《MBA教不了的创富课》读书笔记

这是一本值得一读的书籍，它提供了许多关于创业的实用洞见和经验分享。‌这本书由雕爷撰写，系统地阐述了作者十多年来在创业过程中的方法、实践与反思。它不仅讨论了如何用极小的本钱做到资产千万，还探讨了如何以千万元为起点做到身家数十亿，以及在这个过程中需要做出哪些取舍，需要修炼什么样的技能。它通过具体的案例和深入的分析，帮助读者理解创业的真正含义和挑战，对于那些渴望成功创业的人来说，这是一本不可或缺的读物‌！

《MBA教不了的创富课》读书笔记

• 九、批判力
  • 打破“伪理论”的迷思
    • 品牌、创新、质量这些东西，只是一味药。凡药皆毒也，要不要添加，还要因病而定
    • 大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“頻繁交易型”，前者的代表如波音飞机，后者如宝洁的“海飞丝”
    • 品牌在“复杂系统型”企业交易中，基本起不到作用
    • “英特尔”其实是“穿越型”打法，从“复杂系统型”穿越到“频繁交易型”作战
    • 把“创新”理解为核心技术的研发突破，就太傻了，小公司更适合从“小”处发力
    • 质量，往往不是顾客追求的最重要价值，更不是唯一的价值
    • 要拿着“批判的眼光”去听课、读书！否则“尽信书则不如无书”
  • 品牌迷思
    • 世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，前者的代表我们可以列举“波音”飞机，后者的代表说宝洁的“海飞丝”好啦
    • “复杂系统型”提供的是“整体解决方案”，客户不多，一年下来，交易数量也没几次，但一次交易，就是几亿几十亿美元
    • 为什么叫“复杂系统”呢？因为每次的销售都并不一样，不可复制
    • “频繁交易型”企业：单位价格低，客户群体大，重复购买频次高
      • 关键还有，产品都是工业化大批量生产，不会为某个客户单独定制
    • 在什么时候，“品牌”其实是可有可无的
    • “品牌”在“复杂系统型”企业交易中，基本起不到作用
    • 事实上，很多企业两种情况并存，但价值链分析表明，今天的竞争格局中，往往随着这两种系统的深入分析而在企业结构上做调整、做侧重，才是更好的选择
  • “创新”只是个中性词
    • 中性词，符合价值链的创新，就是好的
      • 不符合的，就是害死你的毒药
    • 对小公司而言，最好是能立即产生效益的创新，否则很危险
    • 有某一个主业，能产生很好现金流时，才考虑研发核心技术
      • 因为，通常技术研发，不确定性很高，也许如期开发成功，更可能的是一拖再拖，拖得眉毛也白了……
      • 没有健康现金流支撑，被拖死就分分钟发生的事情了
    • 对于资金捉襟见肘的创业者，研发最好是从“小”做起，你身边什么不方便，什么就是“机会”了
  • 质量神话
    • 顾客追求的是价值而不是质量
    • 起码的质量保证，是今天任何企业的“底线”
      • 也就是“默认值”，也就是小学数学“1+1=2”
    • “质量”也是一味“药”
      • 当然这是很主要的一味药，绝大多数药方都少不了
      • 但是，分量加多少呢？还是那句话，单味的药，加多了，要死人的
  • 余世维错在哪里
    • 水平低不是错，但水平低却不去学习什么是“水平”，就变得面目可憎了
    • “批判的眼光”去听课、读书
• 八、洞察力
  • 商业模式的行业本质
    • “划地为佬”：细分一块市场，在里面当大钱
    • 品牌建设就是讲故事，讲故事的技巧在于三个字：附着力
    • 奢侈品除“炫耀性消费”价值之外，还有一个特别重要的价值即“美学体验”
    • 美“学”体验的重点，在于把美提炼出来，用理论的方式，发表宣言，完成风格诉求
      • 这时，你就能找到知音-也就是认同你那一套理论的一大群人
    • 品牌互动，要讲究“门当户对”，否则只能被人“吃豆腐”
    • 健身中心的行业本质在于社交
  • 可口可乐的竞争对手是谁
    • 喉咙份额
      • 从人类喉咙每天吞下去的液体的份额
    • 价值链是分析工具，竞争链是具体实施
    • 价值链是思考方法，竞争链是发力手段
    • 价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”
  • 品牌就是讲故事
    • 理性消费，奢侈品的空间就比较小
    • 中国人好面子，所以你有我也买，价格低了都不好使
  • 附着力
    • 品牌故事的重点 附着力
    • 奢侈品：炫耀性消费 美学体验
    • 须知，故事首先要为价值链提供的“价值主张”服务
      • 然后，更需上升到“美学”的领域，才能彻底忽悠住人，折服全世界的小资……
      • 这时，你才算启动了“联系人”、这其中的“推销人”（就是我那个上海朋友）和“内行”
      • （举例如小资杂志的编辑）……慢慢的，引爆流行
    • 美“学”体验的重点，在于把美提炼出来，用理论的方式，发表宣言，完成风格诉求
      • 这时，你就能找到知音——也就是认同你那一套理论的一大群人
