大客户销售

激烈的环境下，如何做好大客户销售，需要经过系统化训练和提升，大客户是企业的生存命脉，赢得并牢牢抓住这些大客户是销售工作的重要任务。

大客户销售

• 理论篇
  • 第一章 大客户销售的基本特点
    • 完成业绩的三要素是什么？
      • 销售业绩=商机*赢率*单均值
    • 大客户销售有哪四个特点？
      • 1.多人决策
        • 不同采购者的倾向性和关注点不同
        • 不同的决策者之间经常会出现对抗
        • 无法依靠一个人成单
      • 2.采购周期长
      • 3.采购金额高、决策风险大
      • 4.客户决策时，销售人员通常不在场
    • 大客户销售中的道与术是什么？有什么区别？
      • 术：如何把控一次拜访：
        • 拜访前：访前准备：设计目标和信任手段、准备信息清单、提问清单等，约访
        • 拜访中：增强好感、收集信息、挖掘需求、呈现方案、建立优势、树立标准、提出要求
        • 拜访后：做好总结和跟进
      • 道：如何把控一个项目的能力
        • 为项目设置目标、分析决策结构、建立销售路径、引导需求、提出价值主张、设置竞争壁垒等
  • 第二章 大客户销售的三个关键词
    • 人：找对人。包含三个点：该找谁？怎么能见到他？见到如何搞定他？
      • 1.组织结构
        • 重要的部门不能遗漏。
          • 一次采购会有三个部门或者三个条线参与：使用部门（往往是需求的发起部门）、技术部门（产品和方案的评估部门）、采购部门（采购动作的实施部门，比如招标、谈判）
        • 重要岗位不能遗漏
          • 重要岗位是指在正式汇报线上的重要人员。
          • 不能遗漏，不是指一定要搞定这个人，现实中不可能搞定所有人，而是指你对这个人的存在是清楚的。
      • 2.决策结构
        • 谁说了算，或者说，谁的影响力更大
        • 组织里有没有派系？不同的派系之间有对抗吗？每个派系的老大是谁？组织里谁是他的人？谁对他的影响力比较大？在这个项目里有不同的派系参与？有对抗吗？
      • 解决该找谁的问题
      • 3.销售路径
        • 组织结构和决策结构解决的是该找谁的问题，销售路径解决的是怎么见到他的问题。
        • 最有效的方式是通过内部人员引见，在客户内部建立销售路径（如何在内部建立销售路径？——慢慢积累、长期推进）。
        • 解决怎么见到他的问题
      • 4.买点和卖点
        • 买点：指采购者选择我们的理由，即这件事对他有什么好处。
          • 买点解决的是见到人如何搞定的问题。
        • 卖点：采购者用来说服组织内其他人支持自己选择的供应商的理由。
          • 理由：听起来符合组织利益的同时与采购者个人无关
        • 注意两点：
          • 不同的人买点往往是不同的，如采购部门看中价格，技术部门看中产品性能等
            • 销售要找到真正能打动他们的点，在不同的人面前强调不同的利益
            • 买同一个产品，不同的人买点不同，哪家供应商能提供的买点更多、更重要，采购者就倾向于支持哪家供应商。
          • 买点和卖点不是一回事，不能混为一谈。
            • 买点和卖点是有关联的，也有一定的重合
            • 如果销售不能发现客户的买点而只强调卖点，很难和对方建立真正的同盟
        • 解决见到如何搞定他的问题
    • 事：做对事，核心两点：
      • 客户为什么要买你的东西？
        • 1.各采购参与者特别是高层需要解决什么问题，实现什么目标？
        • 2.你的产品和方案是如何帮助客户特别是客户的高层解决问题的？
      • 客户为什么买你的不买别人的？
        • 找到自己和友商的差异化优势，并且让客户认可这个优势
        • 设计具体的指标和参数，通过硬PK干掉对手
    • 流程：客户按什么方式去采购。
    • 三者的精准概括
      • 人：政治关系
      • 事：业务价值
      • 流程：采购流程和游戏规则
      • 总结：找对人、做对事、踩对点
  • 第三章 采购流程和销售流程
    • 采购流程是什么？
