《双高企业文化》读书分享

副标题：让企业文化简单有效 这是一本反复读了几遍的数据，大量的企业案例和实操工具，源于沃尔玛、华为、龙湖地产、谷歌、奈飞等卓越企业都践行的企业文化！适合企业老板和企业HR的实用实践手册。德锐咨询这个专业的人力资源机构，也是我付巨资去学习过的地方。

《双高企业文化》 ——让企业文化简单有效

• 作者️：李祖滨、刘星、刘刚 机构：德锐咨询
• 总序
  • 人才管理的三大误区
    • 不敢给高固定薪酬
    • 以考核取代管理
    • 以人才激励代替人才选择
  • 人才领先战略是什么
    • 人才理念领先
      • “先人后事”是企业经营的第一理念
      • “先公后私”是人才选择的第一标准
      • “高固低浮”是人才激励的第一要义
      • “直线经理”是人才管理的第一负责人
    • 人才管理体系领先
      • 精准选人
      • 为战略盘点人才
      • 3倍速培养
      • 345薪酬
      • 团队绩效
      • 股权激励
      • 人力资源部建设
    • 人才领先
      • 践行领先人才理念的CEO
      • 让组织良将如潮的CHO
      • 团结一心的真高管团队
      • 带兵打胜仗的中层团队
      • 行业领先的专业人才
      • 数量众多的高潜人才
    • 业绩增长领先
      • 以上六个方面的人才领先就能做到：企业良将如潮！业绩增长领先！
  • 谁能把企业做大做强
• 前言
  • 企业文化的两大痛点
    • 太复杂
      • 太多求全，脱离实际，难以记忆
      • “引经据典”，故弄玄虚，晦涩难懂
    • 难落地
      • 内容太复杂，缺少落地举措
      • 举措流于形式，与企业文化脱节
  • 什么是双高企业文化
    • 严格第一，关怀第二
    • 宽严平衡，容易落地
    • 让企业文化“简单”“易行”
    • 企业家是企业文化的第一践行者和捍卫者
• 第1章 双高文化是企业的最佳选择
  • “绩效导向”还是“以人为本”
    • 实现跨越的公司建立了一贯执行的制度，但它们也同时给予员工制度框架下的自由和责任。它们聘用严于律己、无须管理的人，公司只须管理系统，而无须管理这些人。 ————吉姆·柯林斯
    • 作为管理者，首先是要帮助员工完成任务、达到业绩/目标，而不是一味的关怀员工和'讨好'员工。 ————戴维·尤里奇
    • 著名的奈飞文化，耳熟能详的是“责任第一”，“自由第二”，“零容忍”
    • 《奈飞文化手册》中第一条原则 “只和成年人合作”，为什么呢？
      • 成年人拥有健全的心智，能够良好的感知，并且控制自己的情绪和行为
      • 成年人更敏捷地追求高绩效，并且会为之而不断驱动自己努力
      • 成年人之间的沟通，不在意立场、感受和意见，只在乎目标、方法和行动
      • 成年人更不需要严加看管，只要给予他们足够多的挑战与机会，他们自然能够创造绩效
    • 关于“自由”
      • 奈飞招揽最有才华的人，会让他们将自己的才华发挥到极致，并且给他们提供足够的“自由”； 这些自由建立在员工能担负责任的基础之上，一旦发现员工不能产生高绩效，奈飞会果断让他们离开！
      • 奈飞会通过两个问题来优化内部员工：
        • 第一，这个人能被别人替代吗？
        • 第二，现在的团队中，三个人创造的价值能比得上这一个人吗？
      • 如果答案是否定的，那么，这个人值得双倍工资，企业可以雇用，，并让其他三个人离开！
    • 关于“人才密度”
      • 优秀人才林立的团队产生集聚效应，优秀的人互相学习、相互协作、互相激励；
      • 如果团队中有一两个欠佳者，就会拉低整个团队的表现；
      • 如果允许他们继续留任，就表明公司接受平庸，会导致团队持续拉垮
    • 关于“零容忍”
      • 员工对道德及安全问题同样背负责任，一旦发现骚扰员工、内幕信息交易等等触碰红线的行为，奈飞坚持“零容忍”处理。
  • “高严格、高关怀”的双高企业文化
    • 双高文化
      • 高严格
        • 坚持选择合适的人
        • 对高目标全力以赴
        • 对违背价值观行为零容忍
        • 对客户卓越交付
      • 高关怀
        • 高于市场水平的薪酬
