导图社区 CPA——战略分析
CPA战略科目,第一章战略分析的详细知识点汇总,主要涵盖了对组织外部环境和内部环境的深入分析,以帮助企业制定和实施有效的战略。
编辑于2024-08-31 11:25:57"金融工具深度解析:从分类到计量,掌握核心要点!" 本简介围绕金融工具核心内容展开:1)金融资产与负债的分类标准(如合同现金流量特征、业务模式)2)计量规则(摊余成本、公允价值等);3)特殊工具处理(永续债、衍生工具等);4)套期会计与金融资产转移流程。重点包括:现金流量特征需符合"本金 利息"原则、金融负债与权益工具的区分、终止确认判断及重分类限制。适用于需系统梳理金融工具准则的学习者。
分别包括以下内容:总论、存货、固定资产、无形资产、投资性房地产、资产减值、负债、职工薪酬、股份支付、借款费用、或有事项。以上内容为2025CPA考试的详细知识点,并不是简单的框架,物超所值!!!知识点内容也适用于大学生和研究生课程内容总结。
CPA(注册会计师)会计科目,借款费用章节知识汇总,一图看懂全章节内容,知识点系统全面,无需死记硬背,框架式结构清晰明了,轻松掌握知识点,一起收藏下来学习吧!
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战略分析
外部环境分析
宏观环境分析
PEST分析
1、政府补助是指企业从政府无偿取得货币性资产或非货币性资产。其主要形式包括政府对企业的无偿拨款、税收返还、财政贴息,以及无偿给予非货币性资产等。因此,政府补助是经济因素 2、税收水平体现税收负担,是经济因素;税收政策往往属于政治和法律因素
社会和文化因素(核心思想:分析以“人”为本)
产业环境分析
一个产业是由一群生产相似替代品(直接替代品)的公司组成的。
产品生命周期
这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形 
(1)四个阶段战略目标关键词提取:扩大、最大、巩固、防御。 (2)四个阶段战略路径关键词提取:研发提质;市场营销;降本增效;控制成本。 (3)成长期价格利润均为“最高”。 (4)复习思路:产品→销量→价格→成本→利润→竞争→经营风险→目标→路径。
不足
各阶段的持续时间随着产业的不同而显著不同,通常不清楚产业究竟处于哪一阶段
产业的增长并不总是呈“S”
公司可以通过产品创新和产品的重新定位,来影响增长曲线的形状
与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同
成功关键因素分析
KSF(key successful factors) 成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件
含义
在特定市场盈利必须拥有的技能和资产。市场层次
常见成功关键因素
随产业的不同而不同
成功关键因素随着产业的不同而不同,甚至在相同的产业中,也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而变化。对于某个特定的行业来说,在某一特定时期,极少有超过三四个成功关键因素,甚至在这三四个成功关键因素之中,也只有一两个占据较重要的地位。
随产品生命周期的演变而变化
即使处于同一产业中的不同企业,也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重
产业五种竞争力
波特五力分析模型——分析产业竞争格局 
内容
潜在进入者的进入威胁
1.规模经济是一定时期内,企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时,单位成本趋于下 降。 2.学习曲线,是指当某一产品累积生产量增加时,由于经验和专有技术的积累所带来的 产品单位成本的下降。 3.学习曲线与规模经济常常交叉地影响产品成本的下降水平。 4、对资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。 5、贝恩3分法:成本优势、资源优势、市场优势
替代品的替代威胁
间接替代
供应者、购买者讨价还价的能力
产业价值链上的每一个环节,都具有双重身份:对其上游单位来说,它是购买者;对其 下游单位来说,它是供应者。 购买者和供应者讨价还价的能力大小,取决于它们各自以下几个方面的实力 
1、越集中,说明卖方或买方的数量越小 2、上游是后向,下游是前向。
产业内现有企业的竞争
(不好的竞争,恶劣的)
(1)转换成本指的是,购买者从一个供应者转向另个供应者的成本。 (2)五力模型中的替代品指的是间接替代品。(苹果计算机取代微软计算机,是直接替代,属于企业现有竞争)。 (3)间接替代不代表完全取代,例如,公交、地铁、出租车;飞机、高铁和轮渡长期共存。 (4)劳动力也是供应者之一。
对付五种竞争力的战略
①自我定位(利用成本、差异优势,超越对手)
②细分市场(集中战略)
③改进五种竞争力(与供应者或购买者建立长期战略联盟)
局限性
模型是静态的,环境是动态的
不适应非盈利机构
只是一种理想模式
要求掌握整个行业信息,既不可能也无必要
低估企业之间可能建立长期合作关系
构成要素考虑不全面,产业内存在不同程度上的互补互动
竞争环境分析
竞争对手分析
(个别企业视角) 
竞争对手的未来目标
