等通用办公服务，提供统一协同平台，先将“人”和“设备”连接起来。 2.0：打造流水般的用户体验。 3.0：打造生态。汇聚业务应用，丰富移动工作内容，将“业务”和“知 识”连接进来。 4.0:+智能。“Talk to data”（让数据说话），以人为中心，对准工作 场景，打破传统应用与功能组织强耦合的束缚，根据员工的工作内 容调用所需要的应用和数据服务。
越聚合，越简单 时间回到2016年，当时移动App已在公司内部普及，各业务部门在 此期间上线了不少App，前面提到的“三屏都装不下的企业App”就是 这一阶段的典型现象。数字化办公平台WeLink的出现，实现了以用 户为中心，从用户体验出发，面向不同的业务办公场景，统一提供 集成的协同办公服务，为解决上述问题提供了契机。
打造流水般的用户体验 企业App逐渐融入统一的数字化办公平台WeLink之后，越来越多的 业务应用场景将装载到这一平台上来，如何在打造一致体验的基础 上，为用户带来更流畅的使用体验，成为平台关注的核心问题。与 互联网应用的
简单 为用户带来“简单”的体验，让用户以最快的速度完成想要完成的工 作。
流畅 对准业务场景，以用户角色为中心来汇聚跨领域的业务服务，实现 流水般的用户体验。
安全与隐私保护 在提升用户体验的同时，也要加强对用户隐私和信息安全的关注， 兼顾体验、效率和安全，这是数字化办公平台要考虑的关键问题。
快速汇聚场景形成生态 随着越来越多的用户、业务场景汇聚到WeLink平台上来，如何快 速、方便地在平台中构建服务和功能，成为业务部门和IT产品团队 关注的主要问题。
智能化助力体验和效率提升 拥有了有绝对优势的流量入口，覆盖了丰富的业务场景，用户就可 以快速找到自己想要的功能并完成工作。还能不能做得更好呢？ WeLink产品团队在思考。
实现人、知识、业务、设备的全连接 在WeLink诞生初期，团队就在思考产品不应该仅仅局限于只做一个 平台工具，还要作为企业数字化转型的连接器，成为数字化连接的 入口。在数字时代，我们首先需要把能被定义和连接的业务对象， 全部在数字世界中建立映射，接下来就是要把这些业务对象连接起 来，与广泛的业务场景结合，释放出数字化生产力。
连接团队 以人和团队为中心的连接，汇聚团队协同所需的各种服务，实现跨 越不同功能、不同空间、不同语言的连接。
连接知识 丰富的知识平台，智能的知识推荐，由人找知识演化为知识找人。
连接业务 场景驱动，快速连接业务，We码连接内外生态。WeLink作为华为 内部的协同平台，重新定义了业务服务接入的标准
连接设备 在数字时代，任何终端、设备都会有一个独一无二的数字化ID。 WeLink通过建立员工与会议屏幕、会议设备、办公装备的智能连 接，将员工从各种复杂的设备、线缆接入中解放出来，提升了工作 效率。
不仅是数字化办公，更是数字企业的载体 截至2021年3月，华为数字化办公平台WeLink已经助力公司近19.5 万员工实现跨越170多个国家和地区、7个语种、1500个办公场所的 高效协同办公，成为华为员工最高频使用的应用
数字化运营：实现业务运营模式升级
运营就是做决策 如何正确的决策 如何做科学的决策 如何快速的正确的做科学的决策
运营模式由物理世界转移到数字世界

业务运营是为了帮助企业基于自身业务战略，更好地达成企业经营 与运营目标，这中间包含业务沿着流程周而复始地运转，以及在作 业过程中识别并推动问题解决等过程。
而数字化运营旨在利用数字技术获取、管理和分析数据，为企业的 战略决策与业务运营提供量化、科学的支撑，从而有效提升业务效 率与业务能力，更快、更合理地达成企业目标，如图9-1所示
真实、可靠、实时的运营与业务作业相结合，通过运营工作获取业 务效益。 借助数字技术撬动组织与流程，打破业务边界，实现高效指挥、高 效协同。 利用数字技术重构管理者认知，打破人机边界，实现智能和科学决 策。
传统业务运营面临的3个挑战
运营仪表盘不真实 过去二三十年陆陆续续的IT信息化建设，让华为绝大部分业务模块 都已经实现了线上化，因此从研发到交易链条上的数据基本是完备 的，准确度也基本能够满足业务需要。
指挥链条过长 华为过去的业务运营管理还存在一个问题，就是复杂的部门管理链 条的存在导致整个运营指挥链条长、反应慢。客观上存在着的组织 纵向管理层级，组织横向之间的业务边界，导致了业务运营过程中 绕不开的“层层上报”与“层层下达”。
决策过于依赖个人经验 华为在传统运营商业务领域中，所面对的客户群相对比较集中，全 球约400多家客户，因此在运营管理中依靠领导者的个人能力、个人 经验往往能够快速做出正确决策。
如何让决策者更好地适应新业务形态下的环境，如何让决策 者跨越庞大的信息障碍，摆脱对个人的依赖，进行科学、智能的决 策，是华为在业务运营中迫切需要解决的问题。
数字化运营提升业务效益
华为在推进数字化运营的初期，就强调运营不应该是单纯的报表、 看板，而是必须和业务作业相结合。各种运营的结果及展示，要能 够对业务的效益和效率的提升起到促进作用，这样的业务运营才能 够真正体现出价值，也才能够真正在企业内具备生命力。
如图9-4所示，在业务结果可视、实时预警、动态监控等方面，利用 数字化手段可以在不同场景下实现如下运营效果。

运营数据真实：面向各个业务部门提供来源可靠、口径一致、数据 完整准确的经营与运营结果报告，通过真实的运营数据来推动整个 企业层面运营管理的一致性。
运营实时：针对各类业务作业场景进行实时监控预警，将原本事后 的被动追溯，转变为事中管控、事前预警，实现业务风险的快速识 别和快速关闭，极大地降低了业务纠错成本。
运营自动化：改变以往人工层层填报方式，让业务运营信息获取、 处理自动化，并能根据业务需要灵活推送，运营管理不再是对业务 的打扰，而是为业务提供优质服务。
真实、全在线的可视化运营 运营结果真实可信，可能是很多企业开展数字化运营的初衷，这也 是华为2017年启动数字化运营时最先要解决的问题。
数据来源统一 通过数据底座来统一所有运营报告的数据来源。换个角度讲，就是 不再允许编制运营报告的人（也可以是一个组织或部门）自己提供 数据，所有的数据必须统一从数据底座获取，这样就充分保证了每 一份运营报告的数据来源都是可信的，并且和业务系统中所看到的 内容完全一致。
加工过程可控 管理每一份报告的加工过程，但是这种管理并不是传统意义上的审 核和开发，毕竟随着业务灵活性的不断增加、运营管理的不断精细 化，我们越来越不可能采取这种僵化的管理方式。
在线结果展现 这是确保运营报告真实可靠的重要因素，因为灵活易用的报告展示 方式，会让用户更愿意在工作中使用这些线上运营报告，进而推动 数字化运营不断改进。
前面谈到通过数字化手段可以提供全在线的运营信息，这种全在线 的方式还有一个重要的价值，就是为业务提供实时运营信息，而不 需要等到所有业务都执行完毕，才能对业务运作效果进行审视。

提前预警风险 当我们具备了实时运营能力以后，业务对风险的识别方式就会发生 变化，风险识别的模型会更细，各个风险控制点就可以和业务执行 过程结合起来。
量化管理风险 一旦风险被提前发现，那么就可以采取细化和针对性的管理。华为 在实践中针对各类风险进行了模型设计和量化管理
快速关闭风险 运营要和业务结合，因此风险揭示的结果一定要形成清晰明确的任 务，并且在业务流程中执行。
为业务提供主动服务的自动化运营：在传统运营工作中，提升运营管理的精细化程度和减少对业务作业 的影响，往往是矛盾的，因为管理越精细，就越依赖于各业务环节 的信息反馈与上报。
无须填报，自动感知业务情况 运营报告的产生方式与过去相比有了非常大的变化，运营数据不再 需要人工填写和申报，而是通过各种数字化手段进行自动感知、自 动采集，系统获取到业务数据之后，再根据预设的逻辑进行整理和 加工，并形成在线的运营报告。
随叫随到的在线运营服务 一旦前面提到的数字化手段成为现实，我们就可以将原来的运营管 理动作细分成若干个在线服务，同时各类运营报告将不再是一种事 后体检报告，而是可以根据业务需要随时发挥在线辅助作用。
数字化运营改变组织运作模式 数字化转型不仅仅是数字技术的成功应用，更是通过数字技术对业 务运作模式的优化与创新。
一方面，单纯的数据可视对于业务效率和效益的提升是有限的，因 为这主要是借助信息处理效率的提升来带动业务效率和效益的变 化，并没有带来企业业务运作层面上的变化。而如果进一步希望企 业业务发生更深层次的改变，推进企业业务模式的升级，就必然需 要对企业的流程架构和组织衔接方式等进行变革。
另一方面，数字技术的巨大进步已经给接下来的组织和流程优化提 供了坚实基础。当数据可以在多个组织、多个流程之间，真实、完 整、实时、通畅地产生与流转时，组织和流程优化所可能遇到的信 息壁垒其实已经被极大地消除了。
打破组织层级，实现透明高效的决策指挥 华为公司提倡“让听得见炮声的人呼唤炮火”，也就是说要让作业人员 与“指挥部”之间能够顺畅无缝地对接，让实际作业现场的声音能够直 接传递到运营指挥系统，这样运营指挥部就可以基于最真实的“战 场”声音进行决策和资源倾斜，从而将“炮火”在第一时间提供到一线 作业环节。
运营指挥模型 为了实现这种数字化运营下的高效指挥模式，华为构建了运营指挥 模型，对纵向多个业务管理层级重新进行定义，形成了一种协同性 更高、层级分工更合理的运营模式。

运营指挥典型案例 (1)案例背景 以华为公司的运营商交付业务为例，华为通常以“交付项目”的形式来 对合同交付业务进行管理 (2)案例中的业务运营诉求 在这种背景下，华为业务部门迫切地希望通过数字化手段实现业务 运营指挥模式的改进，让原本串行、多层的业务运营链条得到简 化。 (3)构建运营指挥模式的实践 华为在实践中，打破了传统地域边界限制，精简了指挥链条的中间 组织和中转流程，一方面对指挥职能进行了重整合并，另一方面将 一些共性作业职能剥离独立，达到更高效的运营指挥、更高质量的 业务作业等管理目标。
打破部门墙，实现跨部门的横向协同 上一节主要描述了通过数字化运营来突破企业内的纵向组织层级， 从而提升企业运营指挥水平。现在我们换个角度，看看如何打破横 向部门墙，来提升企业内的横向协同水平。
案例背景和运营诉求 华为面向客户的每一笔合同履行都要跨越销售、供应、采购、交 付、财务长链条，一方面这种履行过程持续时间很长，往往需要好 几个月甚至一两年；另一方面这种履行过程规模也很大，往往涵盖 数百乃至上千个站点设备。
构建跨组织协同运营模式的实践 (1)建立跨越业务及财务的协同运营团队 (2)从业务看财务：实现从售前业务到经营管理的正向协同 (3)从财务看业务：实现从经营管理前溯到业务的反向协同
数字化运营实现科学决策
数字化运营的背后是数字技术的开创性进步，它不仅在企业的流程 和组织，以及业务开展方式方面带来了巨大变化，如在指挥管理层 级和多组织协同方面带来了进步，还在“认知”层面为业务管理提供了 新的突破口。
复杂场景下的AI辅助决策 在企业业务、云服务等新业务领域，面对规模庞大的行业、企业客 户数量，以及伴随而来的数量更为庞大的商业机会点，华为在商业 决策中所面临的管理复杂度急剧增加。
自我优化的智能运营 人类认识未知领域是从几千年前就开始的，我们在各类活动中产生 数据、记录数据，基于对数据的整理形成了更具丰富内涵的信息， 并在面对信息的总结和提炼过程中，逐渐形成了可以固化下来的知 识，而那些能够指导我们决策，并能够在未来被证明正确的知识被 称为智慧。

