提升组织“效率”

这是一个关于提升组织“效率”的思维导图，包含随着产品及组织的成长，管理工具和手段也在不断的变化、如何洞察效率问题、7个优化效率的着力点、如何优化效率问题?

提升组织“效率”

• 1. 优秀的产品经理价值
  • 企业的商业价值、用户的功能价值，
  • 产品的用户的体验价值和共鸣价值
• 2. 随着产品及组织的成长，管理工具和手段也在不断的变化
  • 需求管理从Email、Excel到Web工具，如：JIRA、Wiki。
  • 会议管理从全临时会议到逐步增加重点会议。
  • 文档管理从纯PRD、接口规范到操作手册、功能发布说明书。
  • 项目管理从早期的赶工到现在地向敏捷靠拢。
• 3. 如何洞察效率问题
  • 1. 被动发现
    • 自己的效率：当自己被同一类困难困扰时在一个坑摔一次是没经验，在一个坑摔两次是不长记性，在一个坑摔三次那就不可被原谅了。重复被同一类困难困扰时，这个困扰便极有可能是效率待提升的点。
    • 例如：
      • 场景一：每周都需要进行本周需求处理情况汇总，Excel记录的需求，多部门难以联合维护，状态转换过程难以记录。想要一个本月从“待验收”转变成“已上线”的需求的数量特别困难，需要耗费大量时间整理，而且每周一次。
      • 场景二：接收来自多个项目针对本产品的需求时，来自不同项目，不同背景的人书写的需求描述各不相同。即使提供了Word版本的需求沟通模板+填写示例，依然有很多人不照常理出牌，导致重复进行电话确认，影响效率。
  • 2. 主动探索
    • （1）从产品质量角度
    • （2）从产品范围角度
    • （3）从产品时间角度
    • （3）从产品成本角度
  • 以上探索方向看起来虽然都是按产品结果导向的维度来考虑的，但是实际上在追溯原因时都需要回到过程中去。从过程视角去思考形成结果的原因，无论做得好的，或者不好的，都可能帮助我们找到效率优化的机会。
  • 当然关于以上例子，还有另外一个思考效率的维度，就是让A做B能更快完成的事情。这种时候往往是在培养A/B角，让团队能力可以复制，减少未来人员调整的风险，这站在长远角度看其实也是另一种“效率优化”。
  • 几个要点是：
    • 用心积累产品质量、范围、时间、成本案例，横向将当前项目和其它项目对比，纵向将本期项目与前期项目对比。
    • 了解与你合作的伙伴的习惯、特长和能力水平。
    • 适时适度开展回顾会，回溯效率问题。
    • 更为强势的主动探索手段，可以考虑给团队的下一期工作制定计划，通过设计协同，对协同进行A/B测试的形式优化组织效率，慎用。
• 4. 7个优化效率的着力点
  • 1. 从文档下手
  • 2. 从会议下手
  • 3. 从工具下手
  • 4. 从流程下手
  • 5. 从组织结构下手
  • 6. 从人下手
  • 7. 从文化下手
    • 企业文化并非一朝一夕可以建成，在我看来成立10年的企业都未必可以创造出自己的企业文化。这几年的工作经验体会到的是，企业文化需要创始人/团队的传导，同时还需要在一定程度控制人员流动性的基础上来培养。
    • 如果人员流动性强，凝聚力涣散，文化就不知从何谈起了。当企业培养起共同价值观、愿景及员工主人翁精神后，很多决策、工作的推动就会变得轻松。因为它们有价值观做标准，有主人翁精神做动力。比起没有培养起企业文化的公司会大不一样。
    • 例如：我曾经听说过定制化To B产品企业转型产品化To B产品的例子。定制化产品的文化和思维，和产品化产品的文化和思维本身就存在一定冲突。这种冲突还会来自于人力资源的分配，也来自于产品的收费模式。
    • 产品化产品一般没有项目专项支持的资源，也不是全靠定制化开发赚单个用户的钱。它一般通过实现通用功能将开发成本，分摊到多个客户身上，来给客户提供性价比极高的功能。这种变化让传统定制化产品的销售、实施和需求分析师都措不及防，以至于在一段时间内都没切换过思路，产品文化冲突内耗。
    • 优化方式示例：
      • 促进公司价值观、愿景、使命和定位，并传导到公司各个部门。
      • 促进公司形成适合公司和产品的工作文化。
      • 适当树立标杆员工，控制好人员流动。
  • 细心的读者可能会发现：这七个着力点我是按照实施的难易程度来进行排序的，文档调整较为容易，而文化的调整就很困难了。但是它们可以解决的问题也一般是由易至难的，如果文档能解决的问题就不要随便考虑用文化解决，那样的成本就太高了。
• 5. 如何优化效率问题?
  • 发现效率问题
  • 确定提升方案
  • 实施提升方案
  • 回顾方案效果
  • 举例
    • （1）循序渐进，寻找适合组织的最佳模式
    • （2）让别人知道你有多高效。
    • （3）没有职权、威望，就等那个Driver出现。
    • （4）把干系人引入过程。