大学人力资源管理考研-就业面试

人力资源管理是指企业运用资源现代管理技术和方法，对人力资源的获取*（选人）、培育与开发*（育人）、保持*（留人）、利用*（用人）和流动等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列管理活动。针对大学人力资源管理教材，结合历年考试重点内容进行整理。

人力资源管理

• 一、人力资源管理概论 1
  • （一）人力资源管理相关概念
    • 1、人力资源概念
      • 人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，他是表现在劳动者身上、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。
        • 1、特征
          • 1、能动性
          • 2、不可分割性
          • 3、可再生性
          • 4、社会性
          • 5、两重性
          • 6、时效性
        • 2、地位
          • 1、人力资源是第一资源
            • 1、是社会发展的不竭动力
            • 2、是企业竞争优势的来源
    • 2、人力资源管理的概念
      • 人力资源管理是指企业运用资源现代管理技术和方法，对人力资源的获取*（选人）、培育与开发*（育人）、保持*（留人）、利用*（用人）和流动等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列管理活动。
        • 1、功能
          • 1、获取
          • 2、整合
          • 3、保持
          • 4、评价
          • 5、发展
        • 2、人力资源管理与人事管理的区别
          • 1、关注的重心不一样
          • 2、人的地位不一样
          • 3、功能和地位不一样
        • 3、人力资源管理责任
          • 1、高层参谋者
          • 2、职能管理者
          • 3、监控角色
          • 4、协调者角色
          • 5、服务者角色
        • 4、传统人力资源管理的困境
          • 1、上
            • 传统HRM难以支撑公司战略
          • 2、中
            • 传统HRM与业务体系脱节
          • 3、下
            • 传统HRM难以提升人力资源效率
    • 3、人力资本
  • （二）HRM的发展及概念辨析
• 二、组织设计及工作分析 3
  • （一）组织结构和设计
    • 1、组织设计
    • 2、组织结构
      • 1、形式
        • 1、直线职能制
        • 2、事业部制
        • 3、矩阵制
      • 2、演变趋势
        • 1、扁平化
        • 2、无边界化
        • 3、虚拟化
  • （二）工作分析
    • 1、工作分析概念
      • 职位分析、岗位分析，指采用一定方法对企业各类岗位或工作性质、任务、程序、条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的知识、技能、能力、经验以及个人特征等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出工作描述和工作规范的过程。
    • 2、构成
      • 1、工作要素
        • 工作中不能分解的最小动作单位
      • 2、任务
        • 为达到某种目的而进行的一系列工作要素，工作分析的基本单位
      • 3、职责
        • 为实现一定的组织职能或工作目标而承担的一项或多项任务组成的活动
      • 4、职位
        • 岗位，任职者对应的组织职位，组织的基本构成单位
      • 5、工作（职务）
        • 一个或一组主要职责相似的职位组成
      • 6、职业
        • 不同组织在不同时间从事相似活动的一系列工作的总称。
    • 3、工作分析的成果
      • 1、工作描述
        • 工作说明，以书面的形式对组织中每种职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的描述
      • 2、工作规范
        • 任职者要胜任必须具备的资格和条件
      • 3、工作说明书
        • 工作描述+工作规范
          • 1、使用简单、直接的语言
          • 2、现在时态
          • 3、以主动动词开头
          • 4、反映一个目的
          • 5、词汇包含所需要的信息
          • 6、反映所分配工作的执行情况及对人的要求
    • 4、工作分析的原则
      • 1、目的性
      • 2、系统性
      • 3、动态性
      • 4、经济性
      • 5、应用性
      • 6、职位性
    • 4、工作分析的步骤
      • 1、准备
        • 1、组织诊断并成立工作分析小组
        • 2、确定工作分析的目标与重点
        • 3、制定总体实施方案
        • 4、收集分析有关的背景资料
        • 5、确定典型职位与要收集的工作信息
        • 6、选择信息收集方法
      • 2、调查
        • 1、与参与工作分析有关人员沟通
        • 2、编制调查提纲和问卷
        • 3、收集有关工作的特征及资料数据
        • 4、收集工作人员必有得特征信息
        • 5、要求被调查人员对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定
      • 3、分析
      • 4、完成
      • 5、应用反馈
    • 5、工作分析的方法
      • 1、职能工作分析法
      • 2、职位分析问卷法（PAQ）
        • 1、优点
          • 1、为人事调查、薪酬标准制定提供依据
          • 2、将职位分为不同等级
          • 3、用于进行职位评价及人员甄选
          • 4、不需修改就可用于不同组织中的不同职位
        • 2、缺点
          • 1、不能描述实际工作中的具体职位
          • 2、可读性不强，使用范围产生限制
          • 3、花费时间很多，成本很高，时间繁琐
      • 3、关键事件法
        • 1、重点
          • 1、观察