    • 价值主张”背后是“美学主张
    • “美学主张”的核心，就是利用普通人的“审美不自信”来完成“皇帝的新装”
    • 美学主张不同，认同人群也不同
  • 任何产品都是奢侈品
    • 用“美学主张”获得高溢价
    • 奢侈品的特征
      • 它不是人们的必需品
        • 更准确地说，是通常还有更廉价的替代品
      • 它比较贵
        • 只能说，是相对“替代品”而言的贵。不是绝对值的贵
      • 它和享受能扯在
        • 起-攀岩和登山，花费够奢侈，但算不上享受吧
      • 做工非常精细
        • 不是绝对的
        • 举例如真正的“大红袍”、“龙井”、“蓝山”，更多的是稀缺，谈不上做工精细与否
      • 不能大批量生产
        • LV从品牌上说，可是大批量
        • 而且，所谓批量大小，永远都是相对值，而非绝对值
      • 能带给人美的感 受-我引申过了，更准确的词是“美学体验”
    • 砸再多广告，也只是提升知名度，而无法形成忠诚度
  • 天娱揩油可口可乐、佳洁士
    • 不想明白各种“参数”的变化，就算是顶级高手，也照样摔跟头，鼻青脸肿
  • 不是健身，而是“生活”
    • 如果健身是奢侈消费，价格，肯定不是主要战场
    • 把你的健身中心搞得有交流、有黏合力，才是王道，才能持续经营持续收费
    • 当一大堆朋友在你的健身中心玩得不亦乐乎，充满友情，愉快沟通，这时，连价格都不是很重要了
• 七、竞争力
  • 打造“核心竞争力”
    • “价值链”对应的，一定是“成本链”-每一个客户价值的产生背后，一定有一个对应的成本
    • “消费者的消费链”对应的是“消费者的购买决策过程”
      • 如果了解购买决策的全过程，分析消费者在每个环节所关心的不同的问题，并找出最能影响消费决策的环节，重点出击，突出商品所呈现的“价值
    • 根据什么、谁的意见制定战略
      • 一线的经理的意见而不是一线员工的意见，方能明确指出客户的关注点在哪儿
    • 遇到业务停滞，如何开创新的增长点
    • 战术玩成了战略，打造核心竞争链，竞争对手就拿你没办法了
  • 消费者的消费链
    • 消费者的消费链
      • 消费者买任何一样东西，都不是像孙悟空一样，跳到商家面前买了就走的，都是一个过程，这就形成一个完整的链条
        • 弄清楚这个链条，你该如何“发力”，在价值链上哪个环节发力，就容易判断了
      • 上游
        • 顾客购买安公公的英国鞋，是不是从商场开始的？大概不一定
          • 也许是从广告开始的！是电视广告还是杂志广告？也许网络广告
          • 也许都不是硬广告，而是口碑传播
      • 中游
        • 也许就是到了商场后的一堆环节，例如安公公的专卖柜（岛），是不是装修得极富英伦气息，超凡脱俗
          • 是华贵还是内敛？是舒适优先还是耍酷当头？这也是决定顾客最后成交的重要环节
        • 另外，促销活动搞得怎样？有没有赠品？销售人员的介绍精彩程度
          • 店内宣传品的力度？尤其鞋型款式的种类……都是影响消费者购买的N个环节
    • 最最重要的，你必须首先变成消费者的眼光，来看待“消费者的消费链”
    • 售前
      • 软硬广告投放、口碑传播
    • 任何交易行为，都必然包含卖方所付出的“成本”和买方所获得的“价值”
    • “价值链”对应的，一定是“成本链”
      • 每一个客户价值的产生背后，一定有一个对应的成本
  • 战略会
    • 核心：让信息充分传达
    • 坚决不探讨和战略不相关的东西，只探讨相关的
    • “消费者的消费链”都有哪些环节
    • 到底什么才是“针对消费者的价值突破”
  • 实战：战略到底如何形成
    • 战略从哪里来
      • 一方面要靠领导人的英明决策，另一方面要靠“信息”的全面丰富
    • 战略指导运营
    • 运营指导团队
      • 因事找人
      • 在运营过程的每个环节，重新思考每个人的能力配合
      • 有了“窄”，就容易突围
    • 遇到业务停滞阶段，如何开创新的增长点
      • 一般而言，分三个方向：地域扩张；产品多元化；向产业链上下游延伸
    • 对特定人群的“生活方式”的理解，尤其是理解程度的高下，是否决定了竞争结果呢
      • 甚至是影响输赢的关键点呢？我想是的
  • 战术的磨合
    • 培养“联系人”
      • 赠品
      • 写软文
      • 等等
    • 找准“触发点”
      • 消费者在购买东西前，都会有一个“触发点”，一旦这个“点”被触发，就会进入状态，很轻易就产生购买。如果没能触发成功，可就惨咯……
      • 礼品店通过价格的“触发点”热销
      • 劳克鞋通过一句话的“触发点”提高销量
    • “互惠”原理
      • 你给我点好处，我必定给你点好处，否则，绝大部分人内心会有隐隐负罪感
    • “拒绝—退让”原理