营造共享生态，实现从0到1再到N的转变
数字化运营是一项复杂的系统工程。从2016年明确数字化运营作为 公司数字化转型的重要举措以来，华为不断探索和学习，一方面积 极学习国内外先进理论和方法，另一方面结合自身实践不断调整和 优化。
回顾华为的数字化运营所走过的路，实际上是“从0到3”“从3到1”“从1 到N”的过程。
从0到3：百花齐放 在业务数字化运营的启动初期，华为鼓励各个区域、各个组织按照 自身需要，结合自身所处内外部环境进行个性化的业务运营管理， 这个阶段不强调运营方案的通用性，而是确保每个业务运营工作能 够真正对准其自身业务痛点及管理诉求。 机关团队在这个阶段要转变思路，将工作侧重于提供丰富的数据支 撑、IT系统支撑、能力支撑，服务好业务反而更能彰显自身价值。
从3到1：归纳收敛 当数字化运营推进到一定程度，就要针对已经形成的各个成功实践 进行沉淀、整合、收割，通过机关专业力量将各个组织/区域实践中 个性化的部分剥离出去，把原本分散的“3”整合成满足多场景、可灵 活配置的“1套”共性解决方案。
另一方面，良好的收敛和收割，形成统一的能力，能够减少企业烟 囱式重复建设，大量相似能力完全可以统一打造，供所有运营场景 使用；很多相通的数据分析方法、数据分析模型，完全可以在企业 内更好地共享和消费。
一方面，数字化运营是新生事物，很难一蹴而就，必须通过不断的 实践和总结才能真正打造出满足企业需要的、能够真正带来业务价 值的能力平台；各种运营管理实践，也需要通过不断尝试、纠错， 才能找到最有效的管理发力点，才能经得起实际业务环境的考验
从1到N：价值繁衍 对于很多企业来说，并不是所有末端组织和分支机构都有足够的资 源、能力，去从头到尾独立打造数字化运营能力、探索数字化运营 方案。而如果依靠纸面材料或PPT等传统方式去学习其他组织先进 经验，光理解就要花费几个星期甚至几个月，有时候这种学习还经 常走形，并不能把握住先进经验的关键。
因此这就需要借助上个阶段所打造的“1”—各类共性解决方案，在组 织内进行快速推广繁衍、快速创造价值，达到“N”的效果。
通过场景“市场化”（见图9-16），将各个区域、各个组织的优秀业务 数字化运营实践收割、封装、上架，形成真正可以共享的、市场化 的“数字化运营实践”
在场景市场中，华为不仅发布了优秀实践案例，还发布了各个案例 的排名、推荐、评论以及明星分析师等，这极大促进了整个生态的 共享热情，进而实现了数字化运营在公司整体范围内的快速扩展
数字化作业：减少业务高能耗点
传统作业模式面临的挑战
企业创造价值的效率及所产生的效益，很大程度上取决于各个职能 部门的循环往复的日常作业是否高效。在数字时代，我们重新思考早已习以为常的作业模式，通过数字化 转型，可以消除企业内部业务运作的高能耗点，构建出更简单、更 高效的工作方式，使业务周期短、响应快、效率高，并使企业能够 以更加敏捷的方式应对内外部的挑战。
信息流跑不过实物流 实物流、信息流、资金流的协同是企业管理的基础，实物的流转过 程和结果能否及时、准确地反映在信息流上，将对整体的流程效率 和经营结果产生极大影响
资源耗散在高能耗点 高能耗点是指海量重复的业务作业中投入资源多但效率较低的环 节。高能耗点的特点如下： 业务量大，耗费资源多，资源跟随业务量线性增长； 作业重复，作业方式有固定步骤和规范； 线下手工作业为主，工作效率低； 涉及多角色串行作业，作业环节之间等待时间长； 作业效率的可提升空间有限。

复杂的异常处理 在传统模式下，作业流程按职能分段设计，业务正常运作时，作业 信息一环一环传递，顺畅运作；出现异常时，这种分段运行的作业 模式难以快速定位和解决问题。

“人拉肩扛”已无法应对外部环境的复杂变 化 随着业务增长和组织扩张，组织内作业越来越复杂，加上外部环境 复杂多变，靠“人拉肩扛”已经无法应对。
数字化提升供应链作业效率
识别供应链全流程中的高能耗点 虽然企业的数字化转型需要有远大的愿景，但并不意味着要全面铺 开。数字化转型的价值显现，一般会从一个单点的业务切入，逐步 扩展到端到端多点协同的流程改进，最终扩展到整个企业全局的系 统性改进。
“人—仓—货—车—船—单”的全面数字化 业务作业环节的数字化，首先需要具备基础的数据。就如第4章提到 的，我们需要围绕业务活动，识别业务对象、业务过程、业务规 则，进行数据建模，这是将数字化转型机会点转变为切实可落地的 解决方案的关键基础。
人货场的重构 订单为核心的全面数字化
业务对象数字化 以供应链的物流业务为例，其作业的对象是“人—仓—货—车—船— 单—装备”，如图7-3所示。

业务过程数字化 业务过程数字化，除了可将业务作业活动由线下转到线上，还将实 现业务作业全流程的可视、可管理、可追溯
业务规则数字化 业务规则体现了业务设计的逻辑以及效率和成本的优化考量。
提升数据质量 要实现全面数字化，我们不仅要关注对象、过程、规则的数字化， 还要关注数据质量，否则数据不可用
对象、过程、规则数字化的综合应用案例：我们通过大数据分析和预案模拟，在空运、海运、铁路运 输等数万条路径、百万级组合中选择最佳路径和解决方案，启动中 欧班铁方案并锁定专列资源，将欧洲工厂的收货和生产能力提升 30%以上，4000多个客户订单紧急补货、优先排产并与客户保持及 时沟通，最终将80%的订单延误控制在2周内，客户界面基本没有受 到影响
万物互联，实现物流网络实时可视 华为物流业务，通过“人—仓—货—车—船”等业务对象基础数据之间 的全方位联接，做到从供应商的原材料仓库，到工厂制造，再到海 关、国际运输、海外本地仓储、派送的实物流全过程的实时可视和 信息共享
确定性业务自动化，机器代替人 有了数据基础，我们就可以针对确定的、简单的、重复的海量作 业，综合利用软硬件自动化技术，实现作业活动的自动化。从数据 复杂性的视角出发，识别重复性、规律性的信息和单据的处理活 动，将业务规则总结出来并嵌入IT系统，由系统作业替代传统的人 工作业，实现信息、指令、单据的生成→分流→传递→审核过程的 自动化，从而提升信息和单据处理的效率、质量和安全性；自动导引车(Automated Guided Vehicle,AGV)、自动称重、自动装车；应用OCR技术自动 识别来料编码和数量，自动入库；应用自动化设备实现自动测量、 称重、贴标，自动分拣，自动感应装车清点，效率提升20%。
华为在仓储业务中大量应用了自动化技术，通过服务化系统实现作 业指令和单据的自动化处理，通过AGV等自动化设备实现实物的自 动搬运、拣选等
荷兰配送中心是欧洲供应中心在荷兰成立的一个流通加工中心，物 流业务涵盖港到仓、仓内存储、流通加工以及物流配送等功能模 块。
不确定性业务智能辅助，人机协同 不确定的业务，需考虑更多的环境因素，在复杂的业务规则下取得 多目标下的绩优结果。在传统模式下，通常需要由具有丰富经验或 者专业技能的人员进行思考和决策
智能分析：通过数据建模，将业务活动中需考虑的环境因素和约束 条件纳入系统，可视化呈现其作用结果和影响链条，帮助业务人员 了解业务全景，并作为模拟仿真的基础。 模拟仿真：系统自动依据某种设计目标，模拟各种决策因子组合下 的业务结果，给出推荐方案。 辅助决策：算法模型推荐的方案，可经过人工验证，通过“系统+人 工经验判断”的方式，辅助人工决策。更进一步，在算法模型模拟结 果的准确度较高（远超出纯人工判断的准确度）的情况下，可考虑 直接采用系统模拟仿真的结果，由系统自动决策，指令直达作业现 场，提升运作效率
数字化重构供应链作业模式
一站式的供应链作业平台 从作业人员的视角看，新的作业模式设计，要体现在“将复杂性留给 系统，将简单留给用户”的实际作业界面上。

