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《干就对了》读书笔记
这本书以实干为基调，不仅深度挖掘实现业绩增长的关键步骤——管理基础、目标策略、组织设计、人才升级、绩效管理、拿到结果、培育强将、团队建设、文化塑造，还剖析了阿里铁军主帅的实战心得，如开发员工的心力、体力、脑力，明确目标的心动点和成就点，对KPI实行双轨考核，推动队伍成长进化的“五狂”（狂跑、狂问、狂总结、狂训练、狂分享），保证业绩不下滑的金银铜牌制度，复盘反思的Review法，北斗七星选人法……最终让管理工作更具操作性和颗粒度！
编辑于2024-09-27 17:49:53- 业绩增长
- 干就对了
- 复盘反思
- 颗粒度
- 《学习的逻辑》读书笔记
作者结合个人多年教学、研究及学生调研经验，在本书中系统论述了中国中学生高效学习的底层逻辑。通过具体学习案例，为你剖析学习的核心原理，详解3种高效思维方法（结构化思维、流程思维、信息循环），解读高效学习的4大策略（记忆策略、时间策略、信息源管理、精力管理），助你在学习之路上不断进阶提升!
- 《财商养成第一课》读书笔记
这是一本改变你工作、生活、金钱观的人生智慧书。在书中，罗杰斯将自己的财富经验以及人生智慧通过21条法则的形式陈述给自己的女儿，如坚信自己的想法，不要轻易受他人左右；学习历史、外语；真正认识自己等，旨在培养和提升年轻人关于人生、成长、金钱和财富等相关见识。年轻人只有不断培养自己的“财商”，提高自身的见识，才能摆脱庸碌，实现梦想，享有富足人生！
- 《去做自己的山》读书笔记
这是一本聚焦女性自我成长与心灵觉醒的书籍，其核心理念鼓励读者突破固有认知、摆脱情绪内耗，通过内在力量的挖掘实现个人蜕变。书中提出“为自己找到热爱，找到生命的燃点”，强调在成为真实自我的过程中获得笃定感，而非单纯追求世俗成就！
《干就对了》读书笔记
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《干就对了》读书笔记
书籍信息
作者: 俞朝翎
阿里巴巴原B2B直销总经理（中供铁军主帅），6000铁军总指挥，13年阿里人
亲身经历并参与了中供铁军从建立到辉煌的全历程，是中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人，被马云称为阿里巴巴的“定海神针”
副标题: 业绩增长九大关键
出版社: 中信出版社
出版年: 2020-10
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第一章 学心法：管理中必须具备的基础素养
视人为人：管理方法不管用，是因为没有管到“心”
管理方法无法落实的原因
没有将方法论与公司的实际情况结合
没有分析方法论与相关公司的实际情况之间的关联
方法论的落实需要相应的土壤
分析公司情况与方法论之间的关联，即相关公司是在什么情况下使用这种方法论的
学习方法论时没有做到点面结合
公司运营中的很多方法、制度都不是孤立存在的，任何制度的落实都需要有其他配套制度
没有掌握方法论落实时的心法
团队是由一个个的人组成的，所以经营团队就是经营人心
要想提升员工的积极性，让员工愿意绽放自我，组织必须拥有足够的温度
心法的重要性
心力
组织文化（使命愿景、管理理念、言行举止）
脑力
组织能力（价值观、人才理念、核心能力识别）
体力
组织治理（互动体系、组织架构、利益分配体系）
对应到人
心力：一个人做事的意愿度和行为理念
三力之中，心里最重要，心力之于人就像燃油之于内燃机一样，心力被激发就像燃油被点燃一样
人就会焕发出强大的动力，再加上正确的方法和行为习惯，产出就会很高
脑力：做事的策略方法
体力：行为习惯
管理的误区
员工不是工具
他是一个活生生的人，作为人他就会有自己的想法、喜好和诉求，所以我们不能用我们自己的想法和喜好理解员工