        • 走心的关爱
        • 3倍速成长
      • 企业能否取得高绩效的关键是： 企业能否表现出与企业策略相配，强化正确员工行为的文化属性！ 文化属性均是绩效导向！
    • • 双高文化：在企业中营造出既追求卓越又充满自我激励的向上文化
        • “骏马自知前程远，无须扬鞭自奋蹄”
      • 严苛文化：这种严苛的氛围也会让员工失去动力感受不到工作的意义，甚至造成员工的对立和反抗。
      • 和气文化：过于宽松的温情文化氛围，这种文化虽然能够让员工感受到舒适，但会让员工变得怠惰从而使企业失去前进的动力。
      • 松散文化：经常出现在一些创业初期或濒临倒闭的企业中。
    • 从企业文化起源角度，企业文化产生的背景是如何让企业产生高绩效，而产生高绩效的最佳模式是既严格又关怀
    • 严格是最大的关怀，打胜仗是最好的激励
      • 严格的目的是让组织持续发展、不断打胜仗，而打胜仗能够直接凝聚团队、鼓舞人心、激发士气，团队也能获得源源不断地荣誉、晋升与奖励。
    • 知名企业的核心价值观中，严格项多于关怀项； 这些优秀的企业文化并非只是归属感，而更应该是支持企业经营的利器。
  • 易于落地的双高企业文化
    • 问题
      • 员工记不住且不知道企业真正的导向，文化仅停留在“文字”层面
      • 内容太多，篇幅过长，应有尽有，没有重点，文字晦涩，难读难记
    • 如何落地
      • 每个企业都可以针对双高制定出系统的行动计划，避免了企业在文化落地上无从下手或仅仅开展文化活动
      • 卓越文化
        • 简洁的、关键的、有内在关联的！
      • 双高文化能够让企业文化内容清晰简洁，让企业文化落地简单直接
• 第2章 绩效导向的“高严格”
  • 坚持选择合适的人
    • “先人后事”
      • 不仅要得到合适的人，更重要的是要“让谁做”这一问题先于“做什么”这样的决策
      • 得到合适的人先于愿景、战略、组织结构和技术问题
    • “合适的人”
      • 认同和遵守企业的价值观的人
      • 能力和企业的岗位要求相匹配并持续带来高绩效的人
    • 奈飞文化对优秀员工的定义
      • 取得伟大的工作成就
      • 保持A级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，高薪聘用
    • 严把用人关
      • 想要招到合适的人，必须具备
        • 人才吸引能力
          • 百里挑一选人才
        • 人才定义能力
          • 冰山下素质要缺一不可
        • 人才甄别能力
          • 面试能力过硬的金牌面试官把关
    • 人才密度
      • 人才密度=（超级明星人数+核心骨干人数）/员工总数； 人才合格率=（超级明星人数+核心骨干人数+中坚力量）/员工总数；
      • 提高人才密度
        • 不断招聘行业中的顶尖人才
        • 投入更多资源培养优秀的人、让给你他妈承担更多的职责、担负更重的任务，赋予更大的挑战
        • 快速晋升优秀的人
  • 对高目标全力以赴
    • 企业持续增长的原因
      • 创始人在企业初的正确方略，企业发展到一定规模时，依然保持创始人精神的内在特点
      • 创始人精神
        • 保持初创的斗志、主人翁意识、保持对一线的痴迷
    • 逆势中增长意志
      • 三流的企业增长靠大势
      • 二流的企业增长靠实力
      • 一流的企业增长靠意志
        • 靠的是不论环境好坏都能增长的意志
    • 每年基于什么确定增长速度？
      • 企业愿景
      • 阶段性的战略目标
      • 企业的历史增长业绩
      • 行业特点
  • 对违背价值观行为零容忍
    • 价值观是固有的、不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的
    • 价值观是一家企业的独特性源泉，是企业经营的底线
    • 只有对违背价值观行为的零容忍，才能保证企业不断壮大的同时，企业的价值观不被稀释，促进企业稳定发展。
  • 对客户卓越交付
    • 企业为客户提供的产品和服务价值越高，客户带给企业的收入也越高，这正是商业的本质。