传统信息化建设往往是按照职能领域进行条块划分，每个领域建设 若干个系统，会形成一系列烟囱。一线作业人员往往需操作十几个 系统，而完成一项工作需要在7～8个系统之间来回切换，且各个系 统之间数据源不统一，数据不一致，需手工进行数据转换和导入导 出，费时费力。
数字化作业基于一线人员的作业场景，拉通各系统数据、功能和操 作页面，面向用户角色进行汇聚，实现一站式作业，简化操作，提 升效率。
这种转变和政府办事方式转变很类似。过去人们去办事，各个部门 之间数据不通，要来来回回跑多个部门去盖章；后来变成了“一个大 厅，多个窗口”，虽然数据还是不通，但可以不用跑多个地方；再后 来变成“一个窗口一件事”，数据在后台打通，面向来办事的市民，一 个接口完成所有事项，数据跑而人不用跑；最后实现政务数字化， 办事人员不用跑窗口，可以在线办理业务，甚至可以做到事前提 醒。
华为首先通过数据和权限的拉通，构建统一入口，在“一站式办事大 厅”中集中呈现代办事项、风险预警和异常提醒等信息。针对典型的 业务角色，梳理用户旅程，将围绕一个业务对象的相关作业活动聚 合到一个卡片或页面，形成类似于手机App的场景应用，做到“一个 窗口办一件事”。将一个角色的场景应用集合到一起，形成专属的“角 色桌面”，并配备社交协同、RPA和模拟分析工具，实现复杂作业的 智能提醒和推荐
这样，对一个作业角色，日常KPI管理、需要处理的业务单据、信息 的过程可视、异常预警等，都在一个桌面上一览无余，一站式处理 所有业务，并面向这个角色进行信息聚合，满足作业岗位高效作业 的需求。
灵蜂自动物流中心 灵蜂自动物流中心（见图7-11）在端到端作业场景上综合应用各种 自动化设备和智能算法，实现了资源准备、收货、发货、作业场景 的业务模式重构
资源准备环节，从经验判断到模拟决策 传统的事务执行和决策只有少量的数据分析支撑，主要依赖经验和 直觉判断，而数字化作业更多利用云计算、算法建模、大数据分析 技术，以及智能搜索、决策管理、机器学习等人工智能技术，构建 端到端的供应链业务模拟仿真能力，使业务决策更加快速、科学、 准确。
在资源准备环节，首先通过销量预测模型和补货模型，对资 源进行整体规划。在订单处理环节，通过What-If模拟、MIP算法、 智能匹配等算法模型自动执行订单承诺、齐套检查和订单释放。当 物料到达仓储之后，通过多层货架算法以及移库算法来完成物料的 准备，将物料放到正确的位置上。在生产作业环节，通过库存定位 算法、智能排产算法、波次组建算法、AGV调度算法等，实现作业 智能调度。同时，通过资源仿真等算法，针对人、机、仓、货、车 等资源，监控资源使用情况并预测资源瓶颈，实现资源最优配置。
生产理货环节，从“人找料”到“料到人” 在生产理货环节，传统方式是提交拣料单给仓库管理员，由仓库管 理员根据拣料单的物料需求去仓库对应的物料存储货架上找到相应 物料，完成拣料环节之后送到产线或者理货岛
传统信息化将单据电子化，所有入库、出库的数据都有系统承载， 但是交接、搬运环节还是靠人工传递。数字时代，客户、产品、订 单、发货批次、拣料单等数据完全共享，以前收货、上架存储、拣 料出库、理货、发运是相对独立的串行活动，现在完全可以联动起 来。灵蜂自动物流中心基于一百多个工序节点数据，应用AGV、密 集存储、自动测量、RFID等自动化装备，实现了来料自动入库、智 能移库、成品下线自动测量、自动扫描出库、自动送料到理货岛。 甚至不用理货岛发出指令，系统会自动计算发货订单优先级而将对 应的物料送到作业人员面前，实现作业模式从“人找料”到“料到人”， 人机高效协同。
收发货环节，从收、存、发串行作业到下线即发 数字化改变的作业方式不仅包括仓库内部管理，也包括与外部的协 同。以前理货包装完成之后，才会安排物流承运商的提货，然后由 承运商安排司机，司机预约提货时间（避免扎堆到发货口等待发 货），最后装车发货。
这种串行作业方式也可以重新设计，从订单开始，基于客户需求倒 排发货时间，再把指令下放到生产环节，根据SLA安排生产作业波 次，根据理货包装完成时间提前安排车辆提货，从原来的串行等待 发货，转变为生产理货完成下线即发，从仓库到理货包装到装车发 运“零等待”，节省了成品存储场地，提高了全流程的作业效率。
现场管理环节，异常自动预警 作业现场管理的场景也发生了变化。以前，作业过程是否正常、作 业结果是否完成，需要作业人员在现场进行监控，以便发现问题并 及时处理和解决。“管理在现场”“走动管理”的管理理念，就是这一时 期的特色，但由于现场的异常状态需要依靠巡逻、上报、监控来发 现，依赖现场管理人员的经验、能力及责任心，这种方式如今已显 得落后。
数字时代的作业方式可以依靠数据进行重新设计。基于数据的透明 可视、系统的自动监控，现场异常的发现不再依赖人的识别和判 断，而是由系统自动预警，并且推送给相应的责任人。譬如，某次 后台系统故障，导致仓库里所有AGV无法正常调度，停在原地不 动。传统方式是等待现场值班人员发现问题并上报，现在系统可以 实时监控到调度异常，及时报警并将异常信息推送到管理员手机 上，马上触发应急处理机制，快速解决问题并恢复现场运转。
综上所述，通过一个自动物流中心的作业场景重新设计，应用自动 化设备、算法、IT服务等各项能力，作业现场已经从传统的人拉肩 扛方式，转变成人机协同的数字化作业模式。
打造全球供应网络的数字孪生 我们把一个复杂的供应网络的数据全量全要素地搬到线上，在数字 世界里构建物理世界的数字镜像（见图7-12）。通过在数字世界建 模，把算法应用到不同的场景里，模拟物理世界的运作，调整生产 工艺、参数和影响因子等，根据数据分析和推演的最优解，找到业 务最佳结果，推动业务持续创新。
华为运营商业务在T国进行重大项目交付时，由于项目大规模上量， 项目物流配送需求量大，高峰期每天近400张发货单，要求供应链部 门提供高效、低成本的供应保障。
根据海关、暂存仓、分包商仓库地址、 关税政策、物流资源、运输路线、运力运费、运输需求及历史运输 数据等进行物流网络的数字建模，对暂存仓和分包商仓库选址进行 模拟分析。模拟结果显示，面向T国D客户的物流网络布局从此前的 5个暂存仓增加到7个，并将部分暂存仓选址进行调整优化，在实现 相同配送时效的服务水平下，物流成本反而降低了。
这种业务运作模式的再造，就是数字化带来的价值，即不断追求业 务的最优解
数据基础的构建及其在企业范围内的充分共享，使企业各作业环节 从以往线性、串行的链条结构，转变为网状互联结构，而当每一个 作业环节在获得了“数据自由”之后，就可以基于这些数据，叠加大数 据、人工智能、物联网等数字技术，实现数据智能分析、业务智能 决策和自动执行。
企业对数字化的追求，不仅在于业务的自动化和智能化，更在于能 够以一种创新的方式重新设计作业模式，重构业务流程，使串行作 业转变为并行作业，线性多点交叉沟通转变为基于数据共享的状态 可视和指令直达，通过业务模式重构获取新的竞争优势。
数字化交易：让做生意简单、高效
交易流引发的数字变革思考
交易流（指从客户招投标开始到厂家开票结束的交易处理流程）对 于大多数的To B企业而言都是核心业务流之一。交易流既包括实物 流，又包括信息流，它既关乎客户的满意度，又直接影响企业经营 业绩的好坏。因此，它是否高效和顺畅，往往会反映一家公司的管 理水平。
非数字原生企业的交易类型和我们日常接触的To C电商交易存在明 显差异。电商场景下，每年双十一都会有大量数据瞬间涌入，需要 前所未有的强大的数据吞吐和处理能力，但是每笔交易的商品和交 易步骤都是标准的，换句话说，To C场景的挑战在于简单的事情如 何在短时间内做亿万遍。而To B场景与此恰恰相反，交易的数量没 那么多，但交易对象和交易环节更加复杂，它的挑战在于如何把复 杂的事情同样高效地做一万遍。在现实世界中，我们还很难找到一 家传统的非数字原生To B企业通过交易流的数字化转型取得与To C 企业程度相当的成功。
2018年4月，华为变革指导委员会启动运营商交易流数字化项目， 计划采用新的变革组织方式与全新的方案架构来进一步提升华为与 运营商做生意的数字化水平，探索“To B交易To C体验”的实现路 径。历经3年，项目于2021年一季度完成交付，交易流变革基本达 成预设目标。本章将就此变革过程的方法、方案、效果及展望等进 行简单介绍。
To B交易体验成为重要竞争力
交易的本质是体验
对交易流数字化的讨论需要从交易流的定位开始，定位决定我们的 目标、投入以及方法，而对交易流定位的核心在于我们如何看待交 易体验。
交易体验是客户在交易过程中，在每个交互的环节上感受到的供应 商提供的服务质量。不同厂商对交易体验的重视程度不同，导致它 们的客户对交易体验差异十分巨大。
在To C领域，交易体验已经被普遍重视，并被作为一种核心竞争力 来打造，而在To B领域，情况并非如此。To B企业的投资决策者一 般认为，在To B领域，交易金额相对较大但交易次数相对较少，而 交易体验仅仅带来双方交易作业人员局部效率的提升，创造的价值 不显著。因此改善交易体验对大部分To B企业而言，并不在其优先 投资清单内。
这种对To B交易体验的看法也许在过去相当长的时间内是正确的， 但是随着数字时代到来、人力成本的持续上升以及习惯了To C交易 体验的“新生代”客户逐渐成为主流，交易体验已经成为To B企业竞争 力的重要组成部分。
ROADS体验创造客户价值 我们可以通过ROADS体验（参见第3章对ROADS体验的描述）作为 衡量标准，来描述一下什么是一个好的交易体验，并进一步解释为 什么它可以为客户创造价值，以及创造什么样的价值。

To B交易体验提升空间巨大 与To C的电商交易相比，我们往往会发现大部分To B企业的交易流 程更长，复杂的高耗能节点更多，对客户体验的提升潜力自然也更 大。但是由于很多高耗能的To B交易环节由基层员工处理，在问题 严重到一定程度前，往往没有引起管理层的重视。因此，企业越早 认识到To B交易体验提升的巨大潜力，越有利于提升竞争力。
To B交易链条长，可提升的空间大 To B交易体验之所以提升空间大，主要是因为它的流程长，交易节 点多。尽管在大的环节上，我们可以把To B交易和To C电商交易建 立一一对应关系，比如下PO就等同于电商交易中的购物车下单
部分交易节点能耗高，可提升的空间大 本章序言里提到，To B交易的挑战是将复杂的事情重复做一万遍。 To B交易复杂的主要原因是交易对象复杂。
最后需要指出的是，To B交易体验没有统一的收益标准，它会随着 客户不同甚至合同不同而不同。它一方面取决于交易的对象，另一 方面也取决于客户目前的数字化水平，但就我们对全球客户的对接 实践来看，大部分的交易流程都存在诸如上述案例中的待优化交易 环节。
提升客户体验带来真正的双赢
瞄准客户体验实施交易流数字化转型， 会在提升客户体验的同时，同步提升华为内部管理水平和员工作业 效率。围绕客户ROADS体验构筑的能力，同样可以应用在企业内部 交易作业环节上；客户因为体验提升获得的GTM指标改进，同样会 表现为企业自身存货周转天数和应收账款周转天数的改进上。
华为在西欧S国与三个主要客户分别实施了交易流的数字 化改造，改造的核心内容就是将过去线下表格+邮件传递的传统交易 环节改为全在线的结构化B2B对接方式，这些环节包括预PO（客户 下达正式PO之前的PO草稿）比对、PO生成和注册、订单发布、交 付信息集成、验收/开票准备等，改造后的交易体验对客户而言是颠 覆性的
实现了对客户的在线实时响应，也就意味着实现了内部的作 业自动化，各种自动化率的提升也实现了存货周转天数、应收账款 周转天数的缩短和人力的节省。对于销售规模过30亿元人民币的华 为S国子公司而言，交易流数字化改造最终产生的收益对子公司的利 润贡献可以达到10%以上
交易流数字化的设计过程
基于设计思维的客户交易体验重构 在上节中，我们介绍了提升客户交易体验的重要性与必要性，那么 该如何基于这个目标设计出合适的交易流方案呢？
首先，交易流数字化的方案应当从客户的交易旅程设计开始。客户 交易旅程的体验要求，决定了我们要怎样重构流程与IT系统。另外 我们还需要一套确定的方法来保证重构设计。这便是基于设计思维 (Design Thinking)的客户交易流体验重构与服务化设计方法论。
设计思维是一套完整的方案设计方法论。它有两大核心理念：以人 为本的设计(Human Center Design)和同理心(Empathy)。与以问题 为中心的传统设计思维不同，它是以人为中心，从服务对象最根本 的需求出发，结合各种技术可行性，快速迭代测试，最终提供超出 用户预期的体验。
正是由于To B交易体验的重要性，交易流的数字化也成为华为公司 数字化转型的重要组成部分。它所承担的使命，便是通过客户 ROADS体验的牵引，优化和重构企业交易端到端的流程与IT系统
从能力地图到服务化架构设计 能力地图为解决方案设计提供了一个非常清晰的牵引起点。而服务 化架构设计的方法，则把业务能力到架构输出这样一个“艺术性”较强 的工作，变为一个有节奏的、相对确定的设计过程。参照第5章的V 模型方法，项目组明确了服务化架构设计步骤
1)分析和定义价值流，识别能力地图。基于愿景与架构蓝图分解， 充分考虑关键利益人的诉求，设计价值流。价值流是面向客户，创 造或传递令客户满意的价值的一组端到端的活动集合。通过能力地 图支撑价值流的实现，价值流与能力地图是服务化架构设计的起 点。
2)设计和定义业务场景。沿着业务流的关键节点识别出每个节点的 关键场景因子（包括交易对象、配置方式、交易价格、合同类型、 履约方式等），
3)梳理和设计业务流程。每一类业务场景对应一个端到端的流程视 图，例如标准销售合同和框架合同内下PO便是两种不同的业务场 景，需要分别设计相应的业务流程
4)定义和描述业务活动。沿着流程视图，从用户视角梳理各个流程 的业务活动，每个业务活动都要有明确的角色、输入和输出，例如 浏览商品、下单、查看PO进展，等等。
5)识别BI与业务对象。梳理所有作业流涉及的BI，并判断BI是否可为 业务对象。业务对象是企业重要的人、事、物，是业务和IT管理的 核心对象，承载了业务运作和管理涉及的重要信息，例如商品、销 售配置清单(Bill of Quantity,BOQ)、优惠，等等
6)划分聚合对象集。基于流程视图，按照业务对象有向图（见图8- 12）的形式展现各个业务对象之间的关系。
7)识别和定义应用服务。考虑到交易流需要支持多种应用场景的情 况，设计合适颗粒度的服务是非常关键的成功要素，而业务对象和 限界上下文可为此提供重要参考
经过以上步骤的梳理，我们得到了如图8-13所示的交易流架构。架 构分为三层，自下而上分别是交易服务、作业前台和客户适配层。 它很好地满足了预想的架构需求：作业前台对准客户体验，流程可 编排、可定制；交易服务层实现数据同源，能力服务化。

交易流数字化的难点与应对方式
有了通用的架构设计方法，并不意味着把交易能力框架落地是件容 易的事情。每个业务领域都面临自己独特的挑战，在To B交易领 域，以下3个难点是普遍存在的

数据非全在线。在ROADS体验中，一切的基础就是数据全在线，但 对于非数字原生的企业而言，在很多情况下数据都是缺失的。例 如，在华为的场景里，合同优惠作为一个核心交易数据，迟迟没有 被数字化。
外部多客户、内部多部门。一方面，华为需要适配每个客户的采购 流程，形成事实上的“一个客户一个交易流”；另一方面，每个交易流 都需要公司多个业务部门进行支撑。如何搭建这样一个多部门服务 于多客户的方案场景，是方案架构面临的一个巨大的难题
如何把交易数据从线下搬到线上 数据全在线（全量、全要素）是所有体验和效率的基础，要实现交 易流数字化，需要首先让交易数据进IT系统，这是所有非数字原生 企业在做交易流数字化的时候要解决的第一个关键难点
收益和成本决定什么数据进IT系统 交易源头存在大量的交易数据，这些数据按业务阶段可划分为投 标、合同、PO、变更等各个销售阶段的数据，按业务领域又可以分 为技术、商务、风险、假设、合规等数据。那么究竟哪些数据需要 进IT系统呢？
从数据使用者角度而言，当然是数据越多越好，但是对于数据生产 者而言，也就是对各类作业员工而言，把原来线下的数据搬到线 上，在大部分情况下会带来额外的作业负担。因此，如图8-15所 示，我们需要从收益和成本两个维度来考虑究竟什么数据需要搬到 线上。一般来说，只有收益大于成本的情况下才要考虑，也就是图 8-15中的“性价比线”之上的这部分数据，这些数据被我们定位为需要 实现线上结构化的高优先级数据

