优秀技术管理

这是一个关于优秀技术管理的思维导图，包含知识图谱、时间管理、项目管理、技术管理、流程改进、制度建设、目标管理、团队共享、划分维度、循环执行、绩效管理、承认困难、流程建设、标准同步、信息收集、自我评价、内部评价、外部评价、梯队划分、人才招募等内容。

181211 优秀技术管理

• 1. 知识图谱
• 2. 时间管理
  • 2.1. 时间管理重个人，项目管理重协作。时间管理是团队中每个人每天具体做什么事的管理，这是团队效率的基础。团队中每个人都要提升时间管理能力，Leader 要起到教练的作用。
  • 2.2. 时间管理要点如下：
    • 脑外化
    • 番茄工作法
    • 时间日志
    • GTD
    • 团队工具集
• 3. 项目管理
  • 3.1. 有些敏捷方法比如 XP 会包含大量技术管理方面的内容，但我倾向于将两者分开来看。
  • 3.2. 项目管理要根据业务发展的情况动态变化，光敏捷开发常用的队形就有看板、SCRUM、XP 三种，而技术管理倾向于依靠规范来实现，更加稳定。
  • 3.3. 项目管理要点如下：
    • 需求评审方法
    • 估时方法
    • 敏捷方法
    • 任务管理
• 4. 技术管理
• 5. 流程改进
• 6. 制度建设
• 7. 目标管理
• 8. 团队共享
• 9. 划分维度
• 10. 循环执行
  • 10.1. 从中长期的视角来看，达到目标的过程一定是循环式的，而非线性式的。循环执行也分两方面，一方面是习惯化，另一方面是多重反馈。
  • 10.2. 习惯化：将中长期目标转化为日常习惯。比如 Code Review，简历推荐，技术分享等长期活动。
  • 10.3. 我们不单是要在绩效考核上看最终结果，还要设定好循环任务，形成节奏，保持惯性。
  • 10.4. 如果我们要求团队了解公司发展动态，那么就要在任务管理系统中设置每周任务，包括阅读新闻，组织分享等具体行动，将对公司发展的认知融入日常工作中，而不是停留在一个口号上。
  • 10.5. 多重反馈：
    • 即时反馈：目标拆解的子任务在任务管理系统中被完成。
    • 短期反馈：日报，周报，组会。
    • 长期反馈：One On One，绩效考核。
  • 10.6. 忌：目标口号化，没有具体行动；长期目标只看最终结果，没有行动循环；只在绩效考核的时候给反馈。
  • 10.7. 所以目标的制定要上下结合、信息透明，目标的构成要讲究多维度平衡，目标执行的过程要讲究习惯化和多重反馈。希望我提到的团队共享、划分维度、循环执行这三个要点对你有所启发。
• 11. 绩效管理
• 12. 承认困难
• 13. 流程建设
  • 13.1. 如果绩效排名有困难，那么通常是评价标准不明确，信息收集不全面所导致的。我们可以通过更加严谨的评估流程来加以改善。
  • 13.2. 绩效排名是一个过程，不能一蹴而就，答案会在过程中逐步成型：
  • 13.3. 其中的要点和注意事项要对成员进行培训，以专业和严谨的态度看待考核流程。
• 14. 标准同步
• 15. 信息收集
• 16. 自我评价
• 17. 内部评价
• 18. 外部评价
  • 18.1. 外部评价与内部评价关注的方向不同，是内部评价的辅助补充。外部评价容易犯的毛病是流于形式、片面且没有可比性。
  • 18.2. 例如，某 PM 对研发同学的反馈：“同学 A 工作认真负责，合作顺畅，开发质量高，期待后续合作中有更好的表现”。
  • 18.3. 这种反馈对于绩效排名来说就没有参考价值，合作顺畅，有多顺畅，跟其他人如何对比，体现不出来。
  • 18.4. 引入外部评价时要注意全面性和可比性，尽量提高其参考价值。
  • 18.5. 选好合作方代表：比如同学 A 选了三个 PM，同学 B 选了三个 QA，他们给出的反馈虽然有价值，但是既不全面，也没有横向可比性，对于绩效排名来说并没有用。
