导图社区 MBB, BB, GB 黑带大师，黑带，绿带培训
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MBB, BB, GB 黑带大师，黑带，绿带培训
黑带大师培训 MBB，MBB、BB和GB在六西格玛管理中扮演着不同的角色，并接受不同层次的培训。这些培训旨在提高他们的专业能力和领导力水平，以更好地推动企业的质量改进和持续发展。
编辑于2024-08-11 22:51:01
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2024 MBB Training Program Week1【苏州】 2024.07.22-26
资料公司
上海畅研企业管理咨询有限公司 SunsFore
刘恬萍(Ruth) 博士
ruth.liu@sunsfore.com
+86 182 0189 4271
+886 928 918101
https://www.sunsforeco.com
需要学习
Insignt of---头脑碰碰对---第三周前完成 【P21】
观看What if 【P31】
文氏图 【P40】
Start with Why
QBQ = Question Behind Questoin
Module 1: Strategic Thinking & Strategy Planning 战略思维 & 战略规划 【P7】
1.1-What is Strategic?（战略是什么？） 【P8】
战略 = 现状-->愿景 的做法
战略（动词）
愿景（名词）
战略：是为了实现目标的【做法】 = How to Do
【KPI = Key Performance Indicator】-->KPI展开--->平衡积分卡BSC
指标 P9
Leading领先指标
Lating滞后指标
领先指标驱动滞后指标
Y=f(x)
X: 领先指标
Y: 滞后指标
正确区分“运营效率”与“战略”
好战略 vs 坏战略
好战略 P12
好战略的【三要素】
1. 分析+诊断
2. 决策
3. 执行力
好战略的【本质】-->Difference
以“不同的方式”执行活动 or 与竞争对手所做的不同
坏战略
战略规划 P13
战略执行
战略形成 Strategy Creation
战略规划【基本框架】 P13
战略形成
战略思维
建构战略
战略展开
战略执行
实施与转型
持续改进
战略规划基本架构 P14
表+工具
1.2-Strategic Thinking（战略思维） 【P15】
名词
Critical Thinking批判性思维
Confirmation Bias确认偏误
一心二用 P17
改善现状
创建未来-->创新-->面对失败，允许失败
心理惯性限制了我们的思考 P18
Path Dependance路径依赖
边界
1||| 真实世界的边界
2||| 习惯的边界线
3||| 智能的边界线
4||| 经验的边界线
5||| 情感的边界线
洞穴（Cave）模式 洞穴思维 P19
战略思维
发生在日常工作中
战略规划
一般一年/半年只发生一次
伟大的想法从何而来Eureka-->突然发现 P20
灵光乍现
灵机一动
顿悟
突然的发现Eureka Moment
一次天才的举动
Dots--由点连成线
分享我们的半个想法-->可能会找到灵感
学习提问
收集信息
分享
战略思维三部曲SII P23
1||| 浸润Saturate P24
提问-->收集信息
分享我们的半个想法（Half Idea）-->然后回去收集更多的触点（dots）
已知 vs 未知 P25
已知的已知
已知的未知
未知的未知
培养战略思维能力降低经营风险 P26
经营风险RISK = Unknow未知领域 / Knowledge已知能力
潜在风险比率Risk = Assumption / Knowledge
浸润：找出更多的触点（Creating More Dots） P27
收集触点（Collecting Dots）
案例
胰腺癌检测试纸
爱因斯坦
我们不能用昨天的思维来解决今天的问题！
进行战略思考前先学会【策略性提问】 P29
问对的问题，成效胜过喂答案
策略性提问流程三步法 P30
1||| Why为什么
观察现象（问题）-->挑战现状-->提问-->信息收集-->发想
2||| What If 如果。。。，会如何
假设
3||| How如何
成功的关键在于
1. 快速失败(Failure Fast)
2. 不时地回到阶段二甚至阶段一重新检视问题
3. 团队协作
战略思考从提问开始-->问题启始清单
艾森豪威尔【工作优先度矩阵】 P34-35
1||| 紧急且重要
Act 必须要做的工作/任务 今天就去做
"要事第一"的时间管理原则
2||| 不紧急但重要
Schedule 必须纳入几乎的工作/任务 从你的日历中找出适当的时间把这项工作完成
3||| 不紧急也不重要
Forget 可以被移除的工作/任务 委婉地拒绝或是避免花时间处理此类事务
4||| 紧急但不重要
Delegate 可以被委托的工作/任务 将这项工作指派别人去执行
2||| 酝酿Incubate P36
单词
Sleep on it 睡觉
Insight 洞见
时间是关键 P37
1||| Sleep睡觉
每天建议7小时
2||| Water饮水
每天建议3% = 2L
3||| Exercise运动
子主题
4||| Relaxation放松
5||| Conversation交谈
6||| Interaction互动
培养“心智模型（Mental Modeling）对于产生洞见非常重要”
展览思维：一个简单模型，战略思维的很大一部分是抽象思维。 P40
一个简单模型帮助自己整理信息---文氏图
鱼骨图：人机料法环测【不对】--->需要通过Brian Stom形成主要原因
培养多元思维框架---工具 P41
SWOT
PERT/CPM
Gantt Chart