          • 2、书面记录
          • 3、有关工作成败的关键事实
        • 2、优缺点
          • 1、优点
            • 可观察、可测量
          • 2、缺点
            • 1、费时
            • 2、关键事件是显著的、对工作绩效有效或无效的事件。对中等绩效的员工难以涉及，不能完成全面的工作分析工作。
    • 6、工作分析的应用
      • 1、人力资源规划
      • 2、工作设计与评价
      • 3、人力招聘与任用
      • 4、人力培训与职业管理
      • 5、绩效考核与薪酬设计
      • 6、劳务关系管理
      • 7、组织变革与文化管理
  • （三）工作设计
    • 1、概念
      • 根据组织需要，兼顾个人需要，规定每个岗位任务、责任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程
    • 2、内容
      • 1、内容
      • 2、职能
      • 3、关系
      • 4、结果
      • 5、结果反馈
    • 3、步骤
      • 1、确定考核目标
      • 2、制定考核标准
      • 3、衡量岗位工作、收集岗位信息
      • 4、做出综合评价
      • 5、考评结果反馈和备案
    • 4、方法
      • 1、人力资源因素
      • 2、心理学法
      • 3、生物学法
      • 4、工作专业化
  • （四）工作评价
    • 评定工作价值，在工作分析基础上，对职位的工作任务、难易程度、责任大小、任职资格条件等方面进行系统评比与估价。
    • 步骤
      • 1、组建评价工作组
      • 2、收集相关信息
      • 3、分析处理信息，制定评价标准
      • 4、对各职位进行评价
      • 5、编制工作评价报告书
      • 6、反馈与总结
    • 方法
      • 1、排序
      • 2、分类
      • 3、评分
      • 4、因素比较法
• 三、人力资源管理的三支柱 1
  • 1、SSC
    • Shared service center
      • 共享服务中心
        • 主要负责集中处理常规的、基础性人力资源服务工作，如招聘、薪酬、福利、保险、差旅费报销等事务性工作，为公司提供全方位统一服务，从而提高企业管理效率，进一步释放人力资源的专业能量支撑业务发展。
          • 1、角色 所拥有系统、团队
            • 1、薪酬管理系统
            • 2、劳动关系管理系统
            • 3、人员招聘与配置系统
            • 4、培训与开发系统
            • 5、绩效管理系统
            • 6、员工自助服务系统
            • 7、人事服务外包团队
          • 2、员工构成
            • 1、提供基础事务性服务的前台普通员工
            • 2、负责处理特殊案例的后台人力资源咨询师
          • 3、功能
            • 1、基础功能
              • high touch ——high tech
            • 2、服务功能
              • 个性和随意化——标准和规范化
            • 3、部门功能
              • 管理者——服务和支持者
          • 4、构建与实施
            • 1、企业构建SSC的适合条件
              • 1、员工数量庞大
              • 2、全国或世界各地建设数量众多的子公司或分支结构
              • 3、人力资源部员工数量大，子公司或分支机构设立人力资源部
              • 4、重视员工发展，强调员工信息管理和其对公司的满意度归属感
              • 5、有以提高人力资源管理效率为出发点来提高企业竞争力的愿望
            • 2、实施
              • 1、建立统一的核心价值定位
              • 2、取得IT技术支持
  • 2、HRBP
    • Huaman Resource Business Partner
      • 人力资源业务合作伙伴
        • 负责在业务前线为业务经理提供个性化的人力资源服务，将企业的人才管理流程和业务流程融为一体，把人力专家中心设计出来的产品和服务交付给业务部门，并指导业务部门进行SSC方面的工作，如绩效管理、员工发展、奖金分配政策制度等，并发现问题，采集需求反馈给专家中心。
          • 1、角色
            • 1、政策推广
            • 2、事务处理
            • 3、员工沟通
            • 4、体制建设
          • 2、作用
            • 1、聚焦战略，支持业务
            • 2、矩阵管理，全面覆盖
            • 3、流程再造，统一标准
            • 4、专业服务，精益求精
          • 3、胜任素质
            • 1、战略贡献能力
            • 2、专业信用能力
            • 3、人力资源部门领导力
            • 4、个人信誉
          • 4、构建与实施
            • 1、把业务部门实现共赢作为目标
            • 2、找到关键人，建立信任
            • 3、了解业务，寻求共赢
            • 4、循环渐进，体现价值
  • 3、COE
    • Center of Expertise
      • 人力专家中心
        • 以企业战略和业务发展的需要、员工需求为依据，进行人力资源产品与服务的设计，为员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面提供方向性引导，提出专业性的建议并设计有效的解决方案。
          • 1、角色
            • 1、政策制定
            • 2、流程优化
            • 3、战略规划
            • 4、标准设置
          • 2、构建与实施
            • 1、与SSC、HRBP保持密切联系
            • 2、选择专业的COE人员
            • 3、合理配置COE资源
• 四、人力资源战略与规划 2
  • （一）人力资源战略
    • 1、相关概念
      • 1、人力资源战略的概念
        • 根据企业战略来制定人力资源管理的计划和方法，并通过人力资源管理来实现企业的战略目标。