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    • 销售流程的五大阶段分别是什么？
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    • 买不买——大客户采购的需求确认
      • 一、需求确认阶段的销售策略
        • 1.评估眼前的销售机会
        • 2.发现和引导需求
      • 二、评估商机
        • 1.值得赢吗？
        • 2.可能赢吗？
      • 三、挖掘需求
        • 销售面对一个销售时机，可能面临哪三种可能情况：
          • 1.客户已经决定买谁，但还没招标、没签约
          • 2.客户想要要买什么，但没决定买哪家的
          • 3.客户还没决定要不要买，仅是一个初步意向
        • 销售挖掘需求内容
          • 1.要了解需求
            • 1.了解业务需求，即此次项目对客户方的组织利益是什么？
            • 2.了解个人需求，即此次项目中客户参与采购决策的每个人的个人利益是什么？
            • 3.了解谁提出的购买需求，是为了解决谁的问题。记住：从来没有任何人购买任何产品——客户买的不是产品，而是产品能给他带来的改变，帮助他解决的问题和实现的目标。
          • 2.要引导需求
            • 需要告诉客户，为了实现它的目标，他应该买什么
            • 引导需求是通过自身的专业去推动客户转变原有想法的过程
        • 雷克汉姆模型
          • 左边：价值问题的严重性
          • 右边：价格高度、成本高低
    • 买谁的——大客户采购的方案评估
      • 此阶段，客户关注的是产品和方案，需要解决的问题有两个：
        • 1.什么样的产品才能满足自己的需求？即需要制定什么采购标准。
        • 2.哪个供应商最符合这一标准？
      • 方案评估阶段的销售策略
        • 绝不能放弃树立和影响客户采购标准的机会
        • 总之要尽早给客户树立标准，如果在帮助客户确认需求的阶段就能影响客户接受自己对于产品选择的一些建议则更好
    • 可以买你的吗——大客户采购的解决疑虑
      • 此阶段，客户担心可能出现的风险和供应商的可靠性。即关注的是风险和成本。
      • 销售策略：
        • 1.中标方的销售策略
          • 1.调整心态，从客户的表现中发现疑虑，正视疑虑。
          • 2.加强沟通交流。客户真正寻找的是共鸣和保证，销售人员要通过频繁交流加强与客户的情感联系和个人认同，对客户的担心表示理解，共同寻求解决方案，并通过高层互访强化承诺。
        • 2.落选方的销售策略
          • 1.想方设法制造和扩大客户的疑虑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。
          • 2.如果销售人员确实回天乏力，那就愿赌服输，切忌激怒客户，应该与客户保持联系，留下好印象，期待在下次采购中发个翻身账。
    • 买对了吗——大客户采购的方案实施
      • 此阶段，客户关注的是此次采购行为是否正确，是否达到预期。
      • 方案实施阶段的销售策略
        • 1.管理客户的期望。
        • 2.展示阶段性成果。
        • 3.挖掘新的需求。
  • 第四章 商机评估阶段的销售策略
    • 如何收集信息？
      • 1.需要了解哪些信息
        • 人（政治关系）：
          • 组织结构：哪些人参与此项目？他们的职位、职责和汇报关系？
          • 决策结构：有派系吗？有对抗吗？谁说了算？谁是谁的人？
          • 个人需求：每个人的个人需求是什么？我们能满足吗？
          • 个人倾向：谁支持我们？谁支持友商？谁可以争取？
        • 事（业务价值）：
          • 立项原因：这个项目需要达到什么目标？高层（老大）的“痛”和“梦”是什么？
          • 个人KPI：高层需通过这个项目达成的KPI是什么？中基层呢？
          • 价值差距：在客户看来，我们能创造哪些价值？这些价值是客户需要的吗？