7QC Tools
SMART
5W1H
3||| 启发Illuminate
在【团队协作】里面
1.3-Team Collaboration for Strategy Analysis（战略分析-团队协作） 【P42】
③启发Illuminate P43
掌握新时代的问题解决思维模式 P44
发散性思维Divergent
工具：鱼骨图、Brian Stom
收敛性思维Convergent
工具：亲和图、因果矩阵、排序、Pugh Matrix
问题解决就是阶段性的【发散】【收敛】【发散】的过程 P44
问题定义-原因分析-创意发想-方案展开
战略分析的好工具 P45
1||| PEST分析 P45
政治与法律要素Political
经济要素Economic
社会和文化要素Social
科技与技术要素Technological
总体经济环境分析
2||| 波特五力分析FFA The Five Force Analysis P47
行业竞争者 竞争密集度
新进入玩家
替代者
供应商
客户
FFA是外部分析+内部分析
3||| 力场分析 Force Field Analysis P49【模板】
状态
最糟状况Worst Case
最佳状况Best Case
力
助力Driving Forces
阻力Restraining Forces
内部环节分析-->找出内部优劣势 项目开始时做力场分析
4||| 波特价值链分析 Porter's Value Chain P50
进货物料
制造运营
出货物流
市场营销
售后服务
5||| SWOT/TOWS分析 P54
将所有的思绪汇总起来 P52
浸润-->酝酿-->启发
洞见Insights是连接经验与专业的桥梁，而战略思维则是我们每天工作时建构洞见的方法
【战略思维】是学习如何将经验、信息、以及洞见进行整合并转换成企业的竞争优势
1.4 SWOT/TOWS Analysis（SWOT/TOWS分析） 【P54】
⑤SWOT/TOWS分析 P54
SWOT
SWOT前要先做内外环境分析
SWOT表只是汇总表Summary而已
TOWS
交叉分析
SWOT--汇集许多洞见而成 P56
内部分析
FFA
价值链分析
Growth vs Time
外部分析
PEST
STEEPLE
其他工具
价值链分析
波特五力模型
？？？ P56
SWOT & TOWS详细介绍 P56-64
努力影响矩阵（Impact Effort Matrix） P63
别名
投入收益模型
优先度筛选矩阵
用于初步筛选-->从最低开始、删除（判断是否真的不重要）
Y=f(x)
X: 努力付出程度
Y: 影响度
1. 第2象限-->绝对要做 2. 第4象限-->基本不做
如果有多个X，不能用平均值
平均值会忽略变异
1.5-Introduction to Hoshin&X-Matrix（方针管理&X-Matrix） 【P65】
方针管理就是战略规划的最佳载具
【仿真管理】Hoshin Planning
日文：Hoshin-->本意为：闪亮的金属方向指标
改进的程度不同
DMAIC-->突破 ， 至少70%的改进
QCC（Quality Control Cycle）品管圈
持续改进： 10-20%
方针管理七步流程 P67
需要截图
抛球机制：
透过一个来回往返于组织不同层级的完善操作系统
抛球+接球
【方针管理】优点 P68
可以帮助组织实现突破性目标
帮助协调不同性质的目标
战略 vs 执行的差距
连结【愿景 / 战略】 和 【结果】 P69
动员
转换
校准
激励
管理
愿景展开硬估计战略的平衡性 P71
BSC平衡记分卡
愿景
战略方向/战略性议题
战略性目标/方针
BSC
指标
BSC
方针管理是一段【批判性思考过程】 The Process of Critical Thinking【PCT】 P71
步骤 P71
1||| What 突破性思考 P72
识别现状水平和BTO的差距
2||| How Far 年度突破性目标 P72
第1年BTO目标
第2年BTO目标
第3年BTO目标
最迟第三年制定下一个五年目标
代理人问题Agent Problem
3||| HOW 找出关键性驱动过程 P73
优先改善重点
4||| HOW Much / When 决定如何衡量与追踪 P73
Metric关键指标 + SMART原则P41
5||| WHO 安排重要资源与展开 P74
BTO(BreakThrough Objectives)突破性目标，战略性目标
取乎上得其中；取乎中得其下
3-5年BTO P74-76
方针管理X矩阵（高阶方针矩阵Top Level Hoshin Matrix）
excel？
PCT与方针管理X矩阵 P78
1||| What 突破性思考 P72
2||| How Far 年度突破性目标 P72
3||| HOW 找出关键性驱动过程 P73
4||| HOW Much / When 决定如何衡量与追踪 P73
5||| WHO 安排重要资源与展开 P74
BSC平衡记分卡【常用的目标展开工具】 P78
1||| 财务维度
2||| 客户维度
结果
3||| 内部流程维度
4||| 基础架构维度
驱动因子
将目标转化为【仿真矩阵】 P79
用方针管理矩阵【追踪】和【管理】平衡记分卡目标，是非常有效的管理方法
1.6-Deploy Annual BTO（运用X矩阵开展年度突破性目标） 【P80】
工具1：树形图（Tree Diagram） P82
Why-Why
How-How
JTBD(Jobs To Be Done) 要实现的目标
工具2：扩大/缩小焦点法（Job Scoping） P85
说明
截图？？？
向上
Why--为什么要解决这个问题？
Reason 1
How to...
Reason 2
How to...
...
向下
遇到哪些障碍
Barrier 1
How to...
Barrier 2
How to...
...