      • 你退半步，我也会接下来退半步
    • “承诺和一致”原则
      • 玩具公司放大广告量，使家长对孩子有承诺买此玩具，但圣诞节前会减少这个玩具的广告，让家长买不到这个玩具，等圣诞节过后
      • 再放大这个玩具的广告，此时“承诺和一致”原则产生效果，此时的家长只能兑现承诺
  • 小卖部怎样赚1000万
    • 压强原理
      • 加压 减受力面积
    • “把客户培养懶”策略
    • 竞争对手觊觎丰厚利润
    • 发掘新的价值主张
      • 再次审视所在的细分市场，挖掘挖掘其核心顾客都有哪些特征
    • 机会和能力间呈螺旋式上升成长
      • 分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的“价值主张”是什么
      • 深挖现有的细分市场，并尽量延伸这个细分市场
      • 在延伸中，带来新的能力，换回新的理解，发现新的机会
      • 拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张
      • 拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成
    • 终局判断
      • 早晚会有人来整合社区服务，那么从便利店开始转型过去，还是值得大赌一把
    • 风险评估
      • 确实有很大风险，但原地不动也是死，还不如趁着竞争对手立足未稳，主动出击
      • 否则相峙一两年后，恐怕连“变”的本钱都没有了
    • 能力测算
      • 我比竞争对手早来了一年多，起码混得脸熟吧
      • 脸熟对于零售没啥作用，但对服务来说，却十分重要
    • 客户价值诉求
      • 事实上，有些是我瞎编的，有些却已经发生，例如我说有机蔬菜好，他们就进货；我说某牌子酸奶不错，过几天他们居然就有了
      • 这种围绕着顾客需求而改进的行为，恰恰是转型到服务的一大特征
    • 大赌才能大贏
      • 如果赌贏服务，赌赢那个“占领电话号码”……很长时间的壁垒型垄断噢
  • 擦车也能擦出百万利润
    • 寻找客户的需求
    • 价值主张
    • 战略分析
    • 差异化战略
      • 企业家的责任，就是在变化来临时做出最佳应对，腾挪登顶
  • “共生”策略
    • 小资金创业，要靠巧妙的切入点，挖掘生活中的契机，才能小蚂蚁立大功
    • 免费做菜谱，通过对泔水的收集，黄瓜的供应，将菜谱的黄瓜图做得特别好
    • 一定要学会点视野高度、战略思考
  • 从“核心竞争力”到“核心竞争链”
    • “核心竞争力”修正为“核心竞争链”
    • 充分判断和理解
      • 我的竞争对手是谁？我的竞争对手在做什么
      • 我如何与我的竞争对手展开差异化竞争？从而让我变成和我的竞争对手完全不同的模样——甚至变成没有对手
    • 既可以玩成战术，也可以玩成战略
    • “核心竞争链”关注的就是这个：我突出什么？我藏拙哪些
    • 我在打造这个链条时竞争对手是谁
    • 侧重“买方所获得价值的分析”
    • 站在顾客角度看“价值的集合”、“价值的出现”
    • 先看对手，再看顾客，最后才看自己
  • “卡位”之战
    • “盘子”，大小决定了竞争格局
    • 价值链不同，“优势的定义”也不同
    • 新战略的“先发优势”
      • 在刚刚发力之初，没人愿意抄袭，都在观望。但后来呢，N多法国酒店业者，也都明白fi的战略了
      • 可那时，n已经羽翼丰满，“卡位”成功，占据了有利的“防守位置”
• 六、决断力
  • 随机应变与战略的手艺化
    • 创富成功者，往往是眼中看到了A，真干时就干成了B，干着干着变形居然成了C，结果最终赚到钱还是靠了D
    • 打游击时，必须存着“建立根据地”的心态和嗅觉，否则打成流寇了
    • 抓住机遇，是要付出代价的。不要见了机遇都抓，该舍就舍，不舍不得
    • 小企业搞“沙盘推演”纯属瞎辦
    • 人人都有自己熟悉的领域，也都具备相应的“下意识能力”
    • 好战略和创业一样，都需要“手艺化”来看待
  • 自废武功
    • 往往创业时，是“眼中看到了A，真干时就干成了B，干着干着变形居然成了C，结果最终赚到钱还是靠了D”
    • 不舍不得，大舍大得，方为舍得
    • 面对种种机会，我们应抓住大机会，放弃小机会，更应剔除貌似机会的机会
    • 任何的选择背后，对应的都是N个放弃。这就是机会成本的真谛
  • 商业直觉
    • 成功创业者，无论性格如何，都至少拥有一点特征：寻常人没有的想象力，而且是能获得一部分人认同的想象力
    • 至于“沙盘推演”更是瞎掰
      • 没经过系统训练的小朋友们，完全不可能经过苛刻的数据分析，来得出贴近事实的结论
    • 三关
      • 数据采集关
      • 数学模型关
      • 自身心智关
    • 六个常见的决策陷阱
      • 先入为主陷阱
        • 人们倾向于支持和寻找那些证实了自身原有信念或假设的信息