        • 流程（采购流程和游戏规则）：
          • 采购流程：完成采购需经过哪些环节？有哪些关键环节？时间安排是什么？友商在做什么？
          • 游戏规则：筛选供应商的标准是什么？有哪些硬性要求（资格审查）？目前的规则对我们有利还是不利？
          • 竞争对比：我们和友商比有哪些优劣势？各自可以动用哪些资源？
      • 2.信息从哪儿来
        • 外部渠道
          • 我方的内部人员
          • 合作渠道打听消息
          • 客户所在行业的关联方
          • 公开渠道
        • 需要掌握的客户基本信息
          • 1.客户的业务发展状况，包括客户所在行业地位、公开经营状况、市场变化
          • 2.客户以往和我方及友商的合作历史。需重点关注我方和友商的份额占比，谁跟友商的合作更多？过往合作是否愉快？在客户内部谁支持我们？谁支持友商？
          • 3.组织结构和关键岗位人员的变动信息。如领导任职多久？如是新来的，以前在哪里工作？
    • 销售路径是什么？
      • 1.谁是接纳者
        • 1.以前有过合作且支持我们的人。
        • 2.之前和我方有良好私交的人。
        • 3.参与本次采购的是执行层中的职位比较低的角色。
        • 4.组织中的信息交换中心，如前台、秘书、助理等。
        • 5.组织机构中曾经拥有一定的权力，现在被边缘化的角色。
        • 6.和不满者合二为一的人。
      • 2.接触接纳者的目的
        • 目的：一是获取客户的内部信息，二是通过接纳者接触到不满者。
          • 注意：
            • 1.大部分的接纳者是不足以决定单子给谁，销售人员和他们打交道首要目的是了解信息。
            • 2.接触接纳者的另一个重要目的是找到不满者，只有找到不满者，才能获得进展。
        • 常见错误：
          • 1.没有接纳者，或者说，对方不想告诉你信息。
          • 2.找到接纳者，但销售人员不会提问。
          • 3.销售人员过度关注接纳者，忘记拿到信息和突破到更高层次。
          • 4.向接纳者过早展示方案，导致没有效果或者泄露机密。
    • 如何商机评估？
      • 1.项目价值
        • 短期收益评估
          • 可能带来一次性销售业绩
          • 对完成当期销售业绩指标的 影响
        • 长期影响评估
          • 可能带来的后续销售机会
          • 对公司品牌和声誉的影响
          • 对销售团队士气的影响
        • 项目定位
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      • 2.开局定位
        • 地盘是谁的
        • 目前谁领先
      • 3.正常开局
      • 4.问题开局
      • 5.不正常开局
  • 第五章 挖掘需求阶段的销售策略
    • 需求的定义是什么？
      • 1.什么是明确需求和隐含需求
        • 明确需求：客户已经清楚自己要什么，对供应商提出了明确要求。
        • 隐含需求：客户对于现状有了不满，有了想改变的意愿和冲动。
        • 概括：发现客户的隐含需求非常重要；但客户的隐含需求当然要求被推进到明确需求才会购买；但如果这个推进工作不是你做的而是竞争对手做的，表现出明确需求也没用。
      • 2.什么是业务需求和个人需求
        • 业务需求：此次采购能给采购者所在的组织带来哪些好处，比如效率提升、成本下降、利润增加等。
          • 企业内部的目标，如为了开辟某个新市场产生的采购需求；
          • 政策和宏观环境的影响；
          • 竞争对手的影响；
          • 客户的供应商及客户的影响；
          • 新技术和商业模式的影响。
        • 个人需求：此次采购能给采购者个人带来什么好处，包括个人职务的提升、在组织内部的权力和控制力增加、受到领导的赏识等。
        • 业务需求和个人需求的关系：对中基层人员，个人需求的作用要超过业务需求；对企业高层来讲，业务需求和个人需求往往有合二为一的趋势，特别是需求层次已经处于“自我实现”的老板，个人需求就是为企业带来更好的发展前景。