合规要求所需要的数据：例如最为基本的收入、成本。 业务管理所需要的数据：例如商务授权使用情况、产品销售区域分 布等。 有助于高效作业的数据：例如授权、配置算法、客户销售目录等。 然后，我们需要对这些数据在当前作业工具中的现状进行逐一分 析，来看一下它们在横轴上的位置。这样，就可以得到较为清晰的 数据上线规划。
“作业即记录”实现数据进IT系统 数据进IT系统还有一个绕不过去的问题，就是数据的生成者并非数 据的受益者。例如，交易源头的销售数据在企业内由销售部门负 责，而销售部门所需的交易数据在很多情况下只需要粗颗粒度的， 如合同总价，部门KPI里只有销售额的目标
以用促建，越用越多 前面我们已经提到，线上的交易数据越多越好，只是受限于成本， 部分收益不明显的数据可以选择暂不上线。而随着交易流数字化的 深入，我们往往有这样的发现：一旦数据上线，得到使用并创造价 值，作业部门是非常有动力将原有的线下数据搬到线上的，如此便 形成了以用促建、越用越多的良性循环。
如何实现“一个客户一个交易流” 交易流架构要解决的第二个关键难点，是如何实现差异化以及跨部 门的集成。在前文中，我们已经对服务化做了简要介绍，简而言 之，采用服务化的架构设计可以加快IT部门对业务的响应速度，沉 淀业务能力，提高灵活性与可扩展性等。这些特性对于交易流数字 化而言，是绝对的刚需。

服务化解决交易流的定制 为使客户有更好的定制化交易体验，无论是交易对象还是交易流程 都应当可以被定制。交易对象定制意味着客户可以买到最适合自己 的商品，交易流程定制意味着客户可以用自己的一套交易方式与多 家供应商打交道，而不是增加一个供应商就增加一条交易流。
服务化解决交易流的内部集成 一家足够大的企业，其总部机关和一线之间一定存在或多或少的职 责冲突，同时，在总体的各个行管部门之间也是如此。交易流作为 企业跨度最长的流程之一，无疑是此类职责范围矛盾冲突最为集中 的地方之一。
如何实现旧系统和规范的迁移；在系统化地进行交易流数字 化规划设计前，局部或多或少都已经有各类IT系统存在。这些早期 的工具定义了各类数据、规格、业务逻辑，甚至操作习惯等，而这 些东西则在长期的使用中成为事实上的规范。
数字化重构业务运作模式
业务运作模式重构是数字化转型的核心
数字化转型从企业业务战略出发，通过数字化手段来重构核心业务运作模式，以实现客户交易更简单、内部作业更高效、运营管理更敏捷。
利用数字技术创新业务运作模式，通过重构业务流程提升企业运作 效率，成为越来越多企业的选择。
随着业务数字化转型的不断深入，信息获取更加便捷，信息量越来 越大，企业可以突破以往距离和时间对业务执行的限制，驱动业务 运作模式发生3个重要的转变：作业模式从效率到创新的转变、客户体验从功能到场景的转变、运营模式从管道到平台的转变，如图6-1 所示。

从效率到创新，重构作业模式 很多企业面临的一个关键的战略问题是，如何在业务保持不断增长 的情况下，实现人员不随之线性增长。效率问题往往是企业最关注 的问题。而流程的本质是要解决“正确地做事”的问题：谁在做事？怎 么做事？做事的效率如何？

1 效率模式 对于那些作业步骤确定的业务，通过事先定义好的作业标准、规则 和程序，一步一步执行就可以实现预期的结果。虽然可能有异常发 生，但这些异常可以被管理，这样就可利用数字技术实现一致的、 低成本的自动化执行，提升运作效率。
2 专家模式 这一类作业是判断导向型，高度依赖于专业知识和经验，基于数据 建模技术提供智能化的解决方案，支撑对不确定性业务的决策。
3 协同模式 业务中很多的活动是需要多个角色协同作业的，这种协作高度依赖 信息及时准确的传递。数据共享技术使得很多原本两两协作的串行 作业，变为多方可同时协同的并行作业，打破了距离、时间等各种 因素的限制
4 创新模式 对于创新型的业务（例如，新产品的开发、供应网络布局优化 等），最大的问题是如何控制试错成本。我们看到一些好的创意往 往因为需要消耗巨大的投入成本而难以为继。此时可以通过创新的 作业方式，提升创新的可持续性。
从功能到场景，重构客户体验
场景化就是关注客户，从供给侧向需求侧转变 克莱顿·克里斯坦森教授在提出颠覆式创新理论时，认为创新问题的 解决之道就是关注客户想要完成的任务。业务运作模式由功能向场 景化转变，就是要以客户体验为中心，综合考虑各种场景元素进行 创新设计。
从全生命周期视角，不断拓宽数字化场景的“宽度” 数字化转型初期一般会从业务的关键环节着手，比如我们会优先考 虑将客户交易过程搬到线上，以数字技术为客户交易带来更多便 利。
从功能聚合的视角，不断增强数字化场景的“厚度” 围绕场景来设计业务运作模式和流程，一方面是关注最终客户的价 值实现，另一方面是关注流程执行者的效率提升，核心是对场景内 各个功能组织的相关活动进行整合，以提高协同和作业效率。对准 一个场景，围绕用户建立与多个对象的连接，聚合功能，做厚场 景。
从管道到平台，重构运营模式
通过数字技术对以项目为中心的精兵作战提供作战平 台支撑 为实现快速响应客户需求，华为在管理运作中提出从以功能为中心 向以项目为中心转变。
通过数字技术 以顾客为中心的交易平台 以产品为中心的研发平台 以数据为中心的决策平台
过程透明。项目组成员必须基于ISDP开展作业活动，项目的业务作 业数据均在平台中进行记录，项目组对作业平台中的业务数据的完 整性、准确性和及时性负责。所有作业数据对外开放，无须经过代 表处、地区部层层汇总处理，数据对各级、各段透明
权力透明。指挥权下移，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，建立一整 套授权体系，让项目经理能够基于项目预算及时准确调动后方资 源，在授权范围内真正实现端到端拉通。
资源透明。资源快速集结，快速释放。比如蜜蜂在采蜜时，先是各 自为战四处侦察，当发现目标后，能迅速集结大股蜂群进行团队作 战，目标完成后能迅速解散，投入下一场战斗，效率极高
管控透明。授权不代表没有控制，一方面所有管控要求清晰可视， 另一方面通过数字化手段保证“战场”信息透明，实现无接触式监管， 根据变化进行指导和必要的干预。
利用数字技术，有效支撑职能部门平台化、平台服务 化
平台服务化是以能力共享为导向，将公司的各 项能力沉淀在共享平台上，对外提供服务，支撑一线作战。根据业 务的确定性和成熟度水平

(1)资源服务 资源服务是指能力以人力资源的方式为一线提供服务 (2)业务服务 业务服务是指能力以交付件的方式为一线提供服务 (3)数字服务 数字服务是指能力以流程、方法、工具方式为一线提供服务
利用数字技术，重建扁平化的决策体系
1)数字化的作战指挥系统需要全面准确的感知系统。整合各种业务 信息，让实际业务运营的过程信息、结果信息及时透明地向决策指 挥层传递。企业通常的做法是建立数字化大屏监控业务运行状态。
2)感知不是目的，行动才是起点。仅有“大屏”还不是数字化，必须要 有明确的分析、决策、指令下达、资源调度及反馈的机制才能形成 行动
高效决策，快速行动 华为过去的决策程序更多采用层级式决策机制，虽然对一线代表处 有一定的授权，但一些决策还是要由项目组到代表处、地区部再到 总部逐级确定。
发现问题自主决策，自主闭环 数字化作战指挥系统不应只服务于决策者，而是要开放给业务处理 链条上的所有参与者
对准业务价值，找主要矛盾和矛盾的主要 方面
高频：高频度重复发生的业务场景，每次发生的步骤、逻辑和结果 是相同或类似的。
高能耗：那些影响成本的关键场景，即海量重复的业务作业中投入 资源多但效率较低的环节，资源往往随着业务量线性增长。
高风险：那些人工作业产生错误的概率很高，或者后果严重的场 景。
“3个数字化”是业务运作模式重构的基础
这18个问题几乎涵盖了所有数字化转型的领域和主要疑虑， 如果能完美阐述和解答，相关从业者和专家团队 几乎不可能提出比这些问题更具挑战的问题 2024-07-02
对象数字化：业务对象的全量全要素联接 对象数字化的目标是在数字世界中建立物理对象的数字映射。这种 映射不是传统意义上基于流程要求的少量数据的映射，而是这个对 象的全量、全要素的数据映射，使得对象在数字世界与物理世界中 趋于一致。
过程数字化：业务过程的可视、可管理、 可追溯 过程数字化的核心目的是要通过数字技术优化或重构业务过程。它 不仅将业务过程（全部或部分关键业务活动）由线下转到线上，更 是通过引入数字技术提升企业对业务的认知，优化或重构流程，使 用户体验更好、作业效率更高、业务决策质量更高
规则数字化：业务规则的显性化、结构 化、可配置 业务规则是企业内部定义业务事实、约束和控制业务行为的标准或 声明。任何企业、组织的内部管理中都存在业务规则，并且通常都 是以文件来管理；用算法自动派单给最合适的工程 师，减少人工干预。
Y模型：业务运作模式重构的方法

聚焦客户体验，识别价值流和业务场景 Y模型用价值流来描述企业为客户创造价值的端到端过程，所有和客 户相关的价值流，天然是从客户到客户的。准确识别价值流非常重 要。价值流是一切工作的原点和基础，企业内部的各个组织紧密地 围绕价值流作业，就不会偏离工作的方向。
分析客户旅程 梳理客户旅程是提升客户体验的重要步骤，要端对端地对客户旅程 进行分析，覆盖所有关键的活动。
定义价值流，匹配客户旅程的关键活动 企业通过一系列连续的增值活动为客户创造价值，这些活动构成了 价值流的阶段，并提供一个递增的价值项(value item)
识别客户旅程的关键接触点 客户从了解产品到使用产品的过程中，要与企业发生多次互动，通 过接触点向企业提出需求、获得产品、反馈问题并得到解决
识别和定义业务场景 价值流从宏观上描述了企业为客户创造价值的过程，但在具体执行 时，我们需要根据业务的差异性进行场景划分。
业务场景设计 我们通常用图和文字结合的方式描述业务场景，将场景包含的要素 和关系可视化、结构化地展现出来
对准价值实现，规划和布局业务能力，Y模型的右侧是业务能力。同一业务场景需要调用不同的能力，同一 个业务能力也可以在多个业务场景中复用

始于流程，终于流程，将数字化成果内化到 管理体系 中；为了实现客户价值和企业业务目标而形成的一套规 范业务运作的规则和机制，是管理体系的核心，是改善客户体验、 提升客户满意度、多打粮食的关键，也是公司长治久安的基础与保 障

重构业务 流程，不是说把传统信息化时建立的东西都废掉，而是要发挥各个 流程所积累的优势，取长补短。数字化转型不仅仅是IT的变化，更 重要的是利用数字化手段重构业务流程。所以对于业务流程的改变 都必须落入管理体系中进行有效管理
1)数字化转型的业务设计必须符合管理体系的建设目标和要求。 有利于管理体系“简单、实用和均衡”目标的达成。“简单”就是要减少 流程控制点。“实用”就是为了作战，建立适合的流程，急用先行， 不要优中选优。“均衡”就是要均衡发展，抓短板，强化公司整体核 心竞争力。
有利于“以最简单有效的方式实现端到端流程贯通”。要以客户视角 建设和优化流程，用流程驱动公司端到端管理，实现全流程贯通。 既要帮助业务有效、高效地运作，又要合理设置流程中的关键控制 点，更好地控制风险、防止内部腐败。既要主干稳定，又要末端灵 活
2)全球流程管理体系(Global Process Management System,GPMS) 确保数字化转型成果得到持续运营。
流程责任人制度是流程管理体系的基本保障。流程责任人必须是业 务主管，其在流程责任上超越部门职责与权力边界，以全局最优的 视角来建设和运用流程。
以流程架构承载业务运作模式重构的成果。华为认为流程架构是落 实“用流程驱动公司端到端管理，实现全流程贯通”的保障，用“Y模 型”设计出来的业务架构，最终必须落实到流程架构中，以避免在组 织中筑起“部门墙”而形成内耗并降低协同效率。
没有运营，流程就没有生命力。华为建立了一整套流程运营机制， 定期系统性审视流程运行情况，可以保证数字化转型的成果落入流 程管理体系后得到有序管理，并通过持续运营不断提高运作效率和 质量、降低运作成本和风险。
华为强调变革由业务主导，并由业务负责持续看护和固化，业务主 管同时也是该业务的流程责任人，强调只有这样才能真正实现数字 化转型对准业务，避免把数字化转型做成一场IT信息化建设
体现架构的演进方向：
数字化转型方法-视IT为投资，用产品思维管理IT
IT的本质是投资，数字化时代的典型转变
在信息时代，流程是业务最佳实践的总结，大多数非数字原生企业在企业流程化和信息化建设的过程中都积累了大量的IT系统
进入数字时代，企业的业务作业越来越依赖IT系统，决策越来越依赖数据与算法，这使得IT系统不再只是固化流程的工具，而是成为业务开展的“作业平台”。
业务的任何变化都需要IT系统来承载，这不仅意味着业务和IT系统的关系更加紧密，也意味着业务对IT的需求比以往任何时候都要多，期望的实现周期更短。不断爆发的业务需求和有限的IT能力之间的矛盾愈发突出。
介绍如何通过引入产品思维，实现业务和IT一体化运作，从而解决上述问题。
数字时代IT系统的重新定位
比较传统信息化和数字化转型下的IT系统特征，我们发现业务环境、IT能力、业务和IT的关系都发生了巨大变化（见图5-1）。