        • 这意味着他们容易忽视那些和自身想法不太一致的信息，选择性地记住一些有利信息，并且带有偏见地去解释新信息
      • 维持现状陷阱
        • 维持现状容易了解，就是过去也没有出什么大错就继续，这让我们墨守成规，不容易有很大的进步
      • 顾惜已支付成本陷阱
        • 当我们投入一些个人资源、时间和金钱之后，即使这个项目进行得不够理想，我们也不甘心在现在停止
        • 而愿意投入更多的资源、时间和金钱证明我过去的决定是对的
      • 肯定证据陷阱
        • 我们要证明我过去决定是对的，就会收集各样肯定的证据来肯定我自己
        • 如果在收集资料的过程中发现一些资料建议我不应该往那个方向走，我就轻看它
        • 收集到能肯定我自己方向的，我就加强它
      • 框架陷阱
        • 我们常常在作决定的时候，我们对框架的本身照章接受，并没有探索框架是不是正确的，这个框架本身是不是合适的，我们就在框架里非常忙碌
      • 估计与预测的各种陷阱
        • 管理者不断地估计和预测，却很少就准确性得到清楚的反馈
        • 人们的大脑永远也不会因为要在不确定性面前做估计而变得精确
    • 在商业侏罗纪公园里，能让你发展成新一代迅猛龙的，就是靠找到新草场把自己养大，而新草场，不是靠按部就班寻找，是靠你的“灵气儿”去嗔
    • 重复太多，会加强自我肯定，会为了追求逻辑而变得程式化
      • 而商业投资，尤其是针对中小企业的风险投资，恰恰是不能太依靠逻辑的
    • 创业呢，一没资金二缺经验，最大财富就是你的想象力和第六感
  • 生意人的“赌性”
    • 可能大多数的成功企业家，性格都不好赌
    • 下意识决策力
    • 人人都有自己熟悉的领域，也都具备相应的“下意识能力”
  • 战略手艺化
    • 企业家：依靠“下意识能力”，不那么凭逻辑给出判断
    • 战略从何而来
      • 现实中，企业既不可能完全精心设计战略，也不会完全听从天命的安排
      • 战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果
      • 这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程，这也正是明茨伯格《战略手艺化》一文的根本思想之所在
  • 应变力
    • 往往创业时，是“眼中看到了A，真干时就干成了B，干着干着变形居然成了C，结果最终赚到钱还是靠了D”
    • 大多数人，小资金创业，还就是游击战比较靠谱
      • 不能执著于某一个独特的客户群体，而是要见到什么做什么
    • 你打游击时，必须存着“建立根据地”的心态和嗔觉
    • 打游击时，千万留意哪儿是属于自己的“井冈山”
    • 节奏感
    • 学会如何在自己的井冈山上，筑起城墙、架起机枪：挖掘竞争战略、锻炼运营能力、提高运营效率、强悍团队建设……
  • 如何开家“创意产品”专卖店
    • 节奏感
    • 包装一个人，远远比包装一个品牌来得快
• 五、前瞻力
  • 价值链、产业链与核心竞争力
    • 视野、高度、格局
    • 看任何企业问题，都首先站在产品链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列的“药材”
    • 你所处产业链的位置，决定了你是否需要品牌建设
    • 分析了价值链，才知道往哪儿发力
    • “蓝海战略”的一大特征，用俗话讲，就是“偷梁换柱”
      • 表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧改掉，或者极力减少
      • 将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节
    • 《蓝海战略》的最大价值在于那套“加减乘除”的工具和思路
  • 要站在月球上看地球
    • 没有视野高度，你永远沉浸在底端混乱着，东抓西抓，思考不明白很多事情
    • 好在我站出来了讲给安公公听，呵呵，能不能明白就看造化了
  • 产业链分析
    • 价格，就是你付出了多少
    • 价值，就是你得到了多少
    • 创造“价值”
    • 分析你的企业所在的产业链
    • 什么“品牌建设”、“科技研发”、“渠道培养”、“企业文化”……都是一味一味的“药”，什么时候用，分量用多少，取决于你生的是什么“病”
      • 对症下药，才能见效
      • 如果不管什么病，都给个“建设品牌”药方子吃，不死人都见鬼了
  • 价值链分析
    • 分析你的企业的“价值链”
    • 价值链：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合
    • 这条“链”，决不会跑偏，一定会完全符合最终的定位要求，创造出既定和应有的“价值”
    • 分析了价值链，才知道劲儿往哪儿使，“药”该吃啥。知道了以后，还是一个词:“视野!”