    • 什么是不满者和权力者
      • 1.不满者：指客户当中、买方中对现状和竞争对手不满的人，他们希望引入新的供应商带来改变，倾向于和我们合作
        • 对业务现状的不满
        • 对原有供应商的不满
          • 对产品的不满
          • 对销售人员的不满
          • 因为采购制度引起的
        • 对政治地位的不满
          • 与不满者达成同盟，即发现和扩大不满，催促行动
          • 通过不满者接触权力者
      • 2.权力者：权力者是项目的决策人，大客户销售，见权力者是非常重要的一件事，也是令销售人员非常头疼的一件事。
      • 3.三类角色的混合：接纳者、不满者和权力者三类角色经常是分开的，但大多数会出现角色混合
        • 接纳者和不满者合二为一
        • 不满者和权力者合二为一
        • 大项目三者合一的情况较少见
    • 如何做个人需求和决策结构分析
      • 1.五维决策地图
        • 1.图-采购者的五维切片
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        • 2.五维模型的三个特性
          • 多重性。即在某一维度上可能不止一个答案，如一个人既有安全需求也有自我实现需求，可能既关注技术又关注关系；
          • 关联性。同一个人的各个维度互有关联，如一个自我实现需求强烈的人，对待变革的态度肯定不会是一个落后者；
          • 变化性。随着项目的推进，每个人的五维是有可能变化的。
        • 3.宏观分析。
          • 通过五维模型进行了某个人的微观分析后，还需要对这个决策结构进行宏观分析。
          • 理由：一个人在组织里的权力和影响力往往是不对应的，这就需要销售人员找到客户的内部派系和决策结构。
        • 4.五维地图。
          • 通过微观和宏观分析，销售人员就可以绘制一张五维地图。这种图反映三重信息：一是能充分认识企业内部的政治派系，不踩政治地雷；二是能找到与每一个采购者打交道的策略和路线，可以有计划、有目标发动进攻。
            • 五维地图反映三重信息
            • 第一重：组织结构。
            • 第二重：微观五维分析。
            • 第三重：决策结构。
      • 圈子地图
        • 1.基本概念
          • 圈子：三个层级
            • 执行层：参与项目负责某项具体事务，有建议权，可以直接向决策层汇报。
            • 决策层：通常情况下这个项目最终由他拍板。
            • 外围高层：按照常规流程，采购不需经过他，但是此人可以直接跟决策层说上话，而且对决策层有影响力。
          • 相互关系：
            • 圈与圈小面积相交
            • 圈与圈大面积相交
            • 圈与圈不相交
          • 打单路径
            • 圈与圈小相交：从上向下，即主攻上一层级，助攻下一层级（攻指搞定，即获得该人的支持。主攻和助攻都需要搞定，主攻指应首先搞定）。
            • 圈与圈大相交。从下向上，即主攻下一层级，助攻上一层级。
            • 圈与圈不相交。如果两个角色对立，或者全搞定或者押宝权力更大的一方；如果上一层级不插手，则主攻下一层级。
        • 2.实战应用。
          • 图
    • 如何做业务需求和方案价值分析
      • 1.销售人员的三重价值是什么？
        • 产品的价值
        • 公司的价值
        • 销售人员自身的价值
          • 基础的层面：要啥给啥
          • 高一级层面：商量商量该给啥
          • 更进一步层面：我告诉你该买啥
      • 2.需求和要求
        • 要求：客户想买什么
        • 需求：指客户想要解决什么问题、达成什么目标。
        • 回溯需求的三个关键点：为什么？谁的？是时机吗？
          • 为什么：指对方为什么会有这个要求，想要解决什么问题。