从“管理系统”到“作业平台”。传统信息化下的IT系统往往侧重于信息记录、流程固化。企业通常的做法是将线下的文档、流程线上化，IT系统是作为管理系统而存在的。而面向数字化，企业的业务作业、业务运营和决策、团队协同等业务动作已经和IT系统集成，IT系统逐步转变为作业系统。
从“功能优先”到“体验优先”。传统方式下IT系统作为工具，满足业务部门提出的由业务流程串联起来的功能性需求，重在功能建设，而且各功能间相对独立，用户入口多，如果要整体完成一项工作往往需要用户在不同系统间切换，费时费力。数字时代下用户对体验要求越来越高，用户在消费互联网的App中所获得的海量信息、一站式购物、流畅顺滑的体验，提高了他们对企业内部IT系统的期望值。企业开展数字化转型，体验也成了需求方的优选项。
从“重上线、轻运营”到“全生命周期管理”。以往的IT系统建设基于功能诉求，以项目方式触发，功能完成上线验收并交付给业务使用即为项目完成。但“数字化只有起点，没有终点”，IT系统要通过主动感知业务的变化而敏捷迭代和持续创新。IT系统上线之后，仍需要在后续生命周期环节进行持续运营。运营不是运维，运维是被动式维持，强调的是稳定可用，而运营则是主动经营，更强调体验和效益。
从“相对稳定”到“快速响应”。信息时代的IT系统，对准的是信息线上化和流程的固化，从而保持相对稳定。数字时代，业务所面临的不确定性日益增加，IT系统和业务深度耦合，需要快速响应业务变化，甚至推动业务创新。
从“物理世界的记录分析”到“数字世界的模拟推演”。数字时代IT系统的一个重要特征就是支撑业务在数字世界中探索，通过模拟推演找到最优解，再对物理世界产生影响。
通过上述比较我们可以发现，IT系统的定位在数字化转型过程中正在发生两个大的变化。
IT系统变成业务不可或缺的一部分。无论是业务日常作业还是管理决策，都需要基于IT系统来完成，业务和IT系统已密不可分。
IT系统正在成为企业价值创造的驱动力。IT系统在企业改善客户体验、提升业务效率、创新业务模式等方面发挥着关键作用。比如，华为的供应链系统通过应用智能算法，为公司带来库存成本、物流成本大幅下降的同时，也帮助公司提升了业务竞争力（后面会详细介绍）。
企业新产品和服务的推出离不开IT系统，甚至数字化转型过程中产生的数字产品与服务可以直接产生客户界面销售收入。IT系统的管理属性，从面向短期目标、对准功能性的管理，变成了面向价值创造、长期迭代的产品管理。这种变化，使得IT系统非常像是一种“产品”。
持续的价值创造。改变了过去面向短期目标的交付方式，通过明确的产品规划牵引产品持续迭代，进行产品的全生命周期管理，与业务共同发展并创造价值。
敏捷的业务响应。IT产品团队的业务与IT一体化运作，缩短了需求链条；服务化架构使交付更敏捷，将过去2个月以上的需求交付周期缩短到周级甚至天级。
万物皆数，因为数据具备其他要素不具备的洞察力，关于预测未来，目前只有大数据技术可以做到
云端技术可以让组织省事，但绝对不能”省心“，要让云技术真正应用于企业，还需要企业多花心思
IT产品的全生命周期管理
“只管生不管养”的情况：不断建设，但缺乏系统性的规划，也不重视运营。按产品管理，就要遵循产品的全生命周期管理要求，规划、建设、运营一体，不断循环，如图5-2所示，既要有快速、稳定、高质量的交付，也要有产品规划指明方向，还要有持续的运营迭代。
从被动响应到主动产品规划IT产品规划是扭转过去被动局面的关键，从按项目建设、被动接收需求，到主动洞察、技术牵引、产品特性规划、提前准备资源，通过规划牵引产品建设方向。
设计架构、规划产品特性和路标：畅想产品愿景，输出架构及特性，给出服务地图，识别重点专题任务并细化设计，制订运营目标，估计资源及预算，确认优先级和里程碑路标。产品基于规划任务和业务价值获取预算，在资源有限的情况下，基于价值进行优先级排序和建设节奏调整。
价值与体验驱动的产品运营我们通过规划明确了产品建设方向，还要通过产品运营持续打磨，从运营规划、运营执行、运营分析、运营持续改进入手，实现良好的用户体验和持续的价值创造
以价值为纲：树立产品价值观导向，通过运营数据闭环价值，设定价值运营目标，持续监控，发现问题及改进机会点，闭环管理。 以用户为中心：基于用户画像对用户进行精细化管理，对准用户场景，加强线上/线下用户连接，倾听用户声音并快速闭环，提升用户体验。
在具体执行上，我们把产品运营分为业务运营、系统运营及用户运营来开展。1)业务层面关注所承载业务的流量、流速、流效。流量：IT系统承载的业务量。譬如在产品新建或者日落的新旧切换期间，多少业务量从老系统中迁移到新系统。
组建业务和IT一体化团队
从组织形式来看 我们企业的组织首先是概念模糊 其次是不知道职责分工 没有数字化及基础的配置 就不可能有数字化发展的路径
数字时代IT系统成为生产系统，我们对IT产品团队的能力要求不仅仅是技术能力，也包括一定的业务能力，如业务模式设计、运营模式设计、流程设计、场景分析等，特别是构建数字孪生来模拟推演，需要对业务有深度的理解(Know-how)。
业务场景师由业务领域专家担任，对准业务场景输出解决方案，明确需求，对业务战略落地及业务场景目标负责。
业务架构师、信息架构师、应用架构师、技术架构师负责架构设计及看护，解决产品架构冲突和技术问题，让产品保持架构先进性，拥有可持续竞争力。
数据分析师对数据进行清洗、分析以及可视化处理，数据科学家负责构建算法模型并持续调优。
系统工程师(SE)负责产品和模块的特性、功能、集成接口、数据库等的设计、开发、测试和交付。
敏捷教练负责指导团队进行敏捷改进，持续优化敏捷运作，提升团队的敏捷成熟度，对迭代交付目标的达成负责。
用户体验设计师负责用户体验设计，基于用户旅程，输出用户画像、体验地图、交互界面、用户场景及任务流等。
运营经理负责产品运营方案的设计及落地。通过业务运营，确保产品的业务价值目标实现；通过系统运营，确保产品交付的效率和质量；通过用户运营，连接用户，收集用户反馈，不断提升用户体验。
运维经理负责制订IT产品的运维计划和保障机制，处理系统运行中出现的各种异常。
落实产品经理负责制产品经理是IT产品团队的核心，是产品成功的第一责任人。IT产品负责人从纯粹的“需求交付经理”转身为“产品经理”，需要有整体的规划和前瞻性的思考，需要深刻理解业务和技术，能带领团队开拓创新，并带动团队中业务人员和IT人员的融合。
能力融合：业务人员懂IT,IT人员懂业务将业务人员和IT人员整合到IT产品团队之后，我们还需要进行能力的融合及赋能，使业务人员懂IT,IT人员懂业务。业务人员需要学习需求分析、架构设计、软件开发等知识和技能，理解软件工程。IT人员要构建产品意识，要有客户思维、用户思维、商业思维，还要提升对业务的理解。理解业务战略方向和业务诉求初衷，才能吃透需求。IT人员也需要掌握业务模式设计、运营模式设计、流程设计、场景分析、体验设计等。

用V模型指导服务化设计

IT产品团队要快速响应业务变化，除了开展业务和IT一体化融合运作，主动进行产品规划之外，也要对产品本身的架构进行调整，将IT系统拆分为一个个松耦合的服务，使服务可以独立交付，并基于业务场景进行灵活编排，快速迭代，进而极大地提升交付效率。
引入服务化架构（SOA）华为发布的《企业架构原则》中明确将服务化架构确定为架构演进方向，提出“业务能力组件化、服务化，实现流程灵活编排；IT能力以服务的方式提供，服务的访问和交互通过接口方式实现”的具体原则，对IT产品提出通过服务化架构进行升级改造的要求。
这个过程就是对预先定义好的标准化服务进行灵活编排，来快速构建出用户需要的产品。对这家面馆而言，牛肉面是产品，不同类型的面条、牛肉、西红柿是一个个预制好的组件，对企业IT而言，业务应用是产品，我们也可以通过预制好各种服务化的组件（见图5-7）来提升对业务的响应速度和灵活性。
在业务和IT一体化团队中，团队人员拥有业务、数据、应用、技术等不同的背景。同一背景的人员所掌握的技能也可能不同，比如IT开发人员，有传统企业IT背景，也有互联网企业IT背景，擅长的开发技术也存在区别。如何让这样的团队用相同的语言和方法来设计业务及IT产品，提升设计准确性、沟通效率、开发有效性，是个很大的挑战。为此我们开发了一套业务和IT一体化的设计方法，即服务化V模型，如图5-10所示。

V模型以服务化理念为核心，以数据为锚点，将自顶向下的业务设计方法和IT应用的规划及设计方法相结合。
V模型从左边的业务设计开始，到右边的IT系统实现，起点是价值流和业务能力。V模型向上对齐业务战略和价值，向下落地到业务设计和IT产品实现。
业务和IT中间是数据，要拉齐业务和IT，关键是找到稳定的业务对象（概念实体），并围绕业务对象进行“业务/数据/应用”的一体化设计。应用服务作为三者的融合单元，实现业务、数据与系统功能的全拉通。
沿着业务场景和业务流程，对业务活动、任务进行逐层分解，把能力转变为服务，使能力能被各种场景下的业务流所调用。服务化从业务设计开始，不仅是IT的服务化，也是业务的服务化。让不同专业背景的业务和IT专家，用同样的语言、方法规划和设计IT产品，提升沟通的效率和设计的有效性，是业务和IT一体化产品团队工作的有效武器。
(1)价值流价值流是一组端到端的活动集合，能够为外部客户或内部用户创造一个有价值的结果。价值流描述企业为他的客户创造什么价值以及如何创造价值。有别于业务流程，价值流是对这个价值创造过程的高阶直观描述。 (2)业务能力业务能力指为实现某一特定目标的一组人力、流程和技术的集合。业务能力是服务化变革的入手点。数字化转型面向愿景，推动和引导业务模式、组织架构和运营模式。这些变革点可以体现在业务能力的变化中，进而落实到人员、流程和技术工具变更中。 (3)业务场景与业务流程业务流程是在特定企业环境及资源保障下，为了实现客户价值和企业商业目标而形成的一套规范业务运作规则和机制：通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，按照相关的政策和业务规则，将一个或多个输入转换成明确的、可度量的、有价值的输出。 (4)业务活动业务活动是流程的基本单元，指某个角色（团队或个人）利用特定的工具和资源，按确定的要求和标准，将明确的输入转换为明确的输出的过程。活动有明确的业务目的以及特定的业务价值。一个活动可以有多个配合角色，但只能有一个主导的角色。活动需有稳定的输入和输出。这里的输入和输出即为BI(BusinessItem)，就是通常意义上的“表、证、单、书”。 (5)业务对象业务对象是业务领域重要的人、事、物，承载了业务运作和管理涉及的重要信息，是可以独立存在的数据实体。业务对象在业务领域范围要唯一、相对稳定，不应区分场景，不应区分状态。业务对象可以进一步分解为逻辑数据实体，进而再分解为属性字段。 (6)应用服务应用服务是一个或一组软件功能，具有明确的业务目的，独立完整。应用服务既是业务要素，又是应用要素。它封装了对业务对象的操作，并支撑一个或多个相关联的业务活动。应用服务需明确服务接口和服务标准。应用服务是业务、信息和功能的聚合。应用服务不应由业务人员或IT人员单独设计，而应由组织业务设计师、信息架构师和系统工程师等共同参与设计。应用服务是对外共享的独立、完整的功能，是服务化设计的核心。 (7)应用系统模块应用系统模块是为支撑特定业务需求而提供的一组紧耦合的物理功能，可独立测试、发布和部署。模块内高内聚（相同或高度相似的功能应归于同一模块），模块间低耦合（模块间的依赖最小化并通过服务接口集成）。一个或几个关联紧密的应用服务组合为一个应用系统模块。模块的颗粒度不宜过小，否则可能出现服务间过于频繁的信息交互，导致服务运营困难。 (8)产品/子产品作为产品运作管理单元，产品/子产品是强关联的一组模块的集合，也是产品团队进行建设、预算、核算、考核、合作分包等管理的基本单元。
V模型的具体设计过程示例