高阶改善重点（TLIP）的范例
对待选TLIP进行优先度排序
方法1：C&E Matrix/CE矩阵进行优先排序---0,1,3,9打分 P87
方法2：努力/影响矩阵（Impact/Effort Matrix） P87-88 , P63
仿真矩阵展开-->第二阶-->第三阶 P92
方针展开连接到绩效需求 P92
高阶-->保龄球道图（Bowling Chart）
Module 2: Project Selection and Prioritization 【P96】
2.1-TLIP Deployment & KPI Flow Down （部门目标展开） 【P97】
部门目标展开 TLIP Deployment & KPI Flow Down 【P97】
2.2-Project Pre-filter & Survey （项目初筛与背景调查） 【P113】
项目初筛与北京调查 【P113】
项目指标和项目定义 【P117】
待选项目背景说明 【P126】
12方格
2.3-Six Sigma Role & Responsibility （六西格玛角色与职责） 【P130】
R-DMAIC-R
2.4-Six Sigma Finance Guideline （定义项目财务收益） 【P139】
2.5-D.M.A.I.C. Roadmap （六西格玛路径图） 【P144】
2.6-Introduction to Design For Six Sigma （六西格玛设计概论）【DFSS】 【P157】
IDDOV
DMADV
QFD
2.7-Introduction to Lean （精益管理概论） 【P181】
附录：Lean Six Sigma路径图 【P201】
2.8-Nature of Transactional Six Sigma Proects（事务型六西格玛项目的本质） 【P204】
2.9-Project Prioritization and Portfolio management (项目优先排序与筛选） 【P219】
如何进行项目优先排序 【P220】
1. 检视项目背景
工具：12方格【P220】
2. 由TLIP/KPI所有者组成团队以进行有限次序的讨论
3. 构建C&E矩阵【P221】
4. 确定业务关键要素（CT）及权重
5. 列出每个待选项目
6. 给出与业务关键要素的相关性得分
7. 排定项目次序并挑选优先项目
项目的本质与分类 【P224】
判别项目类型的方法论路径图【P225】
三种常见项目关注领域【P225】
【事务型】六西格玛
Transactional
【制造型】六西格玛
Operational
【设计型】六西格玛
Design/Engineering
Q & A Session
Module 3: Change Management 【P233】
3.1-Introduction to Change Management （变革管理导论） 【P234】
变革管理，处理对象：人
学习目标
卓越领导（Great Leader） vs 好的领导（Good Leader）
定义变革
区别“变革”vs“转型”的差异
变革管理”三部曲“
变革管理“八步骤”
世界在变 【P235】
名句：有人看的是现状，问事情为什么是这样；有的人梦想从未发生的事情，问为什么不是这样----George Bernard Shaw（萧伯纳）剧作家
卓越领导的关键 【P236】
1||| 掌握基本原则
2||| 一贯坚持到底
3||| 做到非同一般的好
什么是领导：有人follow你
卓越领导者必须具备【转型领导力】 【P237】
4个特质
1||| 魅力领导
2||| 激励鼓舞
3||| 个别关怀
4||| 心智启发
【变革】vs【转型】 【P238】
变革 Change
回得来的
变革活动可以个别存在
转型 Transformation
回不来
转型方案的视线则需要取决于许多变革活动的进展（包括不同时间点）
转型是我们内在的行为
eg:【P239】
新冠器件work from home
变革
因为回得来
有些公司观察到work from home还不错，认为是未来趋势，所以决定移除总部大楼。
转型
回不来
房屋颜色进行重新粉刷，房屋结构未变
变革
回得来
木桌子改造成门和火柴
转型
回不来
变革大师Kurt说：【变革】就是一段【解冻】、【转变】、【再冻结】的过程 【P240】
变革是一段过程
变革可能是一个新的工作流程
变革或是一个新的组织
变革或是一段即将展开的新人生
变革
变革是从新起点开始的
变革三部曲 【P243-P245】
终结：目前的状态
终结现状Ending
模糊地带：中间的状态
中间区：从一个身份变成另一个身份
新起点：未来的状态c
最后需要固化改变
变革管理【八大步骤】 变革失败的【八大原因】 【P246】
1. 激发变革紧迫感
2. 组件领导同盟
3. 创建愿景与变革战略
4. 沟通利益相关人并获认同
5. 即时采取行动排除障碍
6. 计划和创造短期战果
7. 复制短期成果增加动能
8. 制度化变革于企业文化
子主题
3.2-The Factors for driving and sustaining change (影响变革的成功要素） 【P247】
学习目的 【P247】
了解【行为】在变革管理的重要性
列出六个影响变革成功与否并能加速变革实施的关键要素
确认这些关键要素在加速组织成员接受变革的过程中所扮演的角色
XY金钱游戏 【P248】
Win As Much Money as YOU can!