人都有情绪，特别是会有负面情绪
当员工的负面情绪无法化解时，所有的流程、方法、管理手段都是无效的
只有当员工内心认可我们、信任我们时，我们的管理方法能行之有效
如何应用心法
客户第一
我们的客户不仅仅是给我们钱的人，我们的员工也是我们的客户，因为我们只有通过员工才能拿到好的结果
洞察人心
在做管理时，一定要学会洞察人心，洞察员工的内心独白、工作的原动力、最需要什么
人只有为自己而战时，才是最有动力、最有积极性的
管理者要做的就是发现员工工作的原动力，了解他为什么而战，并把他的目标和组织目标结合在一起，让两者挂钩
人的心态、情绪是影响工作的重要因素，所以当我们使用管理工具时，一定要注意员工和自己的心态
体悟人性
人性是指人类在社会环境中为人处世的心理属性，它决定了一个人对待一些事情的本源反应
首先，身为管理者要了解这些人性使然的现象
其次，管理者要做到“山不过来，我过去”
我们要主动迈出一步，主动检查、分析细节，发现背后的原因
最后，员工的真实反馈是可以被训练的
管理要义：管理要通过别人拿结果
拒绝短期快感，学会延迟满足
做管理很重要的是让团队成员成长起来，让他们都能站在最耀眼的舞台上
需要改变我们的满足感来源，要把我们的快感来源从“自己获得结果”转化为“团队可以得到好的结果”上
多跟员工沟通，发现他们在当前遇到了哪些棘手的问题。我们要通过引导、训练、赋能帮他们解决这些问题
不要按照管理者的标准要求员工
管理者在培养下属时必须将在肌肉记忆中的、那些认为理所当然的事，像剥洋葱一样展示给员工
员工就会明白这件事应该怎么做，为什么要这样做，背后的原因是什么，在过程中有哪些细节和注意事项
学会甩掉身上的“猴子”，做解决问题的教练
这时你要给他信心，让他把想法表达出来
那么当你提出这些问题时，你是怎么想的呢？你有没有什么好的想法呢
一定要告诉员工，最好带着解决方案问问题
不过度插手员工的工作，大爱就要学会放手
要对员工的长期成长负责
学会授权
把选择权留给员工，要让员工学会做选择，并承担选择带来的影响
一个人的成长是需要不断经历，在经历中不断碰壁、不断反思、不断总结的
做好培训体系
作为管理者，最重要的工作就是培训、辅导我们的员工，培训内容分成以下三种
关于公司介绍的培训，主要以公司的历史渊源、战略规划、产品体系为主
技能的培训，这个又分成通用技能和专业技能，主要是为了提升员工的效率
很重要但又经常被忽略的是关于价值观的培训
通过激发下属的潜能创造价值，以及在执行过程中，通过抓住细节的本质推动业务正常运作
管理进阶
管理三重境界
最差的就是凡事自己承担
优秀的管理者会通过别人获得结果
最高级的管理者则是使众人行
建立领导力，需要树立的三个意识
领导力与职位并不是强关联关系
领导力必须以管理力作为基础
没有扎实的管理基础，很难建立有效的领导力
扎实的管理基础，从团队角度来讲就是搭班子、带队伍、建文化
从业务角度来讲就是定目标、追过程、拿结果
领导力核心的一点就是共启愿景，是制定一个符合团队大多数人利益的发展章程，需要领导者对员工的心理感同身受，要识人心、懂人性
领导者并不是无拘无束的，越高层级的领导者就越要如履薄冰
以领导者的人品、价值观一定要正，要学会敬畏，严格要求自己
建立领导力的5个法则
心中一定要有大爱，大爱是所有领导行为的总纲（有三重含义）
利他：大爱是所有领导行为的起源和初心，真正的领导力一定建立在利他的基础上
力量：大爱是领导行为的总纲，也是面临艰难抉择时的衡量准则和心理力量
需要一个评判标准和强大的心理力量，让我们能做出正确的抉择，做正确的事
良药：大爱是最宽阔的海洋，是培养团队的良药
经营团队就是经营人心，要激发热正向、积极、善意的一面
要使众人行，带领团队打一场又一场的胜仗
相信跟着我们能获得他们想要的结果
举例如收入、荣誉感、成长，可能是现在可以获得，也可能是未来某个时间点可以获得
通过不断带领大家拿到结果，向大家证明我们的能力
因为相信，所以看见
要以身作则，即做好团队的精神领袖、学习的标杆