    • 从价值链里找出核心竞争力
    • 通常只有产业链末端的“系统集成者”才需要建设品牌，上游长长一串的供应链企业，哪个也不需要建设啊
    • 看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列的“药材”
    • “药材”是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远是依附于产业链的变化
    • 分工导致效率，效率产生财富
    • 难道需要“建设品牌”吗
      • 注册个商标才一千多块，“建设品牌”却是长期努力，无数金钱、人力堆积的结果
      • “注册一个”和“建设一个”根本是两码事
    • 从价值链上找“核心竞争力”，实际上就是一个找寻差异化的过程
  • 取势、明道、优术
    • 既要见树木，又要见森林
    • 所谓从“产业链”入手看问题，是一个“势”的判断，把产业大势看错了，再如何正确也没用
    • “价值链”分析呢，则是一个“道”的理解，用视野高度来清晰“价值”的产生和应用
    • “核心竞争力”呢，某种程度上，更接近“术”的范畴
    • 末尾环节，才是“优术”的环节。“品牌”、“研发”、“培训”等等都是“术”的层面，是为努力形成“核心竞争力”服务的，更是为了最终上面的“势”服务的
  • 解读“蓝海战略”
    • 红海：竞争惨烈的行业，通常已经是“充分竞争”状态，业内平均利润低，存活者都活得比较辛苦
      • 核心特点：市场规模增长缓慢，各个企业所占份额，基本已经锁定，动态平衡啦
      • 任凭哪个企业努力发飙，只要是常规手段，例如广告战、促销战、质量战、价格战……都无法撼动原先的排名次序与份额大
      • 几星级的成本链，最后导致几星级的品牌和对应的零售价格
    • ZARA
      • 减
        • 代言明星 广告方面 单品生产量 服装质量 价格
      • 加
        • 卖场选择
      • 乘
        • 品类之丰富
    • 蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客迸行客户价值的重大突破
    • 蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组
    • 价值突破
      • 卖场档次和品类 达成五星级
      • 二星级价格销售
    • 对原有成本结构的迅速重组
    • 蓝海：某个“突破”，也许是新行业，也许是新技术、新产品、新服务……只要在原有基础上，有创新，有突破，有新价值产生，我们都泛指“蓝海”了
    • 战略是什么
      • 首先是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术集合体
  • 战略的特质
    • 一个好的企业战略，尤其是“蓝海战略”，必须是各个环节完美统一，竞争对手难以模仿的
    • 战略，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天
    • 所谓战略，是一个“站在未来看今天”的角度
      • 先要有“终局判断”，才能思考今天的“有所做”和“有所不做”
    • 战略是“动态”的，而非“静态”的
    • 战略和执行是什么关系？无法有效执行的战略，定得再完美，是否也应该叫“伪战略”？没有适当战略的指导，任何“执行”，也都是“伪执行”
    • 制定战略必须要考量你的“运营”和“团队”因素，因为这两个因素和“战略”一起，都在影响着“执行”
• 书籍信息
  • 作者: 老雕
    • 前沿商业理念的布道者、实践者，连续创业者，互联网知名人士，派代商学院讲师，新锐作家
  • 副标题: 我在30岁之前赚到1000万的经验谈
  • 出版社: 当代中国出版社
  • 出版年: 2011-1
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• 一、念力
  • 创富成功与成功的心态
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    • 凡事只有正确的心态，才能引导出正确的结果
  • 激情——年轻人最大的创富资本
    • 通过捡别人的传单，写上自己的电话，然后买餐送餐
    • 创业启动资金有个三五万，就好了
    • 决定创业成败的，不是资金——而是资源
    • 广泛的人脉、拥有的技术、积累的客户，当然都是资源
    • 你的勤奋，你的悟性，你的灵感，你的激情，才是你真正的资源和优势
  • 目标应设定为1000万
    • 目标要“靠谱”
    • 1000万是个非常靠谱的目标
    • 这点钱还不至于让你从此丧失斗志、游手好闲
      • 但起码有了这点安全感后，心里变得笃定，遇事更加从容，甚至，不由自主学会了一点点“平常心”