反思
【System系统思维】追求个别极大化，忽略了整体极大化
沟通者不当责
沟通、合作
行为
行为：不光看说什么，更重要的是看做什么
行为有以下特征 【P248】
可观察的
基于情境而表现
灵活的
动态的
基于观点和信仰
变革发生在行为水平 【P249】
变革关键成功【六项要素】（SYSTEM） 【P249-P253】
1||| 【S】共享愿景
Shared Vision
这是转型和变革的起点
2||| 【Y】你应当责
You are Accountable
领导者的责任心是关键因素
3||| 【S】利益相关人参与
Stakeholder Engagement
4||| 【T】工具与技巧
Tools & Skills
沟通
其他工具
5||| 【E】使想要的行为出现
Enabling Behaviors
欲变世界，先变其身---甘地
6||| 【M】测量与过程
Measure & Process
经常存在矛盾的指标，会促使旧行为模式的抬头以及侵蚀对变革的支持
3.3-Communicating your Change (沟通您的变革) 【P254】
学习目标 【P254】
知道人性面对变革的反应
定义愿景
知道设立变革愿景是如何有助于变革的沟通
知道塑造变革紧迫感的重要性
学习如何沟通你的【变革愿景】并塑造变革【紧迫感】
【愿景】
名句【P255】
体育馆不会造就冠军，人的内心深处造就冠军，他自己的渴望、梦想、愿景。
---穆罕穆德【阿里】，前世界拳王
人性对于变革的反应
预期 vs 感知到的现实-->变革造成的不适应
缩小人们所体验到的【现实】与【期望】之间的缺口
定义愿景 【P256-P257】
一幅画面
愿景回答了：我们要去哪里？
愿景不会告诉我们“将如何达到目的地”但它会为变革指明了：前进的方向
愿景可以为团队成员传达出更大意义的目的感，它让员工看到自己是在建设一座教堂，而不是感觉自己的工作仅是物料的铺设地上的石头。
【愿景】+【行动】 名句【P257】
没有【行动】的【愿景】只是一场【梦】
而没有【愿景】的【行动】仅是在浪费时间
若【愿景】加上+【行动】则足以改变时间
Joel Barker
由WHY（目的）为创建愿景的思考起点
黄金圈Gold Cycle--->由内而外
WHY
【目的】公司实施质量管理的目的是为了要打造出优良的产品
HOW
【目标】为了实现目的，我们必须要让团队所有人都具备质量意识
WHAT
【行为】设置合适的衡量指标与质量目标，每天落实质量管理的作为
小结：
先沟通【目的】，再沟通【目标】，才会有【力量】
范例
愿景范例【P258】
项目目标的范例【P259】
塑造变革【紧迫感】 【P259】
案例
A Burning Platform燃烧中的平台【P260】
如何诉求组织成员的【紧迫感】【LEP】 需要用一段话来描述【自然语言】 【P261】
【Logos】
【逻辑诉求】Logic
用数字让别人意识到事情的严重性
【Ethos】
【信誉诉求】Ethics, Moral Character
【Pathos】
【情感诉求】Emotions feelings
感动Touch Your Heart
沟通您的变革愿景
【5个关键问题】 【P264】
1||| 为何是它（愿景/目标）？
Why this?
2||| 为什么是现在？
Why now?
3||| 它对我有什么好处？
What's in it for me?【WIIFM】
4||| 愿景成功实现后看起来像什么？
What does success look like?
5||| 我能如何贡献？
How can I contribute?
课上练习：关于燃烧平台的问题
附录：五个关键问题沟通您的变革
示例【P265-P268】
死道友不死贫道---开玩笑
3.4-Gaining Buy-In & Overcoming Resistance(克服变革阻力以获得支持） 【P269】
学习目标 【P269】
了解变革管理主要是在和【人性】打交道
辨识出出现地址的四项一般性理由
辨识出地址的早期征兆
诊断出地址的特征
行动性
能见度
集体性
学习六个克服抵制的策略
变革管理
【基本原则一】 【P270】
变革是一段过程
当前状态
转变的阶段
未来的状态
【基本原则二】 【P271】
为了追求有效的变革我们必须认识【变革曲线】【Change Curve】
变革三部曲 【P243-P245】
终结：目前的状态
终结现状Ending
模糊地带：中间的状态
中间区：从一个身份变成另一个身份
新起点：未来的状态c
最后需要固化改变
拒绝-->生气-->讨价还价-->沮丧-->接受-->接受变革
人们会对变革做出【负面】或【正面】的反应。然而，每一次的变革过程都有它特有的高低起伏。
如何看待变革曲线
正面看待员工在变革活动中的情绪变化，采取适当的策略
目的
1. 要减低【死亡低谷】的时间长度及影响程度，并且要避免陷入【死亡低谷】而无法脱离
2. 希望通过适时采取合适的策略，【让变革的成效最大化】
变革是在和人性打交道【变革曲线】 【P272】-->【P323】
不同情绪阶段可采取的做法
1||| 拒绝
2||| 生气
3||| 讨价还价
4||| 沮丧
5||| 接受
变革抗拒或地址的本质
人们抗拒或地址变革的【4种理由】 阻力的来源【P273】
1. 自我权益保护
有些人把变革“是否会影响其自身权益”看的比“是否对组织有益”更重要
2. 误解
原自于不良的沟通或不适当的信息
3. 对改变的容忍度很低
有些人非常在乎工作是否有保障及稳定
4. 对现况有不同的认知与看法
员工对是否需要改变以及变革过程的优缺点有不同看法，而对该变革产生抗拒
战胜抗拒或抵制的【六种策略】 【P274】
1. 教育与沟通 【P274】
利益相关人沟通
减少谣言的散步