领导者的身体力行往往比口头传达更有用
要让团队看到美好的未来
卓越的领导者最关键的任务是共启愿景，找到团队共同的美好未来
最成功的战略，就是要描绘一个能激发人心、让大家为之兴奋的目标
领导区别于管理的一个地方，就是在于我们是用使命驱动的
更带领团队不断讲取
一个团队的成功需要团队成员不断学习进取，不断尝试和冒险，挑战现状，成就未来
领导者的视野有多高，团队就能走多远
作为领导者，除了能够在顺境中不断创造高业绩之外，还要在逆境中带领团队成功破局
第二章 定目标：方向与策略对了，路才好走
合理定目标
定目标是业务管理中最核心的环节之一
目标能极大地影响人的心态、策略和执行路径
公司目标分类
什么是目标
目标就是我们对未来要去的地方或要达到的目的的设想
合理定目标（团队目标）的4个法则
法则一：今天最好的表现是明天最低的要求
法则二：目标是跳一跳才能够得着的
法则三：先拍脑袋，之后用数据证明并修正
法则四：总体目标必须是每个人的目标的总和
科学的目标体系
基础目标，这是一定要完成的
跳一跳才能完成的目标
预测目标
是月度目标，通过对资源的盘点预测我们这个月的目标是多少
实际完成情况跟预测目标之间的差额进行复盘
总结我们有哪些好经验、需要改进的地方有哪些
PK（对决）目标
过各部门之间、小组之间、员工之间不断PK，不断冲刺，把业绩一次次带往新高
借假修真的目标，也被称为隐性目标
一个很重要，但却是绝大多数公司都没有的目标
所谓借假修真，要通过一次次业绩增长，把团队凝聚力、人才能力、组织能力、文化价值观磨炼出来
目标的分解
除了用加减法，还应该用乘法
没有乘法的话，战略是不够清晰的
公式一：总业绩=人数×人均产能
意味着公司对人才培养的战略
通过人海战术达到总目标，还是通过提高人均产能来达到总目标
人海战术：加人
精兵策略：明确加强人均产能培训的目标和技术应用的目标
战略可落实、目标可执行，为业绩的快速扩张打下坚实的基础
公式二：总业绩=客户数×客单价×SKU（存货单位）
意味着战略选择
大客户的优势是品牌效应
小客户的优势是市场占有率和稳定性
新签客户和续签客户的比例
公式三：新客户业绩=拜访量×转化率×心态
提高新客户的业绩，从拜访量、转化率和员工心态着手
公式四：老客户业绩=老客户数×续签率×客单价
老客户复购，说明它们对我们的产品、服务满意
续签率就是我们服务的结果
目标制定的应用场景
解决“解决部门墙”，部门墙：指部门之间相互扯皮，推卸责任，没有协作
互设KPI（关键绩效指标），把B部门的目标完成情况设定进A部门的目标，只有B部门完成了目标，A部门对应的目标才能完成
谋定而后动
知道自己要去的地方在哪儿的时候，接下来我们就要决定我们走哪条路，也就是策略
在制定策略的时候考虑组织能力和市场环境等问题
策略制定的三位一体图
即想做、可做与能做，三者互有交集
三者交集的地方被称为“该做”，也就是我们的业务执行策略
策略制定三位一体图
想做
原则1：明确战略意图
原则2：清晰客户定位
客户画像一定要有取舍，用场景化的语言描述
客户画像的时候可以多选几个条件，条件越多客户画像就越清晰
可做
人性判断
市场环境的动态分析
历史进程的必然趋势
有规律可循的
国家政策
是对未来的一种预判
市场中有一只看得见的手和一只看不见的手。所谓看得见的手就是国家的政策调控
行业趋势
行业的下一个浪潮是什么
探索在这个上升浪潮里我们的机会在哪里
经济条件
经济条件决定客户的消费观念
市场环境
明白竞争对手和客户群体是什么样子
技术发展
明确有没有什么新技术，可以用或者会对我们的行业现状产生冲击
分析市场环境适不适合长期生存和发展，有哪些风口和机会
能做
分析组织优势
人无我有，人有我优，人优我精，人精我特
做出取舍
好钢要用到刀刃上，策略制定也要舍九取一
看看在能做方面我们有哪些优势和差异化会影响我们的策略
站在组织内部的角度来看策略制定，看看自己的组织实力够不够硬