      • 2、企业战略的概念
        • 企业战略是企业为了适应竞争环境，谋求长期发展而制定的整体性计划。是在了解外部经营环境和企业内部条件的基础上，充分利用外部环境中的机会与企业内部的优势、确定企业的经营范围，合理分配企业资源，从而获得企业竞争优势的过程。
      • 3、战略管理的概念
        • 管理者为制定、实施和控制企业战略而做出的工作，是管理者为实现战略目标而采取行动的动态管理过程。从根本上说，战略管理的目标是确立、建立并保持竞争优势。
    • 2、战略管理的过程
      • 1、确定愿景，定义使命
      • 2、分析内外部环境
        • 1、外部环境分析
          • PEST
            • 政治与法律、经济环境、社会文化环境、技术环境
        • 2、行业环境分析
          • 波特五力
            • 1、现有企业（行业）竞争
            • 2、卖方（供应方）讨价还价的能力
            • 3、买房讨价还价的能力
            • 4、替代产品（潜在竞争者的威胁）
            • 5、潜在进入者（潜在竞争者的威胁）
        • 3、内外部环境分析
          • SWOT
            • 1、Strength 优势
              • 企业内部特有的优势
            • 2、Opportunities 机会
              • 外部环境中可以谋求增长的机会
            • 3、Weakness 劣势
              • 企业内部相对竞争对手的劣势
            • 4、Threats 威胁
              • 外部环境中某些对企业造成的威胁
        • 4、内部环境分析
          • 1、价值链分析
          • 2、经营结构分析
            • 波士顿矩阵
          • 3、经营结构分析
            • 政策指导矩阵
      • 3、设定目标，制定战略
        • 1、战略的层次与类型
          • 1、层次
            • 1、公司战略
              • 1、增长
              • 2、收缩
            • 2、业务战略（人力资源战略与企业战略的匹配）
              • 1、成本领先战略
              • 2、差异化战略
              • 3、集中化战略
            • 3、职能战略
              • 1、人力资源战略
              • 2、财务战略
              • 3、市场营销战略
          • 2、类型
            • 1、康奈尔大学
              • 1、诱引战略
                • 成本领先
              • 2、投资战略
                • 差异化
              • 3、参与战略
                • 集中化
            • 2、舒勒
              • 1、累积型
              • 2、效用型
              • 3、协助型
            • 3、史丹希和邓希
            • 4、苏方国的人力资源战略分类
              • 1、当地化
              • 2、全球化
              • 3、平衡化
              • 4、网络化
          • 3、人力资源战略的功能
            • 1、增加企业人力资本，提高企业人力资源竞争力
            • 2、帮助企业有效管理决策，降低人力资源成本
            • 3、有助于提高员工绩效，使企业绩效最大化
        • 2、人力资源战略与企业战略的互动性
          • 1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础
          • 2、人力资源管理为企业战略的制定提供必要信息
          • 3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障
          • 4、人力资源战略是企业获得竞争优势的保障
        • 3、人力资源战略与企业战略相互匹配
          • 1、人力资源战略与企业竞争战略的匹配
          • 2、人力资源战略与企业文化战略的匹配
          • 3、人力资源战略与企业发展战略匹配
        • 4、人力资源战略制定的原则
          • 1、内部一致性原则
          • 2、外部一致性原则
          • 3、动态发展性原则
        • 5、人力资源战略制定的方法
          • 1、目标分解法
          • 2、目标汇总法
      • 4、战略实施
        • 实施计划
        • 完成计划
        • 监控产出
    • 3、人力资源管理
  • （二）人力资源规划
    • 1、人力资源战略规划的概念
      • 1、广义
        • 根据组织发展战略、目标及组织内外环境变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及完成这些要求而提供人力资源的过程。
      • 2、狭义
        • 对于人力资源的需求和供给做出预测的基础上，储备或减少人力资源
    • 2、人力资源战略与人力资源战略的关系
      • 人力资源战略与人力资源规划是两个相对独立的概念
        • 1、人力资源战略是制定人力资源规划的基础
        • 2、人力资源规划是人力资源战略的延申
    • 3、人力资源规划的内容
      • 1、按时间分类
        • 1、短期
          • 1~2年
        • 2、中期
          • 3~5年
        • 3、长期
          • 6~10年
      • 2、按组织人力资源特征分类
        • 人力资源数量规划
        • 人力资源素质规划
        • 人力资源结构规划
      • 3、按内容层次分类
        • 总体规划
        • 业务规划
      • 重点关注一下
    • 4、人力资源规划功能
      • 确保组织生存发展过程对人力资源的需求
      • 更有效分配和使用人力
      • 有利于降低人力资源成本
      • 有利于企业战略目标制定和实现