2. 参与和涉入 【P275】
针对信息不够+有足够的影响力的人
纳入决策成员
3. 协助与支持 【P275】
针对害怕作业内容发生变化的人
给与支持，协助适应改变，降低潜在抗拒
给建议、给特殊训练、提供专人指导协助等
4. 谈判与协商 【P276】
针对某些人或群体，变革过程中可能有所损失，拥有很强抵制力量
激励措施，让员工不会抗拒变革
优惠方案
5. 操控与笼络 【P276】
以上4条无用时或运用成本太昂贵时候，采用此条
6. 明暗示的强制 【P277】
不得已采用的策略
附录：变革阻力分析 【P278】
诊断变革阻力的【七步法】 【P278】 【动物性格游戏】
1. 识别及说明观察对象的行为
2. 捕捉地址作为的早期征兆 【P279】
流言
测试
3. 确认地址行为的发生原因（四项一般的理由） 【P273】
4. 推定抵制行为的类型 【P280】
消极行动
积极行动
5. 推定抵制行为的可见性 【P280】
隐性抵制
公开抵制
6. 推定抵制的集体性 【P281】
个人行为
集体行为
7. 选择克服阻力的策略
【六种策略】【P274】
1. 教育与沟通 【P274】
2. 参与和涉入 【P275】
3. 协助与支持 【P275】
4. 谈判与协商 【P276】
5. 操控与笼络 【P276】
6. 明暗示的强制 【P277】
变革阻力分析【七步法】P278---动物性能游戏.xlsx
3.5-Conflict Mode Analysis （掌握冲突模式增进沟通） 【P282】
学习目标 【P282】
知道Thomas-Kilmann关于处理冲突的【五中模式】
透过TKI测试结果，了解自己关于冲突模式的运用偏好
充分理解五中冲突模式的使用时机、运用技巧、以及过度使用或使用不足的情况
了解团队成员的冲突偏好，提升团队沟通效能
名句
和平不是没有冲突，而是处理冲突的能力---印度圣雄--甘地
组织内常见冲突类型 【P283】
人格冲突
个人
人际冲突
人和人
团体冲突
群内冲突
群间冲突
跨文化冲突
文化差异
冲突是你所关注的（Concerns）或想要的（Desires）事【有别于】他人的任何情况
不一致
了解【冲突模式】（Conflict Mode） 【P284】
两个维度
果断性（或是坚持己见） Assertiveness
合作性（或是协力合作） Cooperativeness
你的冲突模式 = 技巧【Skill】 + 处境（情境）【Situation】
五种冲突模式 The Thomas Kilmann Model 【P285】
竞争模式
我赢你输
合作模式
双赢
妥协模式
没有人赢，没有人输
迎合模式
回避模式
双输
五种冲突模式【目标】【技巧】【过度】【不足】
竞争模式 【P286】
合作模式 【P288】
妥协模式 【P290】
回避模式 【P292】
迎合模式 【P294】
绘制个人冲突风格表 【P296】
运用【冲突管理策略】前考虑重点 【P297】
1. 个人的偏好与技巧
2. 问题的本质与利益（关切事项）
3. 时间压力
4. 问题重要性
5. 关系重要性
6. 相对权力
【功能性冲突】vs【失能性冲突】 【P298】
功能性冲突（Functional Conflict）
又称为良性冲突、建设性冲突，指的是那些可以支持团体目标并增进团体绩效的冲突类型
失能性冲突（Dysfunctional Conflict）
又称为恶性冲突、破坏性冲突，指的是那些会妨害绩效并对组织利益有所危害的冲突类型
名句：将冲突全视为好的或全视为坏的，是不当且幼稚的做法
冲突与组织绩效 【P298】
如何有效处理团队内的冲突 【P299】
重点1
发现冲突，介入时机愈早愈好
重点2
确立团队的共同愿景与工作目标
重点3
处理冲突时，要做到对事不对人
重点4
尊重对方及倾听
重点5
向前看，整队再出发
让团队内/外的冲突停留在【茶壶内的风暴】 【P300】
Storm in a teapot
每个故事都有两个面向
3.6-Institutionalize Change （使变革制度化） 【P302】
学习目标 【P302】
识别维持变革的【三要素】
如何运用【六项关键系统要素】来检核变革活动
学习力场分析
掌握Q x A = E
名句
世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是【文化】----任正非
使变革制度化 【P303】
现状的冻结 Unfreezing
改变行为的过程 Changing
再冻结 Refreezing
帕克渔铺的愿景之路 【P304】
称为世界上最知名的渔铺
如何做到 【P305】
许下承诺 Commit to It
通过行为来Commit
进入角色 Be It
相互指导 Coach It
英文单词差异 【P305】
Bossing
直接下命令
Instructing
指导，按照WI指导
Coaching
教训，引导
Counselling
咨商（心理）
【六项变革关键系统要素】对于变革制度化的必要性 【P305】
SYSTEM
只有将变革植入组织文化中，才会产生可持续性！
运用力场分析Force Field Analysis【FFA】 【P306-P307】【EXCEL】
变革成功公式（GE公司推动变革的工具） 【P308-P309】
Critical Mass 关键多数 30%
Module 4: Project Management 【P311】
4.1-Introduction to Project Management （项目管理概论） 【P312】
学习目标 【P312】
定义何谓项目管理（Project Management）
定义现代经理人及项目经理的角色
介绍经理人的权力基础
项目管理成功的关键
What's Project? 【P313】