把想做、可做、能做这三点想好，画在一张图上，三者的交集之处，就是我们该做的
要明确目标和目标背后的意义，明确我们的产品策略、区域策略和销售策略
制定业务策略，需要综合分析想做的目标、可做的市场环境和能做的优势，三者缺一不可
商业模式九法
客户分析
客户是谁，在哪儿，有什么特征，心理诉求是什么
在执行业务的时候才能准确找到客户
4个方法找到精准客户
地域细分
即了解我们的业务到底是在哪些地方开展
人文细分
即了解用户的年龄结构
心理细分
即明确用户有什么心理动机
行为细分
用户会有哪些行为动作
一方面我们知道客户在哪里，就容易触达另一方面，整理出来拜访客户的话术
客户价值
想明白客户需要什么、我们能提供什么
误区：想提供的价值未必跟用户感受到的价值一致
感知价值公式
核心优势
要打造差异化
遵循销售的规律：一流卖理念，二流卖价值，三流卖产品
关键业务
不同业务线的定位是不同的，现在最核心的业务是什么
过多的业务线是需要付出精力的
四类业务
明星业务
即未来收入可能最高，对此要加强力度
奶牛业务
能够稳定供应现金流的业务
对此需要持续投入精力，当下能活下去
问题业务
可能出现问题或即将衰退的业务
瘦狗业务
完全错误的业务，需要立刻停止
收入来源
想明白我们的收入来自哪里，很关键的是产品的定价
如何定一个好价格
考虑营销目标、营销策略、竞争对手、组织情况和用户心理等多个因素
客户心理与定价的关系
销售话术：对于不同价格区间、不同心理诉求的客户都要有相应的话术
想明白自己的商业模式，并且在员工执行业务的过程中不断迭代更新
渠道路径
渠道的选择通常跟用户对产品的熟悉程度直接关联
采用哪种路径要根据用户习惯、组织自身和产品属性一起考虑
产品越简单、解释成本越低，越容易被用户理解，越容易大规模复制，适合用渠道
产品越复杂，需要跟客户解释的越多，越需要用直销
总的来说，采取什么样的渠道合作方式还需要根据行业、组织习惯综合考虑
客户关系
以卖方为主？通过服务让客户付费？共生关系
重要的合作伙伴
开展业务的时候哪些对象是可以帮助我们的，通过他们分别可以获得什么资源
渠道商？政府？市场中的KOC（关键意见消费者）
成本结构
不仅仅是客户的购买成本，以及自身的成本
精英策略考虑的是管理成本
人海战术考虑的是时间成本
管理者要根据自身的情况和战略意图做决策
第三章 搭班子：组织架构够敏捷，业务才能跑得快
符合业务的组织架构设计
组织架构设计两个原则：上下结合和保留弹性
自上而下和自下而上要结合
酵母管理天地图
图的左边有两个箭头代表企业运营的两个驱动力，一条自上而下的是使命驱动，代表企业的使命愿景，是企业创始人对未来的思考
另一条自下而上的是用户驱动，是我们的用户想要什么，反映到组织上就是为了满足用户的需求，组织要具备哪些东西
无论是定战略，还是做组织架构设计，都需要将这两大驱动力结合起来考虑
在商业中，永远不缺赚钱的机会，面对利益的诱惑，知道不做什么往往比知道要做什么更重要
组织架构设计要保留弹性，就是要跳出KPI做正确的事
在市场环境快速变化的时候，组织一定要保持弹性，不能把所有东西全部框死，这样才能适应市场的冲击力
组织架构设计五部曲
业务五看
一看客户
客户是谁、客户画像是什么
在前线，户是什么样，我们的团队也要长什么样
客户在哪里，怎么触达客户
考虑线下的聚合，还要考虑线上的特点
向客户提供什么服务，建立怎样的客户关系
一次性买卖：环节比较少，流程比较简单，部门也比较少
长期陪伴：环节比较多，每个环节都需要对应的部门负责，流程与组织就比较复杂
反应，即如何在组织允许的前提下对客户要求做出高效的反应
在服务客户的过程中，决策反应的快慢决定了在这个过程当中客户的满意度
二看行业
做组织架构的时候，需要进行动态分析，分析行业的发展趋势
比如市场红利的迁移，是往线上还是往线下
在一二线还是五线外
每一种情况，都需要相对应的组织能力作为支撑
三看自己
产品形态
产品的标准化程度，决定组织架构的横纵关联