(1)确定业务能力价值流和业务能力是起点，所有的业务领域都是为提供某一组特定的业务能力而存在的。开始时需要先识别所处的业务范围，以及业务的外部客户或内部用户是谁，并从如何为客户或用户创造价值的视角，一步步描绘这个价值创造过程；继而识别为了实现业务的价值创造，需要具备什么样的业务能力。
(2)分析业务场景，定义并收敛业务活动接下来需要基于对价值流的细化，以及对业务能力的描述，识别具体的业务场景和业务流程，并沿着场景和流程，对活动进行逐层分解定义。另外，不同场景可能存在相同或相似的活动，需要将这些活动一一识别出来。
(3)识别BI，定义业务对象识别每一个业务活动输入和输出的“表、证、单、书”，定义业务对象。如果一个活动的输入和输出符合业务对象的特征，则可以是一个业务对象。反之此BI不能独立存在，需要继续确定所归属的业务对象。
(4)识别应用系统模块，以及应用服务/特性基于业务对象初步识别出应用系统模块，保持两者有相同的颗粒度。然后，基于逻辑实体和活动，识别出一系列应用服务清单，再将应用服务归类于某一应用系统模块。通常来说，同一业务子领域下的应用系统模块组合成一个产品，同一业务领域下的产品组合成一个产品族，使IT建设对准业务。
设计的核心：围绕相对稳定的数据来设计业务和ITV模型的核心是找到数据业务对象，不管业务组织、流程和场景如何变化，其所操作的业务对象相对稳定。可以围绕业务对象来设计作业活动和规则，并识别功能特性。
数字化转型认知
1.针对华为数字化转型之道，整理学习第一、二章的内容，对数字化转型的认知有了更深入的理解，但从技术的维度，要注重实践和验证，要具有整体框架性和全面的认知，才有利于数字化工作的开展
战略选择
数字化转型是企业的必答题：以客户为中心，以数据为驱动，打破传统的组织效能边界和行业边界，提升企业竞争力，为企业创造新价值的过程。数字化转型是企业利用先进技术来优化或创建新的业务模式
随着公司规模的扩大，流程和组织反而会越来越复杂，负责“拉通对齐”的协调人员会越来越多，最终使企业运营成本增加、市场响应能力迟钝、竞争力逐步丧失。
为ToB客户带来ToC体验：业实现客户的ROADS（实时、按需、全在线、自助、社交）体验，让客户与企业之间从联合创新到交易履行等所有的合作都像流水一样自然顺滑
数据成为生产要素，实现企业智能升级：数字化逐步成为一种新的生产模式：以数据为处理对象（生产资料），以ICT平台为生产工具，以软件为载体，以服务为目的的生产过程。
提升决策质量：为管理者提供决策的依据，包括数据和建议，让决策者少犯错。
提升客户满意度：数据让企业“比客户更懂客户”，为客户提供更加个性化的产品和服务，从“卖产品”转变为“精准满足客户需求”。
优化运营：模拟物理世界的运作，调整参数和影响因子，通过数据分析和智能推演找出最优解并对物理世界做出调整，减少试错成本。华为研发部门在产品开发和试制、供应链的物流路径选择等场景中，都大量使用了这样的技术。
主动应对风险：让企业及时感知风险，在面对风险时能快速推演，更快做出正确的响应并落实到位。
在数字化转型中，数字化是手段，转型才是目的。要取得成果，企业需要将数字能力和自身业务深度融合，通过变革来落地，这个过程只能由企业自身来主导，需要企业家躬身入局。一些企业找到互联网公司，引入云、大数据平台这些技术手段，就认为是做了数字化转型，其实这可能是走入了误区，错把手段当成了目的。
数字化转型是一场全新变革
其改变的不仅仅是生产力，还包括企业内部和企业之间的生产关系；数字化转型影响的也不仅仅是作业人员，还包括企业CXO和其他管理者在内的各个层级，其影响的深度和广度远大于“机器取代人”。
打破企业内的组织层级：只有认识到数字化带来的企业内生产关系的变化，设计好未来的企业运营模式，重新定义“总部”“区域”和“一线项目组”的关系，才能让数字化成为缩短决策链条、提升运营效率的推进器，
重新定义甲方和乙方的关系（客户、供应商、员工）：我们看到越来越多场景解决方案间的竞争，而企业之间的竞争也随之转向不同企业组成的生态链的竞争。
融合业务与IT能力：数字时代的业务设计组织和IT开发组织的融合是大势所趋，也就是业务即IT,IT即业务（IT4IT）。一个产品团队既有业务设计能力又有开发能力，围绕业务目标快速迭代，才能做到“唯快不破”。这样的工作模式（敏捷），从组织、人才到工作流程，都需要全新的设计，必然会打破过去业务和IT的技能分工和工作习惯。
对准体验、效率和模式创新：应提升客户体验和内部效率，构筑竞争优势，进而通过运营模式、商业模式的创新为企业创造新的价值
体验提升。理解客户，丰富企业与客户的触点，通过精准的方案解决客户问题；简化客户作业步骤，优化客户交易旅程；构建多渠道的一致客户体验，提升客户满意度；进一步获得营收的增长
效率提升。沿着企业主业务流开展，引入数字技术以提升研发、生产制造、销售服务等作业环节的自动化水平，提升企业运营效率；
模式创新。商业模式、运营模式等的创新。比如提供数字产品与服务，为企业带来新的业务增长，或从分散作业到集中共享，实现大平台支持下的精兵作战。
5个转变保障变革成功：企业至少需要在意识、组织、方法、文化、模式5个方面进行转变，从公司最高层到作业人员，从一线作战部队到平台职能部门，从技能要求到工作习惯，数字化都会带来全面的影响，背后更是运营模式、责任体系、权力体系的重构
决胜新零售 革新供应链 长成新组织
真正理解数字世界
随着华为业务全球化、超大规模、多业态的特点逐步突出，越来越厚重的流程、围绕功能建设的IT系统以及被IT系统割裂的数据也给企业进一步发展带来了新的问题。
1998：IT策略与规划项目，在IBM顾问的帮助下定义了企业竞争定位、业务构想和变革愿景，并规划了13个支撑业务构想的变革与IT项目。
1999：集成产品开发IPD项目，以客户需求为导向，将产品开发作为一项投资来管理，重组产品开发流程和管理体系，
2004：集成供应链ISC项目，从各自为政的供应链功能型组织转变为“以客户为中心”的“集成供应链”体系
2006：集成财经变革IFS项目：系统性提升全球财务能力，实现损益可视、风险可控、准确确认收入和现金流入加速
2007：客户关系管理(CRM)项目群建立了线索到回款(LTC)、管理客户关系(MCR)等流程，规范了全球销售业务，将合同质量标准构筑在流程中。
数字化转型框架
2016年，华为公司数字化转型变革规划汇报通过，一系列的变革项目由变革指导委员会(ExecutiveSteeringCommittee,ESC)完成立项
1套方法、4类场景、3个平台能力：1套方法：数字化转型规划、变革项目实施、IT产品持续迭代；4类场景：数字化作业、数字化交易、数字化运营、数字化办公；三个平台：数据底座、云平台、变革治理体系
用“1套方法”贯穿转型全过程
“数字化转型规划”方法要点：重新思考业务战略，重新思考和定义如何为客户创造价值，重新思考企业的商业模式，以清晰的业务战略作为数字化转型规划的输入，通过愿景来描绘未来5～10年数字化转型将取得的成就，进而设计架构蓝图，对愿景进行系统性的、分层分级的梳理和诠释，最后规划出变革项目，承接数字化转型举措，并为每一个项目确定优先级。
“变革项目实施”方法要点：“七横八纵”（图4-8）完整地展示了变革项目实施的各个阶段（纵向），以及贯穿变革始终的关键要素如何被以项目的形式有效地组织并管理（横向）。其中，价值是变革从此岸到彼岸的指南针；“TAM模型”（图4-11）从结果、能力、管理体系三个方面来指导项目进行价值管理；“船模型”（图4-2）则总结了如何用结构化的变革管理方法影响人心，提升变革支持度，实现“转人磨芯”。
“IT产品持续迭代”方法要点：将IT融入业务，共同组建业务和IT一体化产品团队，并实现“业务、数据、IT”联合组队，做到“业务人员懂IT,IT人员懂业务”，实现产品团队一盘棋运作：用服务化V模型（图5-10）指导团队的一体化设计，让业务、数据、IT有机融合在一起。
从“4类场景”着手业务重构：核心是搭建适应场景的应用平台，并不断迭代
构建“3个平台能力”，为转型提供支撑
统一的数据底座：支撑各业务领域有效开展数字化运营。
云化数字平台：数字平台赋能应用、使能数据、做好连接、保障安全，为业务开展数字化转型提供统一的IT平台和基础设施服务
变革治理体系：数字化转型需要重量级的变革管理团队，持续构建数字化领导力，负责批准公司重大变革项目的立项和关闭，批准变革预算，发布治理规则并对跨领域问题进行裁决，指导和批准各领域的数字化转型规划。
数字化转型成熟度评估方法（4大要点，18项关键问题思考）
这18个问题几乎涵盖了所有数字化转型的领域和主要疑虑， 如果能完美阐述和解答，相关从业者和专家团队 几乎不可能提出比这些问题更具挑战的问题 2024-07-02
1)战略决心。衡量企业开展数字化转型的决心和力度。明确转型需要对准业务战略，通过顶层设计来牵引数字化工作的开展，包括描绘愿景、绘制架构蓝图、确定关键举措和路标，并确保战略预算投入。
1)对准业务战略：你所在的组织开展的数字化转型是否以业务战略为牵引？数字化是否已成为企业战略的关键组成部分？2)清晰的愿景：你所在的组织有没有清晰的数字化转型愿景来前瞻性地描绘转型将对业务带来的变化，并在企业内部得到广泛共识？ 3)数字化意识：你所在组织的高层对行业数字化带来的机遇和威胁的理解有多深？他们能采取相应的行动吗？ 4)架构蓝图：你所在的组织是否基于转型愿景绘制了清晰的数字化转型架构蓝图，以有效牵引转型工作的开展？ 5)变革战略投资：你所在的组织是否建立了相关的数字化转型战略投资机制，以对数字化转型持续投入？ 6)数字化指标：你所在的组织是否制订了数字化指标，以评估数字化转型成果？
2)业务重构。衡量为了成功实现企业核心业务，业务在数字化转型前后发生的改变，包括重构客户体验、重构作业模式、重构运营模式，以及提供数字产品与服务。
7)重构客户体验：你所在的组织是否围绕客户旅程，通过数字技术做深与客户的联接，用以全面提升客户体验和客户满意度？ 8)重构作业模式：你所在的组织是否能借助数字能力，以实现作业过程线上化、自动化、智能化，或改变原有作业模式，以大幅提升作业效率？ 9)重构运营模式：你所在的组织是否借助数字能力，以实现运营管理实时可视、智能分析辅助决策，或打破地域和组织边界，从而改变业务运营管理模式，提升运营指挥效率、决策质量和风险控制能力等？ 10)数字产品与服务：你所在的组织是否通过数字化转型孵化出数字产品与服务，为企业增长带来新动能？
3)数字能力。衡量企业是否具备技术领导力。明确通过构建统一的数据底座和云化数字平台来承载数字技术，为转型提供技术驱动力，包括应用现代化、数据治理与分析、AI使能、资源与连接、安全与隐私保护等。
11)应用现代化：你所在的组织是否能通过服务化、云原生架构、敏捷交付等方式，快速响应业务变化，进一步降低IT系统开发成本，并提升资源利用效率？ 12)数据治理与分析：你所在的组织是否能通过数据治理，以及数据感知、汇聚、联接和共享等多种方式，牵引企业将数据转化为信息和知识？ 13)AI使能：你所在的组织是否可以应用AI算法，对准业务场景，解决业务问题，提升企业智能水平？ 14)资源与连接：你所在的组织是否构建了企业级的云平台及相应的资源管理能力，并制订了清晰的云化迁移策略和计划？ 15)安全与隐私保护：你所在的组织是否引入了网络安全技术，并制订了相关的安全与隐私保护政策？
4)转型保障。衡量企业在推进数字化转型的过程中，为转型提供的组织、人才等保障是否充分，包括变革管理、数字化人才、组织保障等。
16)变革管理：你所在的组织是否在数字化转型过程中应用结构化的变革管理方法，降低阻力，提升变革意愿和变革能力，促进变革成功？ 17)数字化人才：你所在的组织是否在数字化转型过程中开展了数字人才规划、调整了人才结构、对员工进行了数字技能培养，以支撑数字化转型成功？ 18)组织保障：你所在的组织在数字化转型过程中是否建立了合适的IT组织和治理体系，包含稳定的业务与IT团队支撑数字化转型的实施与开展，以及相应的变革治理体系对变革规划和变革项目进行评审、决策和管理，以保障转型按计划有序进行？
认知提高的几项理解
1.知识领域，选择理论支撑强的，不要看别人解读过的，要看原文，翻译的内容要仔细推敲，知识的积累是长期的过程，每一次知识的更新都不是无效的，书不能乱看（就选择老师推荐的或者老师看的）；华为出版的，或者华为老师出版的
2.具体实践，要结合自己业务，选择实用的，没有标准答案，要不断尝试和论证，有效果的留下来，没效果的降低优先级；但是要跟随知识的更新，不断找到自己的模型和框架，在此基础上，打磨、研究
3.成果分享，要有分享和培训，让所有人员知道数字化，以前讲让战略成为日常工作，现在讲让数字化成为基础工作，这是一个巨大的改变，短期内一定会和传统业务流程和运营有所冲突
数字化转型方法-远景驱动数字化转型规划
愿景驱动的数字化转型规划
规划就是这项系统工程的顶层设计。一个好的规划应该对准业务战略，既能描绘出企业数字化的愿景和蓝图，使公司上下形成方向上的共识，又能定义出具体的举措、路标和项目，明确责任主体并指导实施。
以终为始，描绘数字化愿景：从“站在后天看明天”的视角，思考未来5～10年数字化会给行业和企业带来哪些变化，才能制订出有前瞻性的规划。
业务战略是数字化转型的龙头：企业战略描述了清晰的企业愿景、使命及战略目标，其中业务战略回答的是“在未来想成为什么样的企业”的问题，关注的是企业在哪些目标市场发展，通过何种途径来发展，采取什么样的措施来实现发展。
清晰的业务战略，对外可实现与市场和客户对齐，选择细分市场和客户群，以及企业相应的竞争定位，并明确需要什么样的商业模式来匹配该定位；对内可以使业务战略与企业研发、营销和销售、供应链、财经、人力资源等各业务领域从上到下达成共识，做到“力出一孔，利出一孔”。
在数字时代，企业需要获取数字化能力，调整业务战略，为企业奠定未来生存的根基，
从“5看”入手描绘数字化转型愿景
五看的本质是了解清楚自己核心的价值点在哪里 都有哪些不足和缺陷 如何获得资源 最终对齐自己的战略
(1)看战略数字化转型愿景是企业领导者从业务战略出发，对企业数字化前景和发展方向的一种高度概括和清晰表达。不同阶段的业务战略，需要有与之相对应的变革工作，包括相应的流程、组织、IT系统来支撑。
(2)看客户数字化转型将向客户和伙伴延伸，规划团队需要在描绘数字化转型愿景的过程中了解客户的如下几类信息。
(3)看行业在行业大趋势下，企业应该顺势而为。2020年8月国务院国有资产监督管理委员会印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确要加快推进产业数字化，推进国有企业不断深化数字技术与生产经营的融合，在产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产业体系生态化等方面迈出了坚实的步伐。
(4)看自己规划团队需要梳理企业的业务现状，可以先描绘企业价值流，然后通过价值流给出企业的业务全视图以及价值创造的过程
(5)看技术数字技术是数字化转型的核心驱动力之一。规划团队需要思考数字技术在企业各业务领域的应用前景，并从中发现数字化机会
ROADS体验介绍
实时(Real-time)：意味着信息实时获取，即业务对用户需求进行快速响应，让用户零等待；企业内部流程快速流转，业务快速运作。
按需(On-demand)：意味着按需定制，即让用户可以按照自己的实际需要定制各项服务，可以自由选择。
全在线(All-online)：意味着全在线，即让用户在线进行业务操作，实现资源全在线，服务全在线，协同全在线。
自助(DIY)：意味着用户可自助服务，即让用户拥有更多的自主权，提升用户的参与感。
社交(Social)：意味着社交分享，即让用户可以协同交流、分享经验和使用心得，增加用户归属感，增加用户黏性。
大平台支撑精兵作战
未来企业之间的竞争，将不再只是一线“精兵”团队的竞争，更是精兵+管理体系/平台能力的竞争。如何使得一线精兵的能力不只依赖于个人经验，如何使得机关提供的服务更加高效并能满足一线需求，如何减少机关“管控”对一线作战的内耗和打扰，如何从全局来看资源调度更优，都是华为数字化转型要解决的核心问题。
通过数字化转型，构建面向一线作业场景的数字化作业平台，使一线人员从大量日常的事务性工作中解放出来，并能在数字平台上实时按需获取所需要的知识和服务，提升服务客户的能力。
统一认识，设计架构蓝图
数字化转型愿景是对未来5～10年数字化战略的展望，而企业架构(EnterpriseArchitecture,EA)是衔接战略与项目实施的桥梁，因此可以引入企业架构方法，通过架构蓝图对数字化转型愿景进行系统性的、分层分级的梳理和诠释
架构蓝图的6个设计原则：将企业战略转化为企业变革的需求、原则及蓝图，并通过持续提升流程和管控流程推动企业变革，促进企业战略的实现。我们也认为：企业架构提供了整体的蓝图，描绘了流程、信息、应用和技术应该如何设计和实施，以使它们与业务战略保持一致
以客户为中心，由外而内进行蓝图设计：围绕客户旅程，瞄准企业与客户的关键触点，思考如何改变与客户的交互方式，以及如何用数字技术做厚、做深客户界面的联接
明确在哪些端到端流程提升业务效率：架构蓝图中需要标识出企业层面有哪些跨领域的流程，这些流程将是下一步数字化转型的重点。也就是通过流程数字化，将业务由线下转到线上，并实现流程端到端集成打通，进而改变业务运作模式，提升业务效率。
从内部视角，看从哪些关键环节入手提升业务能力：业务能力的提升是数字化转型的重中之重，通过架构蓝图，识别需要构建哪些关键业务能力，并形成服务；业务能力之间充分解耦，这些能力都是后续数字化转型的着力点。
各部门的责任分工和层级关系要清晰：数字化转型需要全公司上下一盘棋，各部门协同配合，“一张蓝图绘到底”。通过架构蓝图来明确各部门在蓝图中的位置、各业务部门承担什么责任，以及各业务部门之间的输入输出关系。
明确定义全局性工作：架构蓝图需要明确有哪些转型工作需要公司层面统一布局、统筹安排。比如安排IT平台、数据管理等统一由公司IT部门负责，根据各业务部门提出的需求，按需调用相关的服务和能力。
体现架构的演进方向：架构蓝图瞄准未来，而不是描述现状。所以，蓝图应该明确架构演进方向和趋势。
华为的数字化转型架构蓝图
华为的数字化转型规划团队，基于对愿景的系统诠释，整合出了如图3-19所示的架构蓝图，共分为5层。
1客户联接： 在线体验：客户可实时获取营销信息、产品动态和行业信息，通过在线展厅观看解决方案和产品的实时展示，也可按需、自助购买线上的解决方案和产品，并实现客户化定制。 在线交易：全在线的交互体验，客户PO订单全在线处理；高质、高效的交易，且交易全程与华为“零”接触，交易过程全程可视。 智能服务：智能客服，用户问题快速闭环。 统一的数据底座：基于统一客户信息平台和统一的数据底座，提供一致的体验。
2一线作战平台 结合公司的“面向市场创新”“面向客户交易”两大主业务流，以项目为中心，对准一线业务作业场景，提供数字化装备，赋能业务数字化作战。为此，业务需要构建以用户为中心的角色一站式平台（见图3-21），整合该角色在业务作业过程中的大部分操作，面向角色和场景进行功能汇聚，并将办公协同的功能融入业务作业过程中，重塑员工的作业模式和数字化体验
3能力数字化 公司各业务领域不仅需要通过数字化转型提升自身业务能力，还应将能力包装为服务，在企业内共享和重用。能力数字化的核心是各业务领域都要沿着主业务流，识别出业务能力并主动进行能力的数字化建设，然后将服务开放出来，为一线作战平台或客户联接平台提供核心支撑，快速响应业务需求，如图3-22所示。
4数字化运营 公司层面统一汇聚数据，支撑各业务领域在授权下方便、安全地按需获取数据，提升基于数据进行业务运营的能力，进而将数字化运营融入日常业务中，并引入AI在智能预测、决策判断、风险识别等方面的优势，帮助业务拓展出新的业务模式，如图3-23所示
5云化IT平台 平台承载数字化转型所需的各种数字技术，支撑应用服务化并上云，统一为业务数字化转型提供云服务支撑。云化IT平台具体来说有如下5个方面的架构要求。
资源引入和管理：快速引入华为云的计算、存储、网络等IT基础设施服务，支撑内部业务应用上云。 提供面向场景的服务解决方案：平台不是服务和功能的简单堆砌，而是面对场景的一系列解决方案。 多云管理：针对业务的复杂性和多样性，平台具备“多云”的架构和管理能力，满足全球业务快速扩展、资源弹性获取等诉求。 保护安全：部署关键业务和数据，保障核心信息的安全。 AI使能：打造AI使能平台，孵化AI算法和服务。
“一体四面”细化架构蓝图
从架构专业角度来看，我们需要从业务架构、信息架构、应用架构和技术架构4个方面入手，对架构蓝图进行细化设计。反过来，我们也需要基于细化设计的结果，对架构蓝图内容进行更新
1业务架构(BusinessArchitecture,BA)：业务架构是对业务的结构化表达，描述组织如何运用业务的关键要素来实现其战略意图和目标。业务架构由价值流、业务能力和业务流程等几大要素组成。在规划阶段，规划团队可以从价值流出发，识别每一个价值流所需的关键业务能力，进而识别哪些能力可以重点引入数字技术进行业务模式重构，提升业务能力水平
2信息架构(InformationArchitecture,IA)：信息架构是以结构化的方式描述在业务运作和管理决策中所需要的各类信息，以及这些信息之间相互关系的一套整体组件规范，业务对象是信息架构的核心，在规划阶段，可以重点分析“产品、客户、合同、订单、员工”等关键业务对象及其分布，分析这些业务对象是否已经在IT系统中进行了管理，了解这些业务对象在系统间的传递是否顺畅，以及是否在数字世界中创建了数字镜像。
3应用架构(ApplicationArchitecture,AA)应用架构识别和定义了支撑业务目标达成所需的IT系统，及这些IT系统的定位和周边IT系统的集成关系。在规划阶段，应用架构重点关注用什么样的联接平台来构建客户和用户体验，以及采用什么样的IT系统承载数字化转型所需的关键业务能力。
4技术架构(TechnologyArchitecture,TA)技术架构定义了一系列技术组件，代表了各种可以从市场或企业内部获得的IT平台和基础设施资源。在规划阶段，技术架构首先需要关注企业应该引入哪些数字技术，同时需要关注各种业务场景对IT平台和基础设施的需求。
把握节奏，规划举措和项目
目标和范围：明确项目完成之后将取得的数字化成果。 问题/差距：当前存在的关键问题或与行业水平的差距。 相关业务能力：通过业务架构设计，识别项目将重点关注哪些业务能力的提升或新建，用于明确项目的范围。 关键任务：项目需要达成的关键任务，可以是实现某流程端到端高效打通、构建某联接平台以促进高效协作和交易、实现某业务对象的数字化以减少数据断点等，这些任务都来自举措架构设计的结果。 业务价值和主要数字化指标：明确目标及关键任务将达成的效果，用可衡量的具体指标来呈现。
数字化转型规划的“三阶十二步法”
粗线连接的方框所标注的活动是数字化转型规划工作的主线，有些步骤是可选的。如果规划工作的时间允许，建议把这些步骤都走一遍。因为这样规划出来的项目会更具实操性，更能被变革项目组承接和落地。表3-1对“三阶十二步法”进行了简单介绍