一项为了创建感兴趣的特定产品或服务，或是解决某些特定问题，而进行的【临时性】任务或工作，具有明确的开始和结束时间
区分
Project Manager
Program Manager
Product Manager
产品经理，负责交付整体工作
Product Line Manager
PMO = Project Management Office 项目型组织
【日常运营】 vs 【项目】 【P314】
差异点
日常运营
1||| 重复进行
2||| 持续不断
3||| 确定一组新目标，继续
项目
1||| 暂时的
2||| 独特的
3||| 宣布目标实现时，结束
共同点
均由【人】来实施
受制于【有限的资源】
工作都需要规划、执行和控制PDCA
Project Management 【P314】
项目经理
【T】Task Time
【C】Cost
【Q】Quality（Defects）
客户
【T】Delivery
【C】Budget
【Q】Quality
补充
Customer
B2B
Client
服务类和直接接触
项目管理：就是把各种【知识】、【技能】、【工具和技术】应用于项目的各项活动中，以达到项目的要求
【经理人】的角色与能力要求 【P315-P317】
【经理人】再组织中的10种角色 【P316】
1. 人际关系方面
领导人
精神领袖
联络人
领导人 vs 经理人 【P316】
领导人
看未来，归纳
观察变化，收集信息-->总结结论（归纳），可能会有例外
经理人
落地，定义问题，解决问题，演绎
利用既定规则，解决问题
2. 信息传递方面
传播者
监督者
发言人
3. 决策制定方面
危机处理者
企业家/变革者
资源分配者
谈判者
项目经理的角色 【P317】
【权利】的来源与基础
权利来源
1||| 职位
2||| 个人特质
3||| 专业知识
4||| 控制信息的机会
权利基础
1||| 法制权
2||| 强制权
3||| 奖赏权
4||| 知识权
专家权
5||| 参照权
6||| 关系权
7||| 信息权
权利 vs 影响力 【P319】
权利Power
指A所拥有能影响B行为的能力，致使B做其原本不愿做的事。
权威或权柄也是权力的一种，是来自于组织所授予的合法权力，通常为组织成员所认可及接受，是一种制度化的职责与义务关系。
影响力Influence
是心理上的力量，存在于人际之间，范围涵括上下及平行关系，籍此关系，可以依照已意来改变他人的思想与行为
出外在行为之外，影响力着重于内【内在心理】上的潜在改变。
影响力常与口语的说服、建议等相关，与服从团体规范、放弃个人决策规则的权威不同，不一定涉及权威角色也能令人顺服。
项目成功的关键 【P321】
典型项目生命周期 【P321】
最常造成项目迟缓的原因 【P321】
1||| 项目规模较大
2||| 项目的期间过长
3||| 项目优先级不断地改变
4||| 资源不足
5||| 因质量不良而不断重做
6||| 不完善的项目规划
7||| 充斥着完美主义心态
项目成功的关键【Delay】 【P322】
团队是高绩效的
项目范围实际可行
可控
工作和日程安排可预测
可控
利益相关人已给予承诺
不可控
效益已实现
风险已获得环节及控制
创建一个支持性的工作环境 【P321】【对自己的要求】
1
鼓励团队合作
让人们称为企业或团队的一份子
提供清晰的沟通
展现承诺
制定共同目标
分享奖励
接受问题并视为机会
相信他人
2
以身作则
鼓励改进作为
创造机会
激励其他人
倾听与回应
提供明确的方向
教导他人
赶走恐惧
寻求全面参与
让人们面对未来，有能力【预测】和【支配】 【P323】
人们最【舒适】不过的事情，莫过于能【影响】发生在他们周围的事情。
影响力大体上依赖于人们对于将要发生的事情做好【准备】
从广义上讲，准备就是对于未来发生的事情设定准备的期望
舒适-->影响-->准备-->期望
掌握变革曲线以成功推进项目 Changing Curve 【P323】
项目管理的核心元素 【P324】
学习目标 【P324】
定义一个项目的本质、项目管理的范围、以及描述以为项目经理人的角色
掌握一位经理人的五个重要的权力基础，并且明了权力不等于影响力
学习到项目管理的挑战，以及项目的成功关键
4.2-Complete a Project Plan （完善一个项目计划） 【P325】
学习目标 【P325】
了解如何制作一个【工作分解结构】WBS: Work Breakdown Structure
知道【甘特图Gantt Chart】的作用
知道两种主要的项目网络图
使用【关键路径法CPM】定义项目关键路径
项目规划Project Planning 【P326】
在里程碑计划完成后，进一步规划和组织细部活动
让哪些要执行工作的成员参与规划和组织的过程
培养项目团队内部的合作与团队精神
明确所有活动及相应的工作内容
安排活动和工作内容以获得最佳的时间和资源
制定项目进度计划Project Schedule
工作分解结构WBS 【P326】
用于将项目的任务（或工作内容）组织到相关区域的层次图（Hierarchical Chart）
通常有以下形式呈现
树形图
大纲
步骤 【P326-P329】
WBS --> 甘特图Gantt Chart -->找到最短路径
WBS
甘特图 【P330】
优点
缺点：缺点不易呈现
网络图 【P330-P332】
AON（Action On Node）活动节点图法
AOA（Action On Arrow）活动箭头图法
找到最短时间 【P333-P338】
关键路径法CPM（Critical Path Method）
计划评审技术PERT（Program Evaluation and Review Technique）