产品标准化：组织架构的纵向关联就紧密
产品定制化：需要不同部门深入合作才可以进行，组织就扁平化
市场要求的响应速度，决定组织的扁平化程度
响应速度要求越快，组织里的决策层级就越少，扁平化程度就越高
产品比拼的优势，决定组织架构的复杂程度
优势是价值含量，如一些高科技公司，组织架构就比较复杂
优势是成本，越简单越好，越简单效率越高，成本优势越明显
组织发展阶段
明确你的企业现在处于什么阶段，是初创阶段，还是快速发展阶段或生存阶段
每个阶段的核心工作不一样，经营目标也不同
组织驱动力会从“管理者驱动”变为“流程驱动”、“制度渠道驱动”和“文化愿景驱动”
资源现状和优势
创业初期：组织架构一专多能，一个人负责很多事
忽视资源现状和发展阶段去做组织设计纯粹是天方夜谭
四看对手
战略目标、市场策略、产品、价格体系、占有率
揣摩对手的创始人和团队的基因
创始人出身、喜好
五看技术
看未来的技术到底是什么
未来的技术决定了现在的产品方向
分析完这五个问题，以客户为中心，以使命愿景为方向，在过程中充分考虑我们的组织能力、竞争对手和行业变化，可以画业务流程图
中供铁军业务流程图
用大中台武装业务前线
中台
概念：可以将后台各式各样的资源转化为前台易于使用的武器弹药，从而帮助我们打赢这场以用户为中心的战争的平台
阿里中台战略图
中台的建设过程的五个核心思想
客户第一（基础）
所有的努力都是以提高客户的体验服务为最终目的进行的
我们的行为习惯必须适应客户的行为习惯
赋能而非管控（原则）
中台一定要守住底线，不能让前线因为追求业绩而越界
中台要用整体视角做决策
举例如要守住价值观的底线，以及公司整体的利润率、价格体系，不能因为局部利益打乱整体计划
前线要有授权，让听得见炮火的人做决定
需要对前线充分授权
难点在于前线如何快速调动资源
根据前线的大小给予不同等级的授权
避免管理者滥用职权，对公司造成损失，就需要配套制度
“事后问责制”，针对上个月的资源使用和产出比例做复盘分析，发现问题及时纠正
“价值观来托底”，通过价值观的落实避免管理者滥用职权
“要有智能化看板”，中台建设的第四个核心思想
公司要有智能化看板，能将公司所有的资源列在上面
内部看板
可以清晰地看到哪些资源是空缺的，哪些资源是被占用的，哪些地区使用资源超标
外部看板
通过对市场数据的检测、分析及时感应市场变化，快速制定决策
善用双线汇报
实线为直接掌控，可以对下属做考核
虚线就是在某些业务上进行合作，接受虚线汇报上级的指挥
举例：中供铁军
中供铁军业务流程
中供铁军业务架构
由业务流程环节推导出所需搭建的部门和相应职责
获取潜在客户资料→市场部→降低销售对于陌生客户的解释成本
联系开发客户→培训部→进行客户跟进工具和销售话术的培训
客户数据分析→销售运营部→分析客户数据，提供不同客户的跟进策略
提高销售的拜访效率客户拜访→销售运营部→整理客户拜访所需的相关流程制度、价格体系和销售政策等
政委→人的发展和团队思想文化建设
商业智能部→分析庞大数据并制定业务策略
中供中台的几个代表性部门
智能商业部
这个部门存在的使命就是为业务部门做正确的决策
部门定位就是为业务发展提供数据和商业分析支持
部门职责就是通过市场研究和务分断，掘客户需求发现务运营过程中的题和机会，为业务发展提供策略和决策依据
同时，针对前线的业务指标也会有相应的数据模型，能够不出办公室，就能知道全国所有业务的营收、市场活动、风控反馈等数据，可以说数据部门就是战争中行军打仗的数据仪表盘
销售培训部
这是为组织成员提供培训的部门阿里的培训分为两大块
第一，M2以下人员的培训，作POD(人员与组织发展)
主要以技能培训为主，比如销售技能和基层管理技能
第二，M2以上是OD( 组织发展)
研究的是整个组织的未来发展，组织中每一个人都很有能力，可是凑在一起不一定有能力
因为当每一个人都很有能力的时候，一个团队有可能出现好几个意见领袖，每一个人都很有主见、很有前瞻性，互相之间谁都不服谁