    • 5、人力资源规划原则
      • 目标性
      • 动态性
      • 兼顾性
    • 6、人力资源规划步骤
    • 7、人力资源规划方法
      • • 1、人力资源需求预测
          • 1、人力资源需求预测的定性预测方法（自下而上）
            • 1、经验预测法
              • 用以往经验预测未来人员需求
            • 2、描述法
              • 描述、假设、分析、综合
            • 3、专家小组法
              • 德尔菲法
                • 专家明确企业中长期发展方向、规模、趋势基础上，综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，提出自己的结论，然后将专家的意见汇总反馈，各专家不断参照修正专家的意见，直到总体趋于一致。
            • 4、微观集成法
              • 1、自下而上
              • 2、自上而下
          • 2、人力资源需求预测定量预测方法（自上而下）
            • 1、维持现状法
            • 2、工作定员法
            • 3、散点分析法
            • 4、构建模型法
        • 2、人力资源供给预测
          • 1、技能清单法
            • 员工工作能力和竞争力的图表
          • 2、替换单法
            • 彻查员工能力和潜力评估基础上指出每一个职位内部供应源状况。由待补充职位所要求晋升量和人员补充量计算人力资源供给量。
          • 3、马尔科夫模型法
            • 关键是分析企业内部人力资源流动趋势和概率。分几个时期收集，再得出平均值用这些数据代表每一种职位人员变动的概率，推测人员变动情况。
    • 8、人力资源供需平衡
      • 1、不同人力资源供求关系
        • 1、扩张时期
          • 供不应求（供＜求）
            • 如何做？
              • 1、外部招聘
              • 2、人员转移
              • 3、培训、内部晋升
              • 4、延长工作时间，适当增加报酬
              • 5、提高工作生产率，让机器代替人
              • 6、聘用临时工
              • 7、工作外包
        • 2、稳定时期
          • 结构失衡
            • 供需总量平衡，结构失衡
        • 3、萧条时期
          • 供过于求（供＞求）
            • 如何做？
              • 1、裁员
              • 2、合并、精简机构
              • 3、鼓励提前退休
              • 4、提高人员素质
              • 5、开办第三产业
              • 6、减少工作时间
              • 7、降低工资水平
              • 8、在法律允许范围内增加无薪假期
• 五、人力资源招聘与配置 4（！！非常重要）
  • （一）人员配备的任务
    • 1、招募
      • 组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的过程
    • 2、甄选
      • 从人才蓄水池中挑选出组织需要的人，使用各种选择方法和技术挑选合格员工的过程。
  • （二）招聘
    • 1、目的
      • 1、员工素质与岗位要求相匹配
      • 2、员工职业生涯理想与职业发展通道相匹配
      • 3、员工与组织情景因素相匹配
    • 2、作用
      • 1、企业生存发展
      • 2、确保员工队伍素质优良
      • 3、降低员工流失率，提高组织效益
      • 4、为后续人力资源管理工作奠定基础
    • 3、原则
      • 1、竞争
      • 2、平等
      • 3、能级
      • 4、全面
    • 4、流程
    • 5、内外部招聘
      • 1、内部招聘
        • 1、概念
          • 从组织内部的员工中晋升或调职。（组织内成员晋升、职位调动、工作轮换）
            • 最大优点：提高组织选聘的效益
        • 2、优缺点
        • 3、方法
          • 1、布告法
          • 2、档案法
          • 3、推荐法
          • 4、职业生涯开发系统
      • 2、外部招聘
        • 1、概念
          • 从组织外部招募德才兼备的人进来
        • 2、优缺点
        • 3、方法
          • 1、广告招募
          • 2、校园
          • 3、猎头公司
          • 4、委托就业服务机构
          • 5、人才招聘会
          • 6、应聘者自聘
          • 7、熟人推荐
          • 8、网络招聘
    • 6、招聘管理
      • 1、招聘网络管理
      • 2、招聘人员管理
      • 3、招聘文本工具管理
      • 4、人才库管理
      • 5、招聘评估
        • 1、成本效益评估
        • 2、录用人员评估
        • 3、招聘渠道效果评估
        • 4、甄选方法评估
        • 5、招聘者评估
  • （三）甄选
    • 1、原则
      • 因事择人
      • 人职匹配
      • 用人所长
      • 德才兼备
    • 2、模式
      • 综合式
        • 依据各项得分出结果
      • 混合式
        • 淘汰+综合式甄选
      • 淘汰式
        • 每一轮淘汰不合格人选
    • 3、方法
      • 1、笔试
      • 2、面试
      • 3、心理测试
      • 4、评价中心
    • 4、问题
  • （四）人员录用流程
    • 1、背景调查
      • 2、健康检查
        • 3、签订劳动合同，致谢
          • 4、人员报道
  • （五）人力资源配置
    • 1、概念
      • 组织为了提高效率，实现目标，在人力资源战略的指导下，通过合理的手段和程序，从企业内外部获取劳动力，并根据组织和岗位的特征和要求，分配和使用劳动力，使得人尽其才，最大限度地为企业创造更多经济效益地过程。
        • 分成两个部分
          • 1、初始配置