      • 这可是口袋空空时极难做到的
    • 1000万不是一个大数字，只要你肯努力，脑子转得快些，并且有点小运气，往往不知不觉三四年或更快，你就有可能赚到了
    • 懂得一些“常识”，且别被人骗
  • 善护念
    • 成功的人，一般都很有自信
    • 蛰伏的时候，一方面埋头做人，低调忍耐，勤勤恳恳
      • 一方面偷偷用小火慢慢烧着自己的雄心，不使其熄灭
    • 用不了多久的，根据地就找到了，然后赶紧把火门拧大，乘胜追击
  • 创富为了什么
    • 你奔走那么匆忙，是否知道自己到底要什么
    • 太多人即使创业，也还没弄清，自己到底想要什么
    • 追逐心灵自由的一生
    • 不懂得这之间的分野，赚再多，也是个奴隶—— `自我囚禁`
    • 越早释放自己的人，放松心态，反而越能赚到钱
      • 越是每一分钱都不放过的家伙，越离目标渐渐远起来……
  • 择善固执
    • 公司几百名员工中从不缺少聪明人
      • 但聪明而有毅力的实在是太珍稀了
    • 坚持，是有视野高度后的坚持
      • 可别傻乎乎地干一件绝无成功可能之事，还硬扛硬挺
    • 择善固执：认定目标不放弃，坚持不懈
      • 它是圣人修养的最高境界，也是真知睿智的勇气
  • 生命中的贵人
    • 好朋友胜过好学校
• 二、统御力
  • 识人、用人与聚人
    • 识人、用人、信任、惩戒
      • 这是人性的博弈
    • 创业失敗，很少是因为死于独裁，多是因为俩人一样大，谁也说不服谁
    • 草创时宜专制，壮大后宜开明
    • 战略上宜专制，战术上宜开明
    • 领导，是把“复杂问题简单化”
    • 管理，是把“简单问题复杂化
    • 绝大部分人都是中庸之质，因此要尽可能用一颗无偏见的心识才、用才
  • 用人的科学
    • 被一个人给骗了，只因这人表面"太好"
    • 小偷最可恶的，不是偷了我们的钱财，而是偷了人与人之间的信任
    • 善意的
    • 宽容的
    • 强硬的
    • 简单明了的
  • 如何避免面试中被人欺骗
    • 先把“视野”提高
    • 具体问题具体分析
    • 知识不是死的，而是活的。“视野高度”决定水平高低
    • 明白了事物背后的逻辑，任何事到你面前，你都学会解剖，学会分析，然后，给出相应变化评估和调整后的策略——也就是“尺子在手，天下我有!”
    • 不怕职位暂时空缺，就怕用错人
    • 任何营销会议都可以不参加，但从未缺席过一次人事变更会议
    • 面试目的：德与才
      • 德
        • 乐群性、聪慧性、稳定性、特强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性
        • 幻想性、忧虑性、实验性、独立性、自制性、紧张性
      • 才
        • 专业技能
    • 面试和筛选，先要把性格严重不合适的筛出来
  • 预言的自我证实
    • 你如何想象这个人，那么这个人必将逐渐成长为你想的那样
    • 天生特别优秀的员工，和娘胎里就超级差劲的，都是枣核两端，不容易天天碰上
      • 大多数都在中间地带
      • 而如果你作为老板的主观偏见太强，戴着有色眼镜做观察，就容易流失人才
    • 我无法一一参加(打心眼里也怕，能躲就躲），但对人力资源方面的会议却尽量不错过，而且一定在会上发表反面意见，挑起争端
    • 人力资源经理也是人，他也有他的喜恶，可能就因为某个家伙口音不招他喜欢，就错过晋升机会，而另外一个就因为是他老乡，就莫名其妙步步高升呢
  • 保护团队中的反调
    • 在拍板决定前，尽量多听听可爱的家伙唱反调
    • 一方面，要做到团队统一理念
      • 另一方面，又要鼓励团队中的反对声音
    • 在“战略”上，大家要彼此达成共识（那是团队建设的核心），而在“战术”上，则必须反复论证，也就是怂恿争吵、鞭策博弈
    • 信息的不完善
    • 你永远无法知道竞争对手的所有打算，也无法预知明天的全部市场变化
      • 唯一能做到的，就是尽量分析，尽量准备多一些的对策
    • 有胆量挑战顶头上司的家伙更少，可你至少需要一个
  • 是否该找个创业伙伴
    • 不找搭档，90%的可能因为能力不足而失败
    • 找搭档，90%的可能因为“分赃不均”而拆伙失败
    • 创业伙伴有血缘关系，还是成功率高一点
    • 一般企业的发展：存在→ 幸存→ 成功→ 腾飞→ 资源成熟
    • 选个能互补的搭档
    • “搭档”，你多半需要一个
    • “领导”，最重要的是“复杂问题简单化”
    • “管理”，急需要把“简单问题复杂化”
    • 想想看，一个具有视野高度的“领导”
      • 需要把万般景象收罗眼底，扫一眼天下，就知道自己该干点啥