          • 谁的：这个要求是谁提的，要解决的是谁的问题。
          • 是时机吗：指的是目前是不是解决这个问题的最佳时机。
      • 3.需求的瀑布链
        • 销售人员要明白自己在解决谁的问题：组织内部，每个人的需求不是独立存在的，而是相互关联的，每一级人员的需求其实来源于上一级的关注。
        • 你需要沿着问题向上或向下，主动厘清全部的问题，尤其根据需求的瀑布链上溯到高层的需求，结果将大大不同。
      • 4.通过BVF模型分析业务需求
        • 1.高管KPI，也就是客户方的高管有哪些目标？
        • 2.业务意向，即客户正在或准备开展哪些业务？
        • 3.职能部门KPI，即参与采购的各部门职能部门的KPI
        • 4.解决方案，即销售人员提供什么样的方案来帮助各部门达到指标
        • 总结：从接触客户开始，销售人员就应该着手进行BVF的绘制，随着联系的深入，不断修改BVF。
    • 进攻权力者
      • 通过五维地图分析和圈子地图，销售人员对“人”有了充分的了解，通过BVF，销售人员对“事”有了充分的了解。之后，一个重要的工作就是：搞定权力者。
      • 见不到权力者的原因分类
        • 1.不用见：销售人员错误地相信了这个自称自己说了算的人，没能突破到决策者。
        • 2.见不着
          • 见权力者的三种方法：一是陌拜；二是外围关系引荐；三是客户内部人员引荐。最有效的方法是第三种。
          • 接触的人不愿引荐的原因
            • 1.不认为你能帮他解决问题
            • 2.感觉不到销售人员的价值
            • 3.根本没有打算选你。
          • 愿意引荐的原因：
            • 1.双方有共同利益
            • 2.需要你帮他在领导面前说话
            • 3.问题超出了他能解决的范围
          • 总结：如果销售人员找不到内部人员向上引荐，那么大都是在找“不满者”这个阶段出了问题，要么是没找到够分量的“不满者”，要么就是没有和“不满者”形成同盟，人家不搭理你。
        • 3.不配见：销售人员无法创造出足以引起客户决策者关注的价值，只能借用自己老板的地位。
        • 4.不敢见
      • 取得权利者支持的重要意义
        • 1.权力者是最终拍板的人，可以否定你前期所有的工作
        • 2.取得权力者的支持，才能可能把项目做大
        • 3.与权力者的接触，可以加速业务的进展。
      • 权力者非见不可；权力者不好见，需要谋定后动。
        • 权力者很忙
        • 目标导向
      • 见权力者注意事项
        • 要做充分准备
          • 客户公司的基础信息
          • 客户公司战略
          • 同行业案例
          • 权力者的“痛”与“梦”
        • 见到权力者谈什么
          • 价值
          • 愿景
          • 差异性
          • 标杆
        • 见权力者需要避免的错误
          • 没有内部支持的声音。如有决策层或同一阵营的执行层核心人物支持你，并不断为你上下斡旋，更容易成功。
          • 找错权力者。客户中可能存在多位高层，谁才是政治阵营中的优胜方，你的判断很重要。
  • 第六章 方案评估阶段的销售策略
    • 树立标准
      • 什么是标准
        • 建立标准
        • 给标准分配权重
        • 根据标准评估供应商
      • 标准之争的三种情况
        • A场景
          • 你和客户的权力者达成一致，按照流程要求进行招标。你的竞争对手放出话来要殊死一搏，为了不让他低价冲标，你准备怎么办？
        • B场景
          • 客户已经完成对你和竞品的考察，可是他觉得你和竞品的方案各有所长，而且这两个方案又很难融合，客户有些为难，你怎么办？
        • C场景
          • 你从接触客户开始就觉得很别扭，客户的会面目的性很强，根本就不让你开展阐述，而是拿着一堆条件来问你能满足？能，就往下谈；不能，就让你们回去想想能还是不能?