          • 2、再配置
    • 2、前提
      • 1、企业劳动分工
      • 2、企业劳动协作
      • 3、工作地组织
    • 3、作用
      • 1、调整组织内部的人际和工作关系
      • 2、形成组织内部的竞争机制及其对外竞争力
      • 3、双向激励
    • 4、配置原理
      • 1、要素有用
      • 2、能位对应
      • 3、互补增值
      • 4、动态调整
      • 5、弹性冗余
    • 5、配置环境
      • 1、内部环境
        • 1、企业战略
        • 2、企业文化
        • 3、企业经济性质
        • 4、企业人力资源策略
      • 2、外部环境
        • 1、市场配置
        • 2、人力资源供求关系
        • 3、中介组织
        • 4、国家法律政策
    • 6、模型
    • 7、方法
      • 1、以人为标准进行配置
      • 2、以岗位为标准进行配置
      • 3、以双向选择进行配置
    • 8、人力资源流出管理
      • 1、员工非自愿
        • 解雇、人员精简、提前退休
      • 2、员工自愿
        • 脱离契约关系
      • 3、员工自然流出
        • 退休
    • 9、人才退出机制构建
      • 1、含义
        • 以定期的绩效考核为依据，对于达不到要求的人员采取降职、调岗、离职培训、解雇、退休等人力资源管理方式
      • 2、策略
        • 1、根据员工考核结果
        • 2、重视解雇程序管理
        • 3、做好离职员工管理
        • 4、建立“回聘”制度
        • 5、注意法律问题
        • 6、建立与人才退出机制配套的机制
• 六、人力资源培训 5
  • （一）培训与开发
    • 1、基本概念
      • 1、培训
        • 关注短期
          • 培训是有目的、有计划的系统干预过程，组织提高员工的素质，旨在提高员工的工作效率和劳动生产率，进而提升组织的经济和社会效益。
      • 2、开发
        • 关注长期
          • ①开发的对象是人的智力、才能
          • ②开发要借助教育培训、激发激励、科学管理等手段进行
          • ③开发活动无止境
          • ④开发是一项复杂的系统工程
    • 2、培训与开发的原则
      • 1、战略导向原则
      • 2、参与性原则
      • 3、激励性原则
      • 4、应用性原则
      • 5、因人施教原则
    • 3、意义
      • 1、员工培训（客观题）
        • 1、让员工快速进入角色
        • 2、提高工作绩效
        • 3、为企业早就人才
        • 4、提高和增进员工对企业的认同感和归属感
        • 5、提高对组织创新的认识，增强企业的生命力
      • 2、员工开发
        • 1、促进企业战略调整
        • 2、促进企业的竞争力
        • 3、为企业的发展提供人力资本
  • （二）培训
    • 1、流程
    • 2、培训需求分析（首要环节）
      • 1、内涵
        • 在正式运作培训前，采用一系列方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平等进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象和培训方式的过程。
      • 2、作用
        • 1、确认员工现状与目标要求的差距
        • 2、识别需求和问题的本质，判断是否可由培训
        • 3、有利于企业发展的前瞻性预测分析
        • 4、有利于预算培训成本
        • 5、获取内外部多方支持，达成共识
      • 3、内容
        • 1、需求的层次分析（Goldstein）
          • 1、组织层次分析
          • 2、任务层次分析
          • 3、员工（人员）层次分析
        • 2、需求的对象分析
          • 新员工培训需求分析
          • 在职员工
        • 3、需求的阶段分析
          • 1、目前
          • 2、未来
      • 4、模型
        • 1、Goldstein
        • 2、需求差距分析模型
          • 理想-现实
        • 3、素质分析模型
      • 5、培训需求调查步骤
        • 1、前期准备
          • 1、建立员工背景档案
          • 2、与其他部门保持密切联系
          • 3、了解员工培训需求，向主管领导反应，情况需求调查准备
        • 2、制定培训需求调查计划
          • 1、培训需求调查工作的行动计划
          • 2、确定培训需求调查工作的计划
          • 3、选择合适的调查方法
            • 1、访谈法
              • 1、优点
                • 灵活、信任感
              • 2、缺点
                • 费时、面谈者素质要求高
            • 2、重点团队分析法
              • 1、优点
                • 时间相对少
                • 分析较为全面
                • 容易激发成员使命感和责任感
              • 2、缺点
                • 1、成本高
                • 2、走形式
            • 3、观察法
              • 信息可信度大
              • 费时费力
            • 4、问卷法
              • 1、优点
                • 简单省时、成本低
                • 调查范围广
                • 被访者更自然
                • 易于收集数据
              • 2、缺点
                • 编制问卷难度高、周期长
                • 结果真实性不高、分析量大
                • 回收率可能较低
            • 5、工作任务分析法（工作任务书、工作规范为标准对照员工行为，找出差距，分析培训需求）
              • 1、优点
                • 1、资料容易获得