数字化转型方法-变革的方法确保规划落地
4.1变革管理实现“转人磨芯”
华为构建架构蓝图，制定了一系列变革举措和项目，接下来的问题是如何确保规划落地
期待变革马上见效，一旦遇到障碍或一直看不到收益就开始质疑或退缩。 想借助炙手可热的数字技术一招制胜，但并不想真正推动业务流程和组织的变化。明明设计了一个好的转型方案，但是业务就是不买账，落不了地。 方案试点成功，全面落地了，新的IT系统和功能也上线了，但是过段时间后发现业务运作又变回老样子，变革“回潮”了。 显而易见，这些都不是方案和技术的问题。据业界统计，企业开展的各种管理变革，成功的少、失败的多，排名前3的失败都是与人相关的问题造成的
可见变革最大的挑战其实来自人，关键上是要改变人的观念、意识和行为。在华为，我们形象地称之为“转人磨芯”。“转人”指的是在知识技能上不断学习、充电，不断适应新形势、新岗位，转变能力和行为；“磨芯”指的是思想上的艰苦奋斗，坚持自我批判和自我修正，在思想、意识上进行转变，从而跟上公司不断发展的步伐。
变革管理的“船模型”： 1)变革是一把手工程，需要的是变革的领导力，因此“船模型”的船头是“发展赞助人/领导层的支持能力”，用于引领变革。 2)沟通、教育及培训是改变或提升意愿和能力的主要手段，且它们贯穿变革始终，构成了“船模型”的船帮。 3)“利益干系人分析/变革准备度评估”则是“船模型”的核心，只有读懂人心，挖掘变革障碍或阻力的根因，才能制订相应策略并有效开展变革工作。 4)变革工作的日常实施离不开变革核心团队即变革项目组的构建和发展，而改变人的长效机制则需要对现有组织的职位、文化、绩效管理等进行相应调整，并适时对改变进行牵引和激励。