对竞争对手未来目标的分析与了解,有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度,从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
考虑因素
竞争对手的价值观
竞争对手的财务目标
竞争对手的会计系统、控制与激励系统
竞争对手的组织结构
竞争对手领导阶层的情况
包括人员构成和对未来发展方向表现出一致性的程度
竞争对手对于风险的态度
对竞争对手行为的各种政府或社会限制
若为大公司的子公司,需考虑
母公司的总体目标和经营现状
母公司对其子公司及其业务的态度
母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法
竞争对手的假设
分为两类:一类是竞争对手对自己的假设(假设自己),例如,它可能把自己看成社会上知名的公司。另一类是竞争对手对产业及产业中其他企业的假设(假设产业与他人),例如,它可能认为产业 正处在成长期。 分析竞争对手的假设可以考虑以下方面:
竞争对手对成本、产品质量、技术尖端性及产品其他方面的相对地位持何种认识,优势或劣势是什么,这些看法是否正确
竞争对手强烈坚持哪些方面(产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等)
竞争对手根深蒂固的价值观和观察、分析事物方法是什么
竞争对手对产品的未来需求和产业发展趋势持何种看法
竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法如何,它是否高估或低估了它们
竞争对手的现行战略
目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么和想要做什么
分析的重点在于,其战略选择的类型和战略实施的效果如何,其竞争地位是否会发生变化及发生怎样的变化,竞争对手改变其战略的可能性及这种改变对本企业的影响
竞争对手的能力
现金储备和自由现金储备之间最大的差异就在于“自由”二字,现金储备除了银行存款外还包括一些流动性高的各种短期投资,例如货币市场工具等,但不够“自由”,现金储备在于承受较长时间的压力,自由现金储备在于突发情况的应急处理。
总结
上述五个方面的能力取决于其在主要业务领域中的优势和劣势
产业内战略群组
(产业竞争结构视角) 战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同或相似战略,则该产业中就只有一个战略群组;反之,每一个公司也可能成为一个不同的战略群组。
战略群组特征
1、公司在许多方面会有差异,但并非所有差异都有利于区分战略群组。在识别战略群组的特征时,可以考虑使用以下一些变量 2、识别战略群组,必须选择两到三项特征,并将该产业的每个公司在“战略组分析图”上标出来。 3、下图列示了 20 世纪 80 年代欧洲食品工业的战略群组图,该图用是营销力度和地区覆盖两个特征将四个群清楚的区分开来。A1 具有著名品牌、在全世界范围内进行经营的跨国公司;A3 是具有较强品牌和较高的营销能力的国内公司,比 A1 的范围要小的多;B2 在国内经营但通常不是市场领导者;C3 在地区覆盖很小的范围内专门经营自己的低成本品牌。 
产品(或服务)差异化(多样化)的程度
各地区交叉的程度
细分市场的数目
所使用的分销渠道
品牌的数量
营销的力度(如广告覆盖面、销售人员的数目等)
纵向一体化程度
产品的服务质量
技术领先程度(是技术领先者还是技术追随者)
研究开发能力(生产过程或产品的革新程度)
成本定位(如为降低成本而做的投资大小等)
能力的利用率
价格水平
装备水平
所有者结构(独立公司或者母公司的关系)
与政府、金融界等外部利益相关者的关系
组织的规模
战略群组分析
1. “两组间一组内,发现战略机会”//“组间内竞争,移动找机会” 2. 战略群组分析是将给出的战略特征作为划分依据,结合各公司的关键词作出判断并划分区间。在判断到底算是多样化还是单一产品时,需要通过例题或题干对于不同公司描述的对比,确定其归属。
组内
单一组 战略群组内的企业战略相似或相同,通过划分战略群组可以帮助企业发现和同一群组内其他竞争对手的优点、缺点以及整个群组的特征,便于企业“对症下药”。
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
组间
多个组 1、简单理解,企业除了需要应对直接竞争的同群组其他企业外,还需要“眼观六路”,察觉群组之间的差异,不同群组的竞争集中在何处等。例如,上图中,A1 和 A3 营销力度都很强,两组企业在营销方面竞争激烈,而 C3 和 A3 地区覆盖率都很低,说明两个企业都非常注重成本控制。 2、简单理解,企业分析出战略群组间不同的特征,就可以了解到自己缺失的能力和转变的困难。即移动障碍指的是公司从一个群组转移到另一个群组需要付出的代价。例如,上图中,相比之下,A1 条件较高,C3 条件较低,从 C3 移动到 A1 较为困难。
有助于了解战略群组间的竞争状况,发现近处和远处的竞争者,了解某一群体与其他群组间的不同
有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
纵观市场
简单理解,通过战略群组图可以发现途中“空白”的领域,这些领域就是新的“机会”, 企业可以评估可行性,考虑向竞争小的领域发展。