    • “同等质量和服务，价格最优”——是企业管理和运作的主动追求
    • 实行“高严格”的公司，始终以客户为中心，始终为客户提供卓越的产品和服务。
• 第3章 以人为本的“高关怀”
  • 管理的本质，是激发和释放每一个人的善意，管理者要激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。 ——德鲁克《管理的本质》
  • 员工需要怎样的高关怀
    • • ERG理论是耶鲁大学组织行为学教授奥尔德弗提出，基于员工的需要出发分为三类
  • 高于市场水平的薪酬
    • 高水平薪酬是对员工价值的最大认可
      • 高生产率是高工资的结果
      • 低工资会造成高素质人才流失
      • “工资最高的时候成本最低”——杰克·韦尔奇
      • 具备高水平薪酬需注意
        • 梳理企业内部关键岗位，确定不同岗位的薪酬策略
        • 与外部环境对标，梳理薪酬宽带
    • 高固定薪酬让员工感到安全和信任
    • 持续调薪激发员工斗志和进取心
  • 走心的关爱
    • 平等让人更有尊严
    • 信任可以激发员工的责任感
    • 常见的企业创新关怀举措
  • 3倍速培养
    • 员工的忠诚是“培养”出来的
    • 快速成长是年轻人的第一需求
    • 搞笑培养员工的三种方式
      • 方式一：系统安排轮岗，培养复合型人才及高层管理者
      • 方式二：扩大工作职责，突破人才能力边界
      • 方式三：为员工提供成长导师
• 第4章 双高文化落地“七举措”
  • 企业文化落地模型
  • 从价值观到行为的共识
    • “文化有没有转化为员工的行为”，“是否能够自动、自发体现在员工的日常工作和生活中”是检验文化建设好坏的标准
    • 当员工对行为标准不理解或不知其形成过程时，对文化的理解将不尽人意。
  • 管理者率先垂范
    • 企业文化关键在于管理者的率先垂范，管理者的转变可以引发一系列的重要变化；
    • 改变文化意味着改变所有管理者已经习惯的行为方式（已形成的企业文化难以改变的原因）
    • 管理者宣言
      • 目的是强化管理者的角色认知，作为管理者带头作出服从整体和长远利益的行为，而不是仅仅把自己作为项目的管理者。
    • 管理者率先垂范六步
  • 用价值观选择人才
    • 保持企业文化不会随着人数增加而稀释的关键在于，聘用价值观一致的员工和管理者，把好文化入口关。
    • 企业的管理者是选人的第一负责人，管理者要具备价值观识别能力
    • 选拔管理者既要考察业绩表现、管理能力、敬业和奉献精神以外，还要重点考察候选人的价值观匹配度
  • 讲员工故事
    • 用一个个鲜活的故事塑造文化，企业才会有魂魄，文化才能在内心扎根；
    • 通过故事宣传来影响文化的好处：
      • 对文化快速达成共识
      • 寻找企业文化榜样，带动员工行为
      • 消除新员工对组织的陌生感
      • 传承企业历史
    • 用新媒体传播员工故事
      • 成本更低、覆盖范围更广、形式更触动人
  • 用文化检查制度
    • 找到与双高企业文化最密切相关的制度
      • 薪酬福利制度、培养制度、文化制度、绩效制度、招聘制度、客户管理制度、质量管理制度
    • 审查制度与企业文化导向、双高文化的匹配性
    • 对违背文化的制度和内容进行优化
  • 抓住一切时机讲文化
    • 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
  • 用文化活动让文化升温
    • 有针对性地融入活动中，以体验的方式让员工感受企业文化
    • 文化活动是一个帮助企业提升员工核心价值观的训练过程，对于企业凝聚力提升、企业文化的推动巨大。
• 第5章 企业家用双高文化打胜仗
  • 以身作则践行双高文化
    • 企业家作为企业生产经营的决策者，是企业文化的倡导者和培育者，更是企业文化建设的人格化代表。
    • 不自律的老板不可能带出纪律严明、高效率、有战斗力的团队；
    • 优秀企业的以身作则践行双高文化
      • 任正非的身体力行——华为艰苦奋斗文化
      • 张瑞敏的率先垂范——海尔文化
      • 山姆·沃尔顿的以身作则——沃尔玛的节约文化
      • 乔布斯的坚持创新、接近疯狂——苹果产品至上的文化