                • 2、结论可靠性高
              • 2、缺点
                • 信息时效差
                • 通常无法找到问题的原因和解决之道
          • 4、确定调查内容
        • 3、实施调查
          • 1、了解受训员工现状
          • 2、寻找受训员工存在问题
          • 3、了解受训员工的期望和真实想法
        • 4、分析和输出培训结果
          • 1、培训需求调查结果分析
          • 2、调查结果输出
    • 3、培训实施管理
      • 1、制定培训计划
        • why、whom、what、how、
          • 步骤
            • 1、明确培训目标
            • 2、明确参训人员
            • 3、设计培训内容
              • 1、知识
              • 2、技能
              • 3、思维
              • 4、观念
              • 5、心理
            • 4、确定培训者
              • 1、五种角色
                • 1、培训者
                • 2、提供者
                • 3、顾问
                • 4、创新者
                • 5、管理者
              • 2、六种能力
                • 1、观察与捕捉能力
                • 2、分析与总结能力
                • 3、策划与组织能力
                • 4、表达与沟通能力
                • 5、引导与应变能力
                • 6、学习与创新能力
            • 5、选定培训时机、地点、方法
              • 子主题
      • 2、实施培训
      • 3、培训风险控制
        • 1、企业培训投资的风险类型
          • 1、流失风险
          • 2、激励风险
          • 3、贬值风险
          • 4、结构风险
        • 2、企业在职培训投资风险防范措施
          • 1、提高接受培训员工的忠诚度
          • 2、完善企业人力资本激励措施
          • 3、不断更新培训内容
          • 4、调整企业投资结构
    • 4、培训转化与评估
      • 1、培训转化
        • 1、培训转化内涵
          • 受训者将在培训中所学（知识、技能、行为方式、认知策略）有效且持续地应用于工作当中。目的是改善员工工作业绩并最终提高企业地整体绩效。
            • 内容
              • 1、过程
              • 2、成果
        • 2、培训转化模型
        • 3、培训转化理论
        • 4、培训转化障碍分析
          • 1、错误观念
          • 2、执行分析
        • 5、促进培训转化措施
          • 1、营造良好的工作环境
            • 1、营造良好的转化氛围
            • 2、加强管理者的支持程度
            • 3、构建同事支持网络
            • 4、增加应用所学技能机会
            • 5、应用技术支持
      • 2、培训评估
        • 1、含义
          • 广义
            • 前中后效果进行评价
          • 狭义
            • 最终效果进行评价
        • 2、作用
        • 3、流程
        • 4、模型
          • 四层次评估模型
    • 5、培训方法
      • 1、传统的培训方法
        • 1、演示法
          • 1、讲座法
            • 理念性知识培训
          • 2、试听法
        • 2、传递法（技能速成培训）
          • 1、现场培训
          • 2、仿真模拟
          • 3、案例研究
          • 4、商业游戏
          • 5、角色扮演
          • 6、行为示范
        • 3、团队建设法
          • 1、冒险性学习
          • 2、团队培训
          • 3、行动学习
      • 2、基于新技术的培训方法
        • 1、计算机辅助培训
        • 2、混合培训模式
        • 3、网络培训
        • 4、虚拟现实培训
    • 6、选择方法的策略
      • 1、理念知识培训——讲授法
      • 2、技能速成培训——传递法
      • 3、专题培训——研讨法
      • 4、视听法和网络培训法
• 七、绩效管理 6（概念）
  • 1、绩效
    • 1、概念
      • 业绩，反映人们从事某一活动所产生的成绩和成果
        • 结果观
        • 行为观
        • 潜力观
    • 2、特征
      • 1、多因性
        • 受多种因素影响
      • 2、多维性
        • 体现在多方面
      • 3、动态性
        • 随着客观条件变化而变动
  • 2、绩效考核与绩效管理
    • 1、概念
      • 1、绩效考核
        • 绩效考核的概念：绩效考评，绩效评价、绩效评估、业绩考评，是针对企业终每个职工所承担工作，应用各种科学的定性和定量法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
          • 1、只出现在特定时期
          • 2、事后评价
          • 3、回顾过去
        • 常用方法
          • 1、特征法
          • 2、行为法
          • 3、结果法
        • 3、重点关注的绩效考核方法
          • 1、360度绩效考核
            • 1、概念
              • 全方位、多视角考核，基于上级、下级、同事、自己、客户多信息渠道收集信息，综合评估绩效并提供反馈。
            • 2、优缺点
              • 1、优点
                • 1、公正、准确、真实
                • 2、让员工觉得企业重视绩效管理