  • 18.6. 最好是从不同角度选合作方代表，比如 PM，QA，运营各出一人，他们同时了解同学 A 和同学 B 的工作，这样的反馈参考价值就要强很多。
  • 18.7. 分维度量化：使用统一的维度划分和评分，提高可比性。
    • 可以从以下维度给出反馈：
      • 产出质量满意度：1-5
      • 合作顺畅度：1-5
      • 工作投入度：1-5
• 19. 梯队划分
  • 19.1. 信息收集阶段我们产出的文档：
    • 自评材料：成果，数据，案例，OKR/KPI。
    • 内部互评表单：集体 Review 之后，团队成员的定性互评。
    • 外部评价表单：分维度量化结果。
  • 19.2. 以内部评价为主，外部评价为辅，综合前面流程中得到的信息，将团队成员划分成三个梯队：
    • 子主题
      • 排名调整：梯队确定之后，在各个梯队内部排名。由于不同梯队的定位各有侧重，梯队内部排名的价值取向也要各有不同。
  • 19.3. 绩效排名是一个团队价值观的最终体现，每个团队都有适合自己的价值取向，这方面有很强的主观性。我们要把内心中的评价标准摆到台面上，在各个维度对比审视，避免取向漂移。
    • 前部：影响力：对内要能激励团队，对外要有好评与认可；整体贡献：贡献不能停留在单个项目上，要对团队其他人有帮助，对业务整体发展有帮助。
    • 中部：超出期望程度，价值观匹配度。
    • 后部：投入度，成长意愿。
    • 子主题
  • 19.4. 绩效排名是一个过程，每个步骤有不同的侧重和产出，在过程中逐渐接近答案。要通过流程建设来保证标准的一致性和信息的全面性。
  • 19.5. 我们可以使用定性与定量数据收集、梯队划分、排名调整等方法，让绩效排名结果得到最大限度的认可，并对团队整体起到推动作用。
  • 19.6. 梯队内排名后：
    • 排名完成后，根据团队需要，可以进一步细分：
      • 前部中挑影响力最大的，作为头部，形成明星效应。
      • 后部中排名靠后的，挑出稳定性差的，管理风险小的，作为尾部，适当淘汰。
  • 19.7. 最终结果：
• 20. 人才招募
  • 20.1. 互联网行业的人才市场是高度自由且开放的市场，各家能提供的薪资待遇在这个有效市场中处于动态平衡状态，很难形成局部优势。最终，团队的形象和声誉才是吸引优秀人才的根本所在。
  • 20.2. 人以类聚，我们在希望招募到高素质的候选人的同时，也要考虑到团队自身如何在候选人面前体现出高素质。
  • 20.3. 人才招募要点如下：
    • 公共形象建设
    • 渠道维护
    • 人才标准
    • 面试官培养
    • 面试流程
    • 人才培养
• 21. 人才培养
  • 21.1. 人才培养更关注个体，团队建设更关注集体。团队一方面要做事，另一方面要育人，人才是团队的核心资产。
  • 21.2. 人才培养要点如下：
    • 新人导入
    • 培训体系
    • 技能体系
    • 导师制度
    • 骨干培养
    • 晋升通道
• 22. 团队建设
  • 22.1. 团队建设功夫在平时，关键是建立好内外沟通机制。沟通充分的话，文化和价值观自然能够协同一致，否则都是喊口号和空谈。
  • 22.2. 团队建设要点如下：
    • 对内沟通
    • 对外沟通
    • 文化与价值观建设
    • 知识沉淀
• 23. 总结
  • 23.1. 团队管理也是一门技术，一样可以建立起一套完整且自洽的体系。本文给出的体系是一种参考。
  • 23.2. 每个团队都可以根据实践经验整理出自己的管理体系，并且随着经验积累不断改进，在这个过程中提高全局意识，更好地指导团队管理工作。