利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会(蓝海)
内部环境分析
企业资源与能力分析
资源分析
资源类型
资源判断标准
决定企业竞争优势
能力分析
含义
企业能力是企业配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合
构成
核心能力
概念
是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够持续比其竞争对手做得更好的能力
特征
识别与评价
企业的自我评价
产业内部比较
基准分析
1、竞争性基准:同行业竞争 2、过程或活动基准:不同行业不竞争 3、一般基准:同一行业不直接竞争
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手信息
钻石模型
1、钻石模型——产业资源配置分析框架 2、波特构建的钻石模型着眼于国家(或地区)的产业层面,而国家(或地区)的产业竞争力要通过“一群生产相似替代品的公司”来实现。因而钻石模型也可以看作是对国家(或地区)企业整体角度的资源配置分析框架 
四大要素
两大变量
政府 and 机会
价值链分析
波特认为,企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。那么,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。 
内容
(1)采购管理 VS 内部后勤,先(采购)之后再(内部后勤)。 (2)服务中的培训,培训的是客户(例如,某企业买了一款财务培训软件,给客户提供上门培训服务,包教包会),不是企业自己进行的内部培训。 (3)技术开发活动不仅仅是与企业最终产品直接相关,而且支持着企业全部的活动。 (4)记忆口诀“内生外销服,基设人技采”
企业资源能力的价值链分析
点
企业内(单一活动):即企业价值活动本身。例如,企业经过价值链分析,重点发展研发、生产,从而帮助企业构筑竞争优势。
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
线
企业内(多项活动):价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系,选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的
明确价值链内各种活动之间的联系
面
企业间(价值系统):价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业与企业的价值链之间。下图所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系 
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
业务组合分析
波士顿矩阵

别称
市场增长率——相对市场份额矩阵
波士顿咨询集团法
四象限分析法
产品系列结构管理法
基本概念
1、纵轴:市场增长率——外在,市场吸引力 2、横轴:相对市场占有率——内在,企业实力 3、定性判断相对市场占有率:较高的市场占有率、名列前茅、一线
要点
各类业务特征小总结:明星—发展好但烧钱;问题—投入高回报小;现金牛—挣得多能反哺;瘦狗—不挣钱占资源。
运用
启示
最早的组合分析方法之一,被广泛运用
将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中,具有简单明了的效果
指出每个经营单位在竞争中的地位,使企业了解,有选择和集中地运用有限的资金
每个经营业务单位也可以了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向
帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。前提是竞争对手也使用波士顿矩阵
局限
确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的
过于简单,不能完全反映产业的吸引力和企业竞争地位
暗含了一个假设:企业的市场份额与投资回报是成正比的,但假设可能不成立
资金是企业的主要资源。但某些企业,重要资源是时间和人员的创造力
在具体运用中有很多困难
通用矩阵
(行业吸引力矩阵)
基本原理
通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。 1、在两个坐标轴上都增加了中间等级; 2、其纵轴用多个指标反映产业吸引力,横轴用多个指标反映企业竞争地位。 通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围,而且九个区域的划分,更好地说明了企业中处于不同竞争环境和不同地位的各类业务的状态。
局限
用综合指标来测算,指标不同产业或企业的表现可能会有不一致,评价结果也会存在偏差
划分较细,对多元化大公司来说必要性不大,且需要更多数据,方法比较繁杂,不易操作
swot分析
企业内外部环境综合分析
基本原理
应用
先区分内外,再区分好坏(优势劣势?机会威胁?)。