                • 3、激励员工提高自身全方位的素质和能力
              • 2、缺点
                • 1、成本高
                • 2、不能真实反映被评者过去的行为
                • 3、以偏概全
                • 4、紧张氛围
            • 3、注意
              • 1、高层领导的支持、配合
              • 2、宣传沟通
              • 3、结合企业实际，及其所需成本
              • 4、考虑文化差异
          • 2、MBO 目标管理
            • 1、概念
              • 最高层领导根据企业组织面临的社会环境、形势制定适应企业经营活动的总目标，要求下属部门及其主管人员、员工层层落实，并制定每个部门的目标，形成一个目标体系，将目标完成情况作为考核依据。
            • 2、步骤
              • 1、目标，围绕目标的方式方法
              • 2、时间框架
              • 3、根据情况调整制定新目标及新策略
            • 3、优缺点
              • 1、优点
                • 1、提高工作效率
              • 2、缺点
                • 容易导致企业走向极端
          • 3、KPI 关键业绩指标（自上而下）
            • 1、概念
              • 对企业战略成功的关键要素进行提炼与归纳，转化为可量化或可行化的指标体系，以关键指标为指引，使全体成员聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上的过程。
            • 2、优缺点
              • 1、优点
                • 1、目标明确有利于公司战略目标实现
                • 2、以客户价值为理念，一定程度上提升以市场为导向的经营思想
                • 3、有利于组织利益与个人利益达成一致
              • 2、缺点
                • 1、比较难界定
                • 2、误入机械式的考核方式
                • 3、不是针对所有岗位都适用。
            • 3、注意
              • 1、加强与员工沟通
              • 2、自上而下分解的关键业绩指标
              • 3、遵循SMART原则
          • 4、BSC 平衡计分卡（自上而下）
            • 1、概念
              • 将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效指标考核体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。
                • 1、六要素
                  • 1、维度
                  • 2、战略目标
                  • 3、绩效指标
                  • 4、目标
                  • 5、行动方案
                  • 6、具体任务
                • 2、四部分
                  • 1、财务
                  • 2、客户
                  • 3、经营过程
                  • 4、学习成长
            • 2、优缺点
              • 1、优点
                • 1、财务与非财务、长期与短期、外部与内部、结果和过程的平衡
                  • 反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织的长期发展
              • 2、缺点
                • 1、实施难度大
                • 2、工作量极大
                • 3、不适用于个人
          • 5、OKR 目标与关键成果（自下而上、上下结合360°对齐）
            • 1、概念
              • 目标与关键成果
                • 目标
                  • 回答问题：我们想做什么
                • 关键成果
                  • 衡量目标达成情况的定量描述
                    • 回答问题：我们如何指导自己是否达到了目标的要求
            • 2、四个关键要素
              • 1、明确的目标
                • 有野心
                  • 最多5个
              • 2、对关键结果可量化的定义
                • 最多4个KR
              • 3、在个人、团队、公司层面均有，公开透明
              • 4、季度和年度评估
      • 2、绩效管理
        • 绩效管理的概念：通过管理者与员工之间持续开放沟通，达成组织目标的预期利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成行为的管理过程。
          • 1、目标达成共识
          • 2、沟通、辅导、员工能力提升
          • 3、重视达成目标过程
          • 4、双向沟通
          • 5、前瞻性
          • 6、合作伙伴关系
        • 本质
          • PDCA循环过程
            • 1、Plan
            • 2、Do
            • 3、Check
            • 4、Action
        • 流程
          • 1、绩效计划
            • 确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，是被考核者与考核者双方对员工应实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为正式书面协议即绩效计划。
              • 原则（SMART原则）
                • 1、制定流程
                  • 1、双向沟通
                  • 2、审定和确认
                    • 1、共识