      • 无数纷纷杂杂事务，到了一个优秀“领导者”面前，一眼就能透过现象看本质，马上挑出重点
      • 分析出具体哪些事是“重要又紧急”，哪些“重要不紧急”，哪些“紧急不重要”，还有哪些“不重要不紧急”……这就是“化繁为简”的内力
    • 而“管理”呢，需要把大问题拆解成小问题，把大方向分散成小细节
      • 事实上“管理”根本就是每天鸡毛蒜皮的抽风较劲!企业战略是大事，天天都分析吗
      • 副总裁人选、各部门总监是大事，成天换人吗
      • 绝大部分时间，都是在干“小事”，但这些小事加起来，就是运营效果，无数小事怎么一一细分，如何一一跟进，则是“化简为繁”的武功
  • 合伙人的持股问题
    • 股权比例对方比你大，你就听他的喽
      • 实际上，我所看到过的失败创业者，倒很少是因为死于独裁的
      • 恰恰很多是因为俩人一样大，谁也说不服谁，陷人死循环，从而把蛮有前途的企业给耽搁死的
    • 在一切政体中，最糟糕的不是独裁，而是无政府状态
    • 51%,49%
    • 49%,51%
  • 开诚布公
    • 合伙人之间，开始就要用协议形式确立一个最终仲裁者，这是“硬件”
    • 合作双方通过换位思考、妥协让步，从而摆平大部分冲突，这是“软件”
    • 只要你先学会妥协，学会让步，通常对方也能稍微跟进一点，练着练着，彼此就和谐许多
    • 有什么话，都别攒着，直接说，小矛盾就不会憋成大炸弹
  • 谈谈“决策成本”
    • 凡用于某项决策所耗费的成本都可以称之为`决策成本`
    • 最大的成本耗费，不是来自人力，不是来自物料，而是来自决策
    • 合伙人常常在一件事情上各执一端，延误机会
      • 或者本来再挺一挺就能迎来转机，却不得不放弃
    • 生意好做，伙计难搿
    • 在私人公司内，“民主”一词的语境，更趋于“开明”
    • 该拍板就拍板，该出击就出击
    • 任何精巧的制度，都是为了保证不出现最坏结果，但成本一定要付出——丧失效率
    • 所有一切，都不如业务增长重要，都不如现金流重要，都不如效率提高点重要
    • 往往在创业之初，最艰难的阶段，就是需要一个“君主”来发号施令，令行禁止，快速突围，达到最高效率
      • 如果恰好这个最具能力的人就是你的话，别有心理负担，“独裁”吧!没问题
    • 当企业发展到一定阶段，还真需要对大决策，采取更制度化、更系统的决策体系
    • 初创时虽需独裁，但为了上轨道后别一跤跌进死亡谷，还是要慢慢回归……减少“霸王风格”
• 三、成长力
  • 创富心态与企业规模
    • 公司如同学校，工资就是你的奖学金
    • 如果一个人要是有换位思考的智慧，就不会再热衷于“办公室政治”
    • 35岁，人生基本上可以看到头了
    • 左手捐钱，右手赚钱
      • 若左手布施，勿令右手知
      • 若右手赚钱，勿令左手知
    • 越往高处走，越需要聚集式培养自己的“核心能力”
    • 人生最可怕的不是低谷，因为机会来时就能一飞冲天
      • 而是入错行，触到“看不见的天花板”
  • 假如你是老板……
    • 你当老板前，给人打工是练习状态，可练习都不在状态的话，你凭什么就能创业成功
    • 如果你认为自己终究一天会当老板的话，你就要在打工时，具备老板心态，学习老板视野，处处替老板着想
    • 打工时，就别抱怨，多付出，别嫌老板心黑
    • 如果现在的老板过于不像话，那就走人嘛
    • 我如果要讨好一个人的话，那个人只有一个，就是老板喽
      • 而我讨好他的方式，只能有一个：拼命帮他赚钱。
    • 己所不欲，勿施于人
    • 当员工，不仅仅是站在员工角度揣测老板，更应该站在老板角度审视员工
    • 只有一个原则、一把尺子：“假如我是老板……”
    • 唯一需要考虑的是，这家公司是不是能让你学习、锻炼、成就一身武功
      • 其余的，什么的待遇啦、同事关系啦，都是瞎掰
    • 一口真气，含在胸中，绝不能散！咬着牙，死也要死挺出武功来
  • 义与利
    • 没有赢利，再高尚、再宏伟、再人文、再道德、再社会意义，再……最后也是倒闭
    • 内心的粗糙，注定了无法和艺术结缘，也顺道和灵性断绝关系
    • 但内心敏感、细腻，感情相对丰富的人，往往会在做生意中，有负罪感受
    • 武功，需要有相应的佛法来化解
    • 生意人的本分，就是多多赚钱，不赚钱的企业是不道德的
      • 企业，就是多多赚钱，然后好好捐给优秀的慈善基金会
    • 被 [[奥卡姆剃刀剃剩下的最后一个条件，就是存在的必要条件
    • 一定要把钱在活着时候多多捐出去
    • 武功边练，佛法边读
      • 生意边做，款项边捐
    • 经你手花掉的，才是自己的
    • 用经营者的身份赚，用朋友的身份回馈
    • 用企业家的“狠”去赚，用文明人的“爱”去捐
    • 捐吧捐吧！越早开始越好，哪怕先捐助一个孩子呢