4.3-Milestone and Resource Structure （项目里程碑和资源结构） 【P339】
学习目标 【P339】
定义里程碑（Milestone）
定义作为项目资源的组织结构（角色和职责）
项目里程碑
【里程碑】 =【状态】 + 【标准】
Milestone里程碑的【2个构成要素】 【P340】
2个构成要素
State
想要达成的【状态】（属于一般性的描述）
Criteria
达到这种理想状态必须符合的【标准】和【准则】（属于具体且可以衡量的形式）
有时我们会将其称之为【Tollgate】(阶段审查)
Milestone其实并不是一个带有动词属性的行为；反而比较是个偏向名词属性的【可见事务】
项目组织 【P341】
组织种类
功能型组织（Functional）
矩阵型组织（Matrix）
项目型组织（Divisional）
RASIC
组织的比较 【P343】
4.4-Execute and Close Your Project （项目的执行与关闭） 【P344】
学习目标 【P344】
启动您的项目
比较经理与领导者的角色
定义您的项目绩效衡量标准
定义成功关闭项目的步骤
项目计划的推进步骤 【P345】
1. 向所有团队成员传达【目标】
2. 实现承诺并激发热情
3. 为项目的推进建立领导力
4. 确定关键阶段和里程碑
5. 审查高阶项目进度时程表
6. 检讨项目运作程序文件并与相关人员沟通
7. 向团队宣告正式的【启动】讯息并开始作业
项目启动 【P345】
1. 传达项目【目标】
2. 让【利益相关人】参与进来
3. 获得继续推进项目的【授权】
4. 动员团队
成功举行【启动会议】的窍门 【P346】
1. 准时开始
2. 在会议前分发项目章程（Charter）或议题
3. 一次进行一个议程事项
4. 运用GROUPER技巧有效的开场
5. 鼓励开放式沟通
6. 关键事项在现场做笔记，并将行动项目记录下来便于事后追踪
7. 按时结束会议
8. 会议后1天内分发会议纪要给所有与会人员
【GROUPER技巧】 【P346】
【G】
Goal目标
【R】
Role角色
【O】
Overview概述
【U】
You View利益
U-view = WIIFM(What's in it for me?)
【P】
Procedure程序
【E】
Expectation期望
【R】
Rule规则
提醒：其他需要一并考虑的事项 【P347】
左
绩效评估
整合后的项目计划
预算
待决议题日志
风险日志
变更日志
会议要求
签核要求
测试/试点计划
右
任命项目工作人员
项目章程/合约
基础架构
项目办公室
项目组织结构
项目文件
项目沟通作为
项目变革管理
项目绩效衡量指标
团队管理 R&R Role and Responsibility 【P347】
了解项目产出相关的技术及功能要求
分析团队构成（需要具备哪些知识与技能？）
目前的团队成员是否满足所有的要求？
针对差距拟定【补强计划】
项目审查Project Review 【P348】
绩效衡量Performance Measurement 【P348】
追踪项目进度【P349】【EXCEL】
关闭项目Closing the Project 【P349】
PTAP(Project Transition Action Plan) 【P350】
Lesson Learn经验教训
六西格玛项目转移---职责与角色转变 【P350】
六西格玛总结报告---主要元素 【P351】
主要要素
执行概要
项目定义
项目管理明细
产生改进所做改变的总结
获得改进仍需要做的行动措施
阶段结论
阶段成果
应用的控制方法
控制计划
关键的SS要素
附录
MECE 金字塔结构--做项目报告
结论先行
论点
论据
4.5-Stakeholders Management （利益相关人管理） 【P353】 课文：P353-P363 附录：P395-P398
学习目标 【P353】
目标
如何识别利益相关人
了解他们对组织的权力和影响力
确定他们的支持程度
认识他们抗拒的本质
了解如何处理他们的需求和恐惧的技巧
争取具影响力的盟友的帮助
制定行动计划
遇到问题要【找方法】，而不是【找理由】
定义利益相关人 【P354】
利益相关人
1. 会收到项目的产出影响
2. 能影响项目的决策或是否进展
3. 上述的影响，可以是整懵的，也可以是负面的
【三类人】3种主要类型的利益相关人
1. 负责做最终决定的人
2. 对项目是否实施有影响力的人（包括影响决策者）
3. 受项目产出结果影响的人
利益相关人分析的几个重要观点 【P354】
What
什么事利益相关人
Why
为何它这么重要
When
何时采用它
Who
由谁来主导
哪些人会成为你们的利益相关人？ 【P355】
一些可能得例子
外部客户
内部客户
供应商
倡导者/项目赞助者
流程拥有者
项目团队资源
受影响部门
流程上的工作者
支持人员
利益相关人核心分析工具 【P355】【EXCEL】【总结】
步骤1
识别利益相关人
步骤2
完成【权力/影响图】
步骤3
项目对利益相关人的影响程度
步骤4
当前的和希望得到的支持度
步骤5
评估反对和支持的理由
步骤6
完成利益相关人沟通行动计划
4.6-Develop a Project Charter （六西格瑪項目章程） 【P364】
Six Sigma Project Charter 【P365】
WHY+WHAT目的
一份六西格玛项目的初期【可行性研究结果】
确认项目【定义阶段】所需信息的完整性，可以开展后续的M-A-I-C阶段
作为一份项目团队和倡导者间的【契约书】
WHEN什么时候完成？
最迟于定义D阶段前，并作为和倡导者进行阶段审查（Tollgate Review）的主要文件