                    • 2、具体行动计划
          • 2、绩效实施
            • 1、持续的绩效沟通（核心）
              • 员工沟通
              • 反馈咨询
              • 反馈调整
            • 2、绩效信息收集和分析
              • 1、目标和标准达成情况
              • 2、员工受表扬和批评
              • 3、证明工作绩效优秀与低下所需证据
              • 4、管理者与员工谈话数据
              • 沟通形式
                • 1、正式
                  • 书面
                  • 定期面谈
                  • 团队会议
                • 2、非正式
          • 3、绩效考核
            • 1、原则
              • 公平客观
              • 严格
              • 反馈
              • 结合奖惩
              • 差别
            • 2、流程
              • 1、确定考核者
              • 2、培训考核者与被考核者
              • 3、预防和应对绩效考核常见误差
          • 4、绩效反馈
            • 通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时找出不足并加以改进
              • 1、重要性
                • 考核公正的基础，提高绩效的保证，增强竞争力的手段
              • 2、原则
                • 1、经常性
                • 2、对事不对人
                • 3、多问少讲
                • 4、着眼未来
                • 5、正面引导
                • 6、制度化
          • 5、绩效结果运用
            • 1、管理
              • 1、薪酬
              • 2、晋升
              • 3、人员调配
            • 2、发展
              • 1、培训
              • 2、职业发展
              • 3、职位轮换
• 八、薪酬管理 7
  • 1、薪酬
    • 1、构成
      • 1、基本工资
      • 2、奖金
      • 3、福利
    • 2、全面薪酬
      • 1、非经济报酬
        • 1、职业奖励
        • 2、社会奖励
      • 2、经济报酬
        • 基础报酬
          • 工资
          • 奖金
        • 福利津贴
          • 福利
          • 津贴
    • 3、薪酬管理的流程
      • 1、薪酬策略与需求分析
        • 基于组织的整体战略，目的是想对那些人予以重点激励
      • 2、工作评价等级划分
        • 基于工作分析，对现有职位根据重要性进行排队
      • 3、薪酬水平调查
        • 基于地区与行业，与其他组织比较
      • 4、薪酬结构与水平确定
        • 确定组织内部的薪酬结构，确定薪酬的范围及数值
          • 常见的企业市场薪酬定位
            • 1、领先型
            • 2、追随型
            • 3、低位型
            • 4、混合型
    • 4、薪酬体系
      • 1、基于职位的薪酬体系
        • 1、职位等级薪酬制
        • 2、职位薪点薪酬制
      • 2、基于能力的薪酬体系
        • 1、技能
        • 2、知识
        • 3、胜任力
        • 4、任职资格
      • 3、基于绩效的薪酬体系
        • 1、计件薪酬制
          • 工作物等级、劳动定额、计件单价
        • 2、佣金制
          • 按销售额的一定比例确定销售人员报酬
    • 5、奖金管理
      • 1、薪酬方式
        • 1、绩效奖金计划
        • 2、激励计划
      • 2、特殊人员的薪酬计划
        • 1、公司董事
          • 聘金（年薪）、
        • 2、高层经理
          • 一次性绩效奖金
        • 3、技术研发人员
          • 子主题
        • 4、销售人员
          • 纯基薪、纯佣金、基薪+佣金、基薪+奖金、基薪+佣金+奖金
    • 6、福利管理
      • 1、员工福利概念
        • 指员工所获得的非工作时间报酬、为员工提供的各种服务以及企业的各种保障计划
      • 2、企业补充福利管理
        • 1、养老
        • 2、医疗
        • 3、法定节假日
        • 4、其他福利项目
    • 7、薪酬问题解决思路
      • 1、内部：以岗位价值为原则；外部：参考行业平均薪酬水平
      • 2、薪酬体系独立性
      • 3、等级设置薪酬范围
      • 4、保障员工基本生活同时，激励员工多劳多得
      • 5、加大福利（尤其是普通员工）在薪酬中的占比，重视福利对员工的作用
    • 8、薪酬体系设计思路
      • 1、收集资料，分析市场薪酬数据
      • 2、进行岗位价值评价
      • 3、确定薪级、初始薪点值
      • 4、设计薪酬结构
      • 5、设计员工福利
      • 6、设计薪酬调整机制
      • 7、拟定工资总额生成办法
      • 8、制定过渡方案
      • 9、其他日常管理
• 九、劳动关系管理 8
  • 1、劳动关系
    • 劳动者与用人单位结成的社会经济关系
  • 2、劳动法律关系
    • 1、主体
    • 2、客体
    • 3、主要内容
  • 3、劳动合同
    • 1、劳动合同的解除
      • 1、合意解除
      • 2、员工单方解除
      • 3、企业单方解除
  • 4、社会保险（五险一金）
    • 1、养老
    • 2、生育
    • 3、医疗
    • 4、工商
    • 5、住房公积金
• 1、客观题包括单选多选判断35分，多选题少选错选等不得分。 2、名词解释（20）， 3、简答（20）， 4、案例分析（25），