    • 我改变不了什么，但，这一个在乎
  • “不相关多元化”陷阱
    • 不相关多元化的陷阱：业务繁多，却没一个“核心能力”的统一匹配和培养
    • 越往高处走，越需要“自废武功”，聚集式培养自己的“核心能力”
    • 一旦分散，就很难竞争过懂得“归核”的对手
    • 人生阶段，每每都在跳跃平台，什么人，处在什么平台，交往什么朋友，做什么生意，平台上不去，很难做出跨越平台、超越格局的事业
    • 想做、能做、可做
  • 怎样用1000万撬动1个亿
    • 对于创业者而言，最好选择你的消费人群时，越窄越好
    • 越是这样，搞连锁，越需要超高段位的牛人，而修炼过那种武功的，我自身感受，土包子出身肯定没戏
    • 开豪华海鲜大酒楼需要二段武功。而开创肯德基式连锁企业，需要八段以上武功
    • 肯德基总部赚加盟商的钱，一赚配送半成品的绝大差价，二赚品牌使用费
  • “做减法”和“1000万”的关系
    • 人生不怕暂时低谷，低谷只要有奔头，机会到了一飞冲天
    • 就怕玻璃天花板，好像有未来，却怎么也飞不出去，鸡肋啊！想干脆放弃吧，一算，哪敢啊
• 四、财务力
  • 成长空间与成本控制
    • 女怕嫁错郎，男怕入错行
      • 一定要选择具有成长空间的行业
    • $$净资产收益率=利润率*资产周转率$$
      • 如果很难扩大规模，再暴利的行业也要慎入
    • 创富，最怕因为资金沉淀而被套牢，失去腾挪跳跃的空间
    • 要看“变动成本”和“固定成本”，再评判一个行业是否暴利
    • 现金流对创业者来说，永远是第一
    • 对待“非策略性成本”，要像杀父仇人般痛恨
  • 挑选什么行当？
    • 挑选行当，要考虑未来的成长性，或者说未来你可能持续达到的增长率
    • 增长率
    • 净资产收益率：你的本钱，赚回来多少
    • $$净资产收益率 = 利润率 * 资产周转率 (R = M * V)$$
    • 要想增长快，就更需大幅提高每年的回报率
    • 提高利润率
      • $$\text{利润率} = \frac{净利润}{营业额}$$
    • 提高资产周转率
      • $$资产周转率 = \frac{营业额}{资产}$$
    • 借更多的钱
      • $$\frac{资产}{股东权益}$$
      • 如果你能借来更多的钱（比如银行的无息贷款？呵呵），那么你还可以提高最终的净资产回报率
      • 要有腾挪空间，千万别被套牢
      • 因为业务增长，有很多模式和思路，可以上下游整合，可以品牌延伸，可以横向收购，或者可以通过开发新产品、新服务、新领域提升，还可以……面对不同企业，方法太多啦
  • 减去貌似机会的“伪机会”
    • 搞清“可做”、“能做”与“想做”
      • 可做，是指今天符合中国大陆，他所在的城市，可做的商业项目
      • 能做，是指今天的能力，能干点啥
    • 如果你的目标是衣锦还乡，不一定把目标定在100亿哦！那是两码事
      • 如果你的“想做”是世界华商领袖，就一定要事先懂得付出的道理
      • 这个付出，可能是以全部的人生乐趣为代价的呢，你准备好了吗
    • 一个机会，面临着相应风险
    • 机会成本：这个机会和另一机会的比较，乃外部发生
    • 怎样用高周转率去对抗低利润率
      • 国美电器在经营上没什么资金沉淀
        • 商场房子是租的；商场里的货，是供应商的，没卖掉前，不占用国美一分钱，卖掉后，却好几个月不给人家钱——拿去租场地开第二家店了
        • 就连国美卖场内的大量员工，都是厂家的促销员！而且每多开一家店，又能提高营业额,每一毛钱都“转”起来了。事实上，国美电器的最大资产是“国美电器”四个字
  • “变动成本”和“固定成本”
    • 固定成本：不随着销售数量的增加而变化的固定开销
    • 变动成本：随着每多买一个商品，而随之改变的成本
    • $$贡献利润 = 销售价格 - 变动成本$$
    • $$盈亏平衡点 = 固定成本 ÷ 贡献利润$$
    • $$净利润 = (销量 - 盈亏平衡点)*单价$$
  • 杠杆率
    • $$杠杆率=贡献利润 ÷ 净利润$$
    • 在销量基础上，营业额每增加10%(或百分之多少都行，200%也可以），那么他的净利润，就乘以这个杠杆率
    • 如果低于盈亏平衡点呢，杠杆率一样起作用
    • 你做一个决策的背后，通常是哪些“杠杆”在推动你
    • 假设都付出同样广告成本，优等生的模式是通过提高销量来获取更多贏利，而安公公肯定愿意通过提高价格来获取利润最大化
  • 现金流对创业者来说，永远是第一
    • 做生意别像个守财奴，但能省的必须省，对待“非策略性成本”要像杀父仇人般痛恨。然后，大大方方把节省下来的投资出去
    • 策略性成本：能直接创造出业绩的花销
    • 非策略性成本：和创造绩效无关的开销