如何将这么一群非常牛的人整合在一起，在冲突中形成和谐，这就是OD的作用
销售运营部
一是准备销售资料工具
当新的产品出来时，销售运营部要结合市场和研发的建议，设计能够突出产品价值、被客户轻易理解的产品资料，常见的有海报、公众
二是制定销售制度
在向客户售卖的时候，我们需要一系列促销政激励措施，这些工作都由销售运营部承担
三是毛是提销售效率
也就销售运营部要通过对新工具的使用或者对成功经验的梳理提升全员率
新工具，比如新的CRM(客户关系管理)系统和会议营销系统
经验的分享则是对顶级销售进行分析，总结他们的话术、行为、作息以及客户对话过程中的细节、技巧
这些东西其实是需要销售进行总结、分析，然后进行全员推广的
品质管理中心
品质管理中心的职责就是防范销售做违规和被客户严重投诉的事情，同时做好调研，基本上一个大区会配备一个品质管理人员
后台总经理
后台总经理承接了总部后台的职能，负责根据本区域的具体情况，制定符合区域需要的政策
他向各大区总经理进行汇报，而他下面的运营部门则是双线汇报，实线汇报给后台总经理，受他直接管理，虚线汇报到总部的运营部门，受总部辅导、监督与支持
后台总经理不同于业务的区域经理的一个地方在于他要同时管几个部门，在这个过程中会提升他的多兵种指挥、协调能力，所以一般后台总经理是大区总经理的候选人
政委
对阿里的发展起到极其重要的作用，我在下一节会详细讲解
解密赋能业务的阿里政委体系
在业务的快速发展过程中，组织中出现隐患
企业价值观容易被稀释
在跨区域、多层级、人数激增的发展趋势下，仅仅依靠总部进行管理，企业价值观难以传达到一线及地区
就容易被稀释，难免会出现区域自立为王的情况
管理干部不够用
在争取业绩的时候，会以事为先
为了得到业绩可以牺牲价值观或人的感受
这种做法对组织会造成极大的内伤
员工不快乐，离职率很高
高压状态下，员工的心态很容易出问题
这些问题成为组织可持续发展的重大隐患，当业绩增长一停滞，种种问题会爆发，措手不及
为了实现组织的持续发展，需要用另外一种视角看待整个业务的成长
建立政委体系，从人的角度推动业务的发展
政委的5大作用
政委是关于人的问题的合作伙伴
政委的工作就是负责团队思想建设
政委和业务部门配合，解决跟人相关的问题
对于所管辖人员的选、用、育、留，政委要和业务部门协商
政委拥有一票否决权：政委和业务管理者在用人上出现分歧，就可以行使一票否决权，决定这个人的去留
政委是人力资源开发者，让人力资源增值
政委的主要职责是营造学习氛围，打造学习系统，为团队培养更多的人才
帮助公司和搭档建立相应的干部与骨干梯队，确保业务不断发展
考虑员工的下一步发展方向、员工的学习力和文化价值观是否与团队匹配等
政委是公司和员工之间的同心结和桥梁
需要政委居中调和业务部门领导与员工
积极“闻”员工的味道，看看他们最近的状态怎么样，有没有不开心，是否疲惫，要不要开导他们
政委在中间做沟通梳理，即使你不认同某个决定，也不会有太多情绪
政委是公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者
告诉他公司倡导哪些行为，严格禁止哪些行为，文化背后的意义是什么
政委在与业务管理者配合的过程中要结合业务，通过招聘考核等具体的事务贯彻文化的落实
员工价值观实践得好的要及时表扬，当出现违背价值观的行为时，要及时制止
政委是管理干部的储备
把一部分业务人员抽调到政委岗位，锻炼他们管理人的能力，让他们做到人事合一
再把他们调回业务岗位，通过轮岗，极大地提升管理干部的综合能力
优秀政委的6大特征
识人心，懂人性
政委主要做的是人的工作，经营人就是要经营一颗心，政委的心一定要细腻，要具备同理心，及时发现员工的心理变化
区别于传统的HR（人力资源），政委一定要懂业务
工作都是在业务场景下，要具备说服力
对企业文化的态度要坚定
政委是企业文化的贯彻者
乐观、皮实、有耐心
开放，打得开、放得下，有耐心