      • 如何判断客户是否已有采购标准
        • 客户是否清楚下一步工作
        • 客户跟你讨论的问题范围宽还是窄
        • 直接问你的支持者
      • 树立利于自己的标准三个条件：
        • 要能与竞争对手相区隔
        • 要把软性差异化指标（只能主观判断，不能被客观测量的差异化指标，如品质、信誉道德规范等）与硬性差异化指标（能够被客户观测量的差异化、可量化的指标，如设备参数、成像质量等）相结合
        • 标准要与BVF相关联：你的优势要能给客户带来价值
      • 改变标准
        • 要想改变标准，最佳的选择就是把需求确认阶段的工作补上：
          • 一方面，从决策结构入手看是谁在帮对手，我们能够靠谁去翻盘
          • 另一方面，从业务需求入手搞清楚客户的目标以及为什么要树立这样的标准，然后从需求下手试图重建标准。
        • 对现有标准攻击的四种方法：
          • 1.反客为主，即强调某一个原先排序较为靠后但我们占有优势的标准，用以取代原标准。
          • 2.偷梁换柱，即对标准进行重新定义，如范围扩大、缩小、替代等。
          • 3.鱼和熊掌，即如满足客户的关键决策指标，需要客户在另外一个重要方面做出让步或者牺牲。
          • 4.调虎离山，即创建全新解决方案来满足客户的要求，可以使基于原方案而设立的标准失去存在的理由。
      • 如何评价竞争对手
        • 总则：不要攻击竞争对手，诋毁竞争对手会破坏你在客户心中的形象
        • 方法1：间接显示竞争对手的弱势
        • 方法2：不要特别明确对手的弱点，只谈造成他们弱点的原因
    • 方案呈现
      • 提交方案的时机
      • 方案包括哪些要素
        • 客户需求：包含对客户现状的分析，必须指出客户存在的问题
        • 产品和服务
          • 价值
          • 差异化
        • 行动计划
          • 合理的行动计划有三个作用
            • 让客户放心
            • 控制客户的期望
            • 激发客户长期合作的兴趣
        • 价格
      • 方案如何呈现
        • 向个人呈现
          • 向中层人员和高层人员呈现方案
          • 因为两层人员关注点不同，销售高手会针对一个方案出两个不同版本
        • 向团队呈现
          • 销售人员不可能兼顾所有人的需求，需要关注场内级别最高、影响力最大的人，赢得他们的认可有助于博得其他人的支持。
  • 第七章 解决疑虑阶段的销售策略
    • 销售人员会遇到疑虑阶段的几种异议
      • 我们不需要
      • 你的东西对我没有什么用
      • 我要的东西你没有
      • 你的东西太贵了
      • 我们还需要考虑
      • 你说的我不同意
    • 为什么会有疑虑
      • 疑虑的表现
        • 1.推迟签约
        • 2.回避见面
        • 3.提出额外要求
      • 疑虑的后果
        • 1.废标再招。
        • 2.拖延签约。
        • 3.实施不顺。
    • 如何处理疑虑
      • 处理疑虑的常见错误
        • 淡化问题
        • 开处方
        • 施加压力
      • 正确处理疑虑
        • 首先，销售人员要控制自己情绪，只要合同没签，什么情况都可能发生。
        • 其次，需要找到自己的接纳者核实信息，看看客户内部出现了新的变化还是有疑虑存在。
        • 最后，处理疑虑。
          • 1.和支持者创造出比较亲密的气氛，深入交流，回顾双方的共同目标和利益，唤起对方合作的情感；
          • 2.预演未来，增强信心。
          • 3.高层互访，强化承诺。请高层出面，是为了让高层做最后一根稻草，而不是因自己搞不定让高层去扫雷、当炮灰。
      • 制造疑虑
        • 在目前情况下，要不要制造疑虑，以及制造疑虑的目标是什么，然后再着手制造和扩大疑虑。
    • 谈判与解决疑虑
      • 未展示价值即开展谈判
      • 不知道什么条件才能打动对方
      • 不知道该向谁让步