    • 企业家推动双高文化建立的行为标准
  • 不要做老好人
    • 企业的“老好人”，影响了人员的合理配置，限制了员工的执行力与能力的提升，更是企业落地双高文化中“高严格”的最大阻碍。
    • 当管理者标准低时，他根本发现不了问题，更不能卓越交付；最终企业群体会形成一个“差不多就行、得过且过”的文化
    • 企业家是企业的第一人才官，要通过自己高标准、严要求的行动减少企业中的“老好人”，持续提升人才密度；
    • 企业家要严格，不做“老好人”，需要做到“四点”
      • 激发团队内部的良性冲突，不用“老好人”做管理者
      • 保证20%以上的时间投入招聘
      • 关注底层素质并持续提升用人标准
      • 建立淘汰机制，确保不合适的人及时离开
  • 要有先付出的勇气
    • 有远见的企业会先于员工付出价值，有远见的员工会先于企业付出价值！
    • 先付出勇气矩阵
  • 带领企业打胜仗
    • 变化并不可怕，可怕的是面对变化，我们仍沿用旧的思维逻辑！——彼得·德鲁克
    • 双高文化就是为了打胜仗
    • 打胜仗是最大的关怀
• 第6章 百年践行双高文化的宝洁公司
  • 宝洁文化
    • 高严格
      • 追求卓越、积极求胜、为消费者创造价值
        • 持续保持薪酬的领先
        • 价值观是一切行为的准则
    • 高关怀
      • 尊重、激励和培养员工
        • 上下一心的百亿梦
  • 陡峭的成长曲线
    • 清晰的职业发展道路牵引成长
    • 轮岗制不断打破舒适圈
  • 严格把控面试官的选人能力
    • 宝洁十分注重面试官的识人能力，需要经过一整天的面试培训、两场面试的主导和两场面试的伴随，并且提交面试反馈报告后才能被认证为面试官
    • 培训
      • 负责提供相应的培训课程和学习资源
    • HRBP
      • 负责物色部门内的潜在面试官人选和跟进储备面试官的认证进程
    • 招聘
      • 进行合格面试官的审核和记录
  • 宝洁人的自我认同感
    • 平等、尊重提升安全感
    • 真心时刻提升幸福感
    • 向上向善提升自豪感
    • 别出新裁的员工价值主张日
• 第7章 走向双高文化的久吾高科
  • 久吾高科企业文化建设工作思路
  • 愿景共识凝聚全体员工
    • 澄清愿景的三环理论
    • 久吾高科的使命、愿景、价值观
    • 为了避免只成为口号和美好愿望，久吾高科在每年的战略研讨会上都会着重对愿景进行解释，也将其作为明确每年久吾高科从区域、行业、产品方面确定发展方向的关键依据，并进一步用具体的经营举措让全员看到企业每年是如何支撑愿景的，这也让全员最大程度、最广范围地保持了信念的一致。
  • 整体目标促进组织协同
    • 用战略地图的方式明确了公司层面三年内的关键子目标和任务，并将此作为全员的整体目标，设置各个部门的绩效责任书及绩效指标方法。
    • 每个部门、每个人都知道在久吾高科未来的战略目标实现过程中，自己需要创造的价值与相应的责任要求，逐步实现“力出一孔”。
  • 用价值观引导员工行为
    • 为确保全员对价值观理解的一致性，久吾高科采用“世界咖啡”的研讨会的形式，经过六轮研讨，反复推敲，逐字斟酌，面向全员征集后，形成了价值观的细化解释。
    • 为让价值观深入人心，在人才管理上做了全面应用：选人上、人才激励上、人才培养上……
    • 为更好的指导行为，明确了“提倡行为九则”和“反对行为九则”
    • 在办公室、食堂、员工手册及员工故事中，都能发现价值观的影子
  • 优进劣出激发组织活力
    • 常见问题持续改善：如大部分公司都存在的“没有功劳也有苦劳”、“没有统一的标准”“管理者情感问题”等等
    • 久吾高科已经将人才盘点作为固化的机制——每年1月、2月例行性的工作，并全员参与；
    • 为提升部门内部人才的合格率： 必须招聘比50%现有员工更优秀的人才，从而激活了现有团队人才的活力
  • 久吾高科在打造双高文化的过程中，不是所有举措都立即见效，历经四年的坚定执行、迭代优化、不断打磨才逐步形成了内部一整套的管理语言和文化基础。
  • 久吾高科2019～2022年，人效复合增长率19.7%，人均净利润涨幅16.2%
  • 董事长党建兵说，近三年的业务规模扩展迅速，和每年都有优秀的人员进入、不适应的人离开，人员活力、结构和质量都在不断提升有着密切关系，这也是久吾高科企业文化的核心体现。