有乐观主义精神，在业务压力大的时候，政委要把乐观的情绪传递给员工
皮实，有抗压能力，在委屈的时候，不气馁，能不断地寻找有效的解决方案直至成功
基本功扎实
人力资源专业基础的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）要扎实
视人为人
把人当成人看
激发搭档的工作热情，让他们能够获得更大的成长
政委来源
业务人员在学习人力资源专业知识之后转岗
抽调价值观很好，业绩不错，进一步培养的业务管理者
不建议外聘基层政委，因为外聘的人不了解团队的基因，不了解公司的经历，不了解每个人的个性，这样就无法对症下药应对人情世故
清晰制定岗位职责
组织架构五部曲之岗位设置
业务管理赢就赢在细节上，没有细节，就只能是空中楼阁
在制定岗位职责的时候，业务管理者一定要参与
岗位是组织中最小的分工单位
企业根据业务流程，按照专业化分工，将职能归类形成部门
部门流程的分工节点就是岗位
一方面，“做正确的事”：岗位人员需要承接组织目标，知道要做什么
一方面，“正确地做事”：不同岗位人员需要知道自己在整个流程中的位置，知道与其他岗位的互相协作、互相补位、汇报检查等关系
梳理岗位职责时，考虑整个部门需要做的事，也就是部门职责，又要考虑每个岗位具体的工作流程
清晰定义岗位职责的作用
招聘的依据
岗位职责描述清晰，招人时能更精准地询问候选人，才能判断候选人是否能胜任某岗位
可以避免在工作中因为权责归属不清导致的扯皮，有助于提升协作效率
岗位职确定员工绩效和薪酬的依据
基于岗位职责定薪酬，定绩效
员工培训和个人发展的依据
培训内容要结合岗位职责进行设计
管理境界：实事虚干，虚事实干，借事修人，借假修真
制定岗位职责的步骤
根据公司的总体目标与业务流程，确定岗位存在的目的
岗位对公司来说，到底有什么价值
明确了存在目的，根据目标确定关键产出内容
定策略，组建团队，培养得力的销售干将，做价值观的传导等
有了关键产出内容之后，需要对内容进行量化
定过程指标
确立工作内容和工作指标，思考怎么才能取得成果
人均产能：技能培训，早启动，晚复盘，在固定时间带领团队学习
制定岗位职责的时候可以根据自己的行业、职能分工等因素具体分析
制定岗位职责的注意
岗位职责切忌“大而全”
职责要有颗粒度和明确的比重
人在工作中是需要聚焦的，而且越到基层，重心要越明确
把80%的精力集中在20%的事情上
人事部门不能包揽岗位职责编写工作
岗位职责一定要由用人方制定，人事部门则提供协助，比如提供工具和编写方法
岗位职责不能一成不变
企业的目标不是一成不变的，对应的岗位职责需要随着企业的目标进行改变和迭代
总原则：岗位职责在纵深层级上（上下级）的职责不能一样
越到高层岗位，职责就越多，指标就越模糊
越到基层，岗位职责越少，指标越具体
第四章 选人才：管理最大的浪费是在错误的人上花时间
画出“美人图”，遇见对的人
胜任力
不同层级管理者的胜任力模型
胜任力模型
自驱力
自驱力是一个人做事的动力
能力
能力是指为了完成一个目标或者任务需要的综合素质
价值观
胜任力模型的案例：中供铁军北斗七星选人法
底层：诚信（金字塔根基）
第一层：自驱力（金字塔底部）
要性（努力的原动力）
就是要有自我成长、事业成功、财务积累等方面的目标，对于成功有迫切的欲望
喜欢干销售（职业认同）
目标忠诚度（目标承诺及追求）
第二层：价值观
又猛又持久
Open
第三层：悟性（金字塔顶端）
是学习思维的能力，不断吸收工作只是和经验，归纳演绎和迁移，并最终以结果说话
北斗七星选人法的应用
对每个关键词打分后，最后整合起来
如果整体打分达到要求，这个人可以入职；达不到要求，对不起，这个人不符合我们的要求
有清晰的评分标准，对每一项单独打分，然后整体评判
人才盘点，给组织做一次体检
人才盘点4个目的
明确企业当前及下一阶段发展所需要的人才能力画像
了解当下团队的人才储备情况，识别优秀人才和高潜力人才
统一人才内部标准
人才盘点是自上而下、自下而上的双向交流过程