WHO谁负责完成？
由【项目负责人（带级人员）】领导项目推断共同完成
建议邀请流程拥有者（Process Owner）及主体专家（SME）
所提出的预估效益必须在进入【Measure阶段】前与财务代表确认
六西格玛项目章程的【七要素】 Project Charter 【P365-P367】
1. Business Case / Business Gap
描述为什么这个项目很重要？
为什么组织应该支持这个项目？
2. Problem / Opportunity Statement【3W2H】
问题陈述包括组织所经历的【痛苦】的简要描述，问题陈述应与客户的声音（无论是内部还是外部）有关。也称为【机会陈述】
视需要，可以定义出收到影响的主要内部客户及外部客户
3. Objective / Goal Statement【SMART原则】
项目的目标是什么？目标的改善幅度？
项目的目标应该符合SMART原则，并与您试图解决的问题相关。
与目标相联系的主要指标【Primary Metric】应有明确定义及正确反映现况。
必要时，亦可于章程内列出次要指标【Secondary Metric】及衍生指标【Consequential Metric】。
4. Estimated Benefits
来自项目团队预估的收益，以【硬性收益Hard Saving】为主
视需要，亦可以列出可能的【软性收益Soft Saving】
5. Project Scope
清楚地描述该项目聚焦的【流程范围】，可以运用【SIPOC】来展示主要流程的边界
项目范围也可以包括产品系列、地理区域、部门等。
6. Project Plan / Timeline
列出项目进度的主要【里程碑Milestone】，包括时间点
一般而言，在章程中会以D-M-A-I-C五个主要阶段展示时间规划
7. Project Team
至少应包括：
项目负责人Project Leader
流程拥有者Process Owner
主体专家SME
核心成员
为使后续项目团队运作有所依循，需于项目章程的基础上发展处Team Charter以明确成员的角色、对应职责以及团队准则等内容
依项目的特性，亦可加入【8. 风险分析】或是【9. 资源预算需求】等内容
Charter举例
4.7-Intervention Strategy for Difficult Behavior（处理不友好行为的策略） 【P368】
学习目标 【P368】
十种好用的策略以及处理令人头疼的行为
联系如何在会议时应用这些策略
令人头痛的行为（Difficult Behavior） 【P369】
为何人们在培训中或参加会议时会出现令人头痛的行为
团队成员或学员【坚持】自己的优势及控制力
团队成员或学员【保护】自己的弱点及经验不足
面对此类行为时应具备的心态
先将这个人的【行为】及他【本身】区分，在你心中不要有先入为主的成见。
训练会导致改变，而变革就会导致人们忧虑。你所见到的头痛行为很可能是一个人在变革的过程中所表现出来的行为。
你不是独立面对这问题，整个【团队】是你最大的支持。
采取管理作为前的基本认知
谨记你的整体目标：管理令人头痛的行为并允许团体回到会议或训练的目的及目标。
如果你维持和谐，团队大致上会与你站在同一阵线并会遵循你的引导。
策略 【P369-P373】
1. 回力棒Boomerang
2. 探测Exploring
3. 非语言的线索（肢体语言Nonverbal Cues）
4. 建立阶段性共识Enforce process agreements
5. 怎么回事？Rhino Head/Say what is going on?
6. 强调流程与要求细节Emphasize Process & Ask for Specifics
7. 重新聚焦或拉回主体Refocus
8. 迎击或教导Conformnt or Coach
9. 点子箱Idea Bin
举例
4.8-DMAIC Project Tollgate Review （六西格玛项目阶段性评审） 【P375】
学习目标 【P375】
阶段性评审在六西格玛项目的实现过程扮演那么重要的角色
在D-M-A-I-C各阶段中，如何透过合适的提问达到进度审查及确保项目有效推动的目的
DMAIC阶段性评审 【Sponser一定要参加】 【P376】
DMAIC【每个阶段】结束前的【把关】工作
经由项目评审，帮助项目团队【识别出风险点】和明确项目的【阶段成果】
依项目的进度与实际需求，安排后续项目开展需要的资金及各种资源
阶段性评审的【目的】：
1. 提高项目成功的概率
2. 促进改善作业的效力和效能
3. 快速终止“质量不佳”的项目
精益六西格玛项目指导【常见问题】 【P376】
1. MDAIC的前后逻辑与产出的关联性掌握度不佳
2. 项目问题范围太小、小y太多、历史数据不足
3. 未注重【操作性定义】及问题定义
【操作性定义OD】
目的：保证重做一次，要得到一样的结果
4. 项目测量指标（Metric）的选择不适当且未能掌握关键质量特性（CTQ）
5. 流程展开工具不适当（Process Mapping vs VSM）
6. 以结果回溯过程或是方案已知而补做报告
7. 工具的过度使用
8. 工具的掌握度不佳（数据类型、工具目的、用途、结果的解读能力）
9. 太强调统计工具的使用
10. 跨部门问题的支援与协调能力不足
11. 控制阶段的实施期间不够长---至少1个月，固化
回顾：强大的DMAIC过程
每个阶段---阶段性评审的提问Checklist 【P377-P382】【EXCEL】
【笔记】重点书籍+action
书籍
Start with Why?
P258
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