  • 第八章 方案实施阶段的销售策略
    • 保证实施的成功
      • 方案实施阶段的常见风险
      • 如何让客户感觉好
    • 开发新需求
      • 如何开发新需求
      • 何时开发新需求
  • 第九章 用谋攻打造无敌战队
    • 行为转变的三个阶段
      • 第一阶段：统一销售语言
      • 第二阶段：统一销售行为
      • 第三阶段：管理系统的固化
    • 用学习链模式实现业绩提升
      • 第一步：标准课程轮训
      • 第二步：销售流程定制
      • 第三步：内部讲师/教练训练
      • 第四步：项目实战REVIEW
      • 第五步：CO-TEACH轮训
      • 第六步：销售管理系统固化升级
  • 案例
    • 商机乍现
    • 初步接触
    • 开局定位
    • 挖掘需求（一）：找到不满者
    • 挖掘需求（二）：找到权力者
    • 挖掘需求（三）：需求分析
    • 树立标准
    • 解决疑虑
    • 实施管理（一）：保证满意度
    • 实施管理（二）：开发新需求
• 实战篇
  • 1.一个都不能少？
    • 关键词
      • 客户定位
      • 资源匹配
    • 核心方法论
      • 客户定位
        • 图例
        • 不同客户定位的销售目标
          • 一定要做之抓大放小和大小通吃
          • 能做就做之大小通吃
          • 有空再做之挑肥拣瘦
          • 一次性生意之大小通吃
  • 2.每一次战斗都是吹号冲锋？
    • 关键词
      • 开局定位九宫格
      • 开局销售策略
    • 核心方法论
      • 开局定位
        • 图例
      • 不同开局的销售策略
        • 1.加速进程。已有充足人脉，又是客户属意我们的项目，应尽快推进。
        • 2.探索原因。首先应了解客户没有表达倾向的原因，而不应该匆忙进入项目。
        • 3.解决问题。拖缓招标进程，赢得时间，尽快解决历史遗留问题，以此赢得回客户关系，然后才能继续参与项目，否则只会更加落后。
        • 4.保持领先。保持开局领先优势，继续挖掘客户需求，拓展人脉，扩大目前优势。
        • 5.争取先机。大家都在同一起跑线上，动作快（最先抓住客户需求，最先搞定客户人脉）就占先机。
        • 6.解决疑虑，重塑需求。谨慎进入，首要任务是了解客户，了解对手给我们下了什么药，在此基础上重塑需求，解决疑虑。需要拖缓招标进展赢得时间。
        • 7.乘胜直击。继续找全对手弱点，充分暴露不良后果，同时扩大领先优势。
        • 8.扩大问题。了解什么原因使客户对对手持保守态度，找到问题，扩大问题，同时根据对手弱点和客户需求重塑我方形象。
        • 9.寻找突破。这种情况非常被动，取胜机会不大，唯一途径就是侧翼突破或者寻找小的（人或事）突破口，逐步蚕食，做通转变工作，不要直接硬碰硬。
  • 3.大战在即，侦骑四出
    • 关键词
      • 信息战
      • 接纳型、不满型和权力型
    • 核心方法论
      • 三类可能成为支持者的角色
      • 图例
  • 4.搞定人，处处玄机
    • 关键词
      • 五维分析
      • 圈子地图
    • 核心方法论
      • 五维模型
        • 图1
        • 图2
        • 图3
        • 图4
        • 图5
      • 圈子地图
        • 图
  • 5.做对事，步步陷阱
    • 关键词
      • 要求与需求
      • 业务价值框架模型（BVF模型）
      • 建立标准或影响标准
    • 核心方法论
      • 业务价值框架模型（BVF模型）示例
        • 图
      • 标准的样例
        • 图
  • 6.踩准鼓点，控局前进
    • 关键词
      • 采购流程与销售流程
      • 标杆与梦想
      • 预算边界与预算周期
    • 核心方法论
      • 采购流程与销售流程
        • 图
        • 图
      • 开发新需求
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