让公司对人才的定义能够统一起来，至少不要有太大偏差
制订人才发展计划
人才盘点的最终目的：通过对当前人力资源现状和未来所需要的人力情况进行对比，找出其中不匹配的地方，制订下一步的人才发展计划
人才的盘点
能力的盘点主要根据员工的绩效完成情况来分析
绩效好的我们提出表扬和奖励，树立标杆，进行经验总结分享
员工的价值观决定了这个员工是不是值得被培养，是不是可以和公司一起长远发展
盘点价值观，判断这个员工能不能跟公司长远发展
能与公司一起经历风雨、与公司一起发展成长的人，才能被称为人才
发展潜力
人才盘点是为下一步的业务发展而做的，在人员上找到价值观好的苗子，进行长期培养
潜力有三个部分
一是学习能力强不强，能不能更上一层楼
二是抗压力，能不能承担更大的责任
三是胸怀，能不能承受冤枉和委屈，包容他人
盘点的4步流程
从业务出发，确立人才发展计划
人才盘点是为了下一阶段的业务发展，而不是现在的业务需求
成立统筹小组，统筹进行，层层推进
统筹小组通常由总经理、大政委和各部门负责人组成，要统一人才标准、岗位部门职责、胜任力模型和KPI，从上到下保持一致
再下发相应的工具和计划表，确立整个盘点的周期，各部门再分别进行盘点
各部门在接到公司下发的通知和工具后会分别进行人才盘点
采用的是“1+1+HR”的模式，就是由被盘点人的上级和上级的上级再加上HR一同进行
主要工作以业务负责人为主，HR提供辅助和工具支持
汇总结果并形成人才地图和下一步人才培养计划
最终形成人才地图并制订相应的人才培养计划
知人知面知心，面试中的“望闻问切”法
面试则是选人最重要的一环，管理者需要在极短的面试时间内甄别候选人是否符合公司的需求，挑战很大
面试之前需要掌握三个原则
用人方必须参加面试
要多层级参与面试
面试时不能只问冰山上的业绩能力，还要考察冰山下的性格、品质、价值观等
尤其是对于高管的面试，因为业绩能力可以培养，但价值观不对就很难磨合
面试“望闻问切”法
望
望就是观察，通过观察判断一个人的能力素质
闻
闻就是闻味道，闻而知味，闻出候选人的做事风格、心理动机和价值观
问
问是面试中最核心的部分，好的提问方式往往能准确甄别候选人的水平
望与闻需要与问结合
抠细节，追逻辑，问体感
切
切就是背景调查，
如果望、闻、问都没什么问题了，对于关键岗位的候选人就可以做一些背景调查
决定
不能录用
觉得这个人还行，但说不出他哪里好，也说不出他哪里不好，这个人真的不能录用
有时候看不出问题才是最大的问题
当前业务太缺人，这个人还凑合，不能录用
录用
这个人可以对公司产生长期价值
如果这个人去了竞争对手公司，会伤心
扶上马，送一程：空降兵如何落实
空降死的两个原因
老板急于拿结果
空降兵本身有问题
空降兵如何自我落实、公司如何帮助空降兵落实
个人层面（自带降落伞）
空降兵个人落实很重要的一点是打好群众基础，做一个大家都能接受的人，再去做业务
群众基础做扎实了之后，千万不要新官上任三把火，应该主动了解现在的业务，如何了解
首先要到一线倾听客户的声音
其次要倾听员工的心声，听听他们是怎么看待目前的业务、客户以及整个公司的
还要加强与协同部门的沟通，比如营销部门、财务部门、人事部门，这会让你有一些新发现
不要急于开展大变革
公司层面（扶上马）
先让他了解地面情况再出击
重要的是老板亲自带空降兵了解地面情况，不能当甩手掌柜
入职培训，对公司形成基础认知
公司要开展入职培训，让空降兵了解公司的前世今生、发展进程、重大事件
全面阐述公司之前的政策，为什么这样考虑，以及原因，让他了解其中的门道
带新人拜访相关部门，了解公司的人情世故
带着他认识其他管理者和老员工，让他了解公司的人情世故和历史渊源
在处理群众关系时心里就会有谱，这叫作拜码头
配备导师，帮助新人成长
师父由三个人担任，即他的直接上级、HR和一个老员工
直接上级辅导他做业务，能够把业务更清晰地展现出来，带着他跑一跑，有错误就纠正
HR是空降兵的一个贴身教