洞察“危机”，适时发起变革：企业怎样才能成为百年老店并实现基业长青，这是所有企业家面临的一个问题。马利克曲线告诉我们，企业家必须抓住合适的时机，适时发起变革，才可能带领企业不断实现突破与成长，如图4-3所示。

“运动”营造变革紧迫感：变革需要统一意识、达成共识，当人们面临共同的危机、问题和压力时，最容易产生发自内心的共鸣，统一思想。变革过程中有很多关键时刻，如开工会、高层研讨、关键里程碑决策等，变革的领导者应该充分利用好这些机会，认真策划，通过展现问题、呈现差距等方式，在组织内部形成变革紧迫氛围，激发大家主动变革。
搭好班子选对人：应该选谁来主导变革，应该选什么样的人员投入变革，这是很多企业在启动数字化转型后必须思考的问题。很多数字化转型变革的失败，从项目组任命发布的时候就有迹可循。企业数字化转型要想成功，在组建团队时有三点必须要重点考虑。
变革责任归位，让业务的负责人承担变革Owner的角色：选择业务一把手承担变革Owner（责任人）的角色，最重要的原因是要确保变革承接业务战略，满足业务发展的需要，让业务和变革“一张皮”。在数字化转型的变革中，数字技术和工具装备都只是手段，数字化带来业务的转型升级才是最终目的
选择优秀的业务骨干投入变革：业务一把手对变革重视的一个重要体现，就是舍得选拔优秀且有影响力的业务主管和业务骨干，让他们全职投入变革项目。
数字化转型要注重用户体验，让用户深度参与到变革的过程中：数字化转型成果可以是重构的业务流程，也可以是数字化平台和产品，而这些都需要通过用户的使用才能最终实现价值。
读懂人心，消除变革阻力：变革中的障碍是现实存在的，只有读懂人心才能真正识别阻力根因；利益干系人对变革的不理解、变革本身的不确定性、观念和习惯的改变、利益的调整等，都会给变革带来重重阻力。在变革中，利益干系人的真实意思往往不是通过简单的沟通、表象的分析可以识别的，需要深入挖掘产生阻力的根因，并有策略地消除阻力。

管理利益干系人，消除变革阻力的5个策略：利益干系人对变革的支持度一般可以分为4个层次：知道、理解、接受、承诺。如果不能在变革过程中消除利益干系人的相关阻力，他们可能会走向每个层次的相反方向：在需要大家“知道”的时候，他们是困惑的；在部分人已经“理解”的时候，他们抛出的是负面观点和情绪；在需要大家“接受”时，他们决定不尝试，不支持实施；最后可能由于“承诺”的投入不够，而导致变革失败。
3发展变革同盟军：并不是所有人都愿意改变，我们按照变革意愿和影响变革的能力用四象限法可以对变革的利益干系人进行初步分类（见图4-6）。通过差异化的策略不断扩大变革的同盟军，最终形成“以多打少”的局面，为变革争取到广泛的支持与良好的发展环境
积极响应者是变革的中坚力量。对积极响应者，我们要及时了解他们对变革的诉求和达成情况，坚定其对变革的支持，并利用其在组织内的影响力来影响他人。
对跟随者，我们要进行赋能和培训，主动提拔，让其能承担并胜任更加关键的岗位，对变革做出更大贡献。
对消极反对者，我们要通过广泛的宣传和顺畅的沟通，帮助他们深入理解企业变革的目的与带来的好处，并且利用周边变革的拥护者对他们形成的影响，提升其对变革的意愿与认可度。
对变革的积极反对者，我们首先要分析其抵触的根因，看能否通过沟通宣传、优化变革方案来打消他们的顾虑。但是，如果不能及时改变他们的思维和行为方式，导致变革进程严重受阻，那么就既要“温言在口”，又要“大棒在手”。变革也需要强势的手段，所谓“削足适履”“不换脑就换头”，给整个组织传递坚定的变革决心。
调整组织和文化，让数字化落地生根：数字化转型对组织的转变体现在两个方面：一方面，要建立承载数字化能力的组织，确保变革转型落地生根，持续发展；另一方面，数字化转型带来数据共享、业务流程重构，甚至商业模式的转变，会打破原有组织单元间的边界和责任分工，需要在考核牵引、评价体系、奖金激励上重新设计，形成新的管理文化。
数字化转型需要建设与之相匹配的组织能力：在数字化转型过程中，我们通过变革项目的形式可以快速地把人、技术、资源聚集起来，但是项目有固定的起止时间和明确的目标，目标达成后项目组解散。 1)固化数字化能力的组织需跟随变革过程一起成长，组织能力不是在变革项目关闭时才启动转移，而是在转型的过程中同步获得。 2)组织的人员构成既要有业务专家，又要有数据和IT方面的技术专家。技术专家成为“对业务最熟悉的IT专家和数据专家”，业务专家成为“最懂IT、数据的业务专家”，把技术能力建在业务上，一体化运作。 3)各业务领域的数字化组织要成为承担本领域持续推进数字化转型的责任部门，在领域内构筑数字化转型的领导力。
调整业务组织及文化，适应数字化转型带来的转变：，组织在变革中可以“因地制宜、因时制宜”，有效利用这些方法消除各种阻力，达成数字化转型的目标
4.2以项目方式推进变革，突破转型束缚
数字化转型本质上是一场变革，变革如“过河”，从“此岸”到“彼岸”的过程中充满了不确定性。为了确保变革有清晰的目标和预算、明确的起止时间，保证多方参与，华为将变革以项目方式推进。这已被华为实践证实是较为行之有效的方法。
4.2.1“七横八纵”的变革项目管理框架

“七横”体现了变革项目管理需要包含的各个层面。 业务价值：变革解决方案和项目交付始终都要围绕业务价值开展，通过“价值管理”确保项目对准目标不漂移。 业务流程、数据、IT、架构：它们共同构成了变革的解决方案。 项目管理：实现项目的工程化统筹管理。变革管理：变革中最大的挑战是改变人，需要“变革管理”来解决变革中人的问题
“八纵”涵盖了完整的变革生命周期过程，使得变革可按照结构化的方式开展。 变革规划。变革项目规划是在业务规划中同步完成的，确保了变革项目始终对准业务战略和业务价值达成。 概念阶段。起点是项目正式立项，该阶段主要是组建项目团队，建立运作机制，进行变革松土，明确变革需求，输出高阶变革方案。对变革项目的管理也是一种投资管理，项目的启动要看项目关键角色和关键资源是否到位，不到位则不批准立项、不启动预算授予。 计划阶段和开发阶段。展开变革方案的详细设计，为防止盲目的IT投资，详细方案评审通过后才允许进入系统的开发阶段。另外，随着应用服务化理念的深入，我们在变革项目中引入了敏捷的思路，使得变革方案可以按一个个服务进行拆分，在满足架构一致的前提下，以迭代的方式推进开发工作的开展。 验证阶段和试点阶段。变革方案要覆盖各类场景进行充分验证，再进行试点，以不断完善变革方案，提升IT系统的成熟度。 部署阶段。变革方案开始在企业内进行规模化的落地和部署。这一阶段的变革阻碍往往是最大的，需要通过变革管理让大家逐步接受变革，并愿意使用新的方案。 持续运营。变革项目在达成既定的项目目标后就要按计划关闭，但是变革并没有结束，变革方案、能力需正式向业务部门移交和平滑过渡，责任也从变革项目组转移到承接方案的具体业务部门。
建立一个高质量的变革项目：数字化转型变革项目的立项始终要对准业务战略，并兼顾解决当前的痛点和问题，立项时要回答好以下3个问题(Why、What、How)。
组建一支优秀的项目团队：优秀的团队要满足三个基本条件：人员质量高、结构优、投入足。在拟定项目任命的时候，如果不能满足这三条人员要求，企业就不应仓促批复同意立项。 从利益相关方考虑。项目要清晰地识别发起方、交付方和用户方，每一个利益方对项目都有其诉求与考虑。 从交付能力考虑。项目经理对变革项目交付全权负责，保证项目在规定的时间、预算、质量等约束下按目标产出
以价值为纲的项目生命周期管理：建立数字化转型价值度量模型，可以从业务结果、能力建设、管理体系完善等多个维度对变革的价值进行度量；
引入变革价值度量的TAM模型：数字化转型变革项目立项时，各利益干系人都关心如何评价变革项目的价值。华为变革团队在总结变革实践后，设计出度量变革项目价值的变革绩效评估(TransformationAchievementMeasurement,TAM)模型

以“内部交付契约”价值承诺书(ValueBook)为抓手，对变革项目进行全生命周期管理；变革项目的价值管理是一个渐进明晰的过程，图4-12展示了我们在整个变革项目生命周期中如何一步步以ValueBook为抓手，实现从逐步清晰到逐步实现再到评估的价值管理过程。

运营夯实，防止回潮：前面我们提到项目有明确的起止时间，需要在一定时间内快速集结资源，这就注定了项目具有临时性。尤其在数字技术日新月异发展的今天，一般一个数字化转型变革项目的时间都不会太长，1～3年就应该完成能力建设和落地部署。但是，变革是一个改变行为、习惯、组织、文化的过程，这个过程相对来说是漫长的，需要持续不断的运营才能保证变革成果最终转化为“固有”的组织能力，变成“习以为常”的日常。
4.3变革评估，“第3只眼”看价值实现
为什么要做变革评估：华为成立变革评估部，承担变革体系中蓝军和“第三方”的职责。具体包括：评估项目目标的价值达成情况，揭示目标差距和执行风险，出具第三方评估报告，协助推动改进并形成威慑，营造务实的变革氛围，促进数字化转型价值实现。
变革评估方法： 框架明确以数字化转型目标为基准，坚持事中评估，并从3个维度评估数字化转型效果，即能力构建（交付件）、价值实现（业务价值）、使用者视角（用户体验）。 能力构建：主要评估项目组承诺的交付件是否按目标完成。 价值实现：评估项目交付后，是否给业务带来变化并产生价值，如业务的效率和效益是否提升、客户体验是否提升，等等。 使用者视角：核心是关注用户体验，看用户是否接受了项目交付的数字化装备，是否获得了更好的数字化体验，是否提升了作业效率，等等。
数字化转型一定要对业务有价值。变革评估用第三方视角评估价值达成情况，帮助企业在数字化转型过程中识别差距并推动改进，助力数字化转型更扎实地落地，避免了“事后”被动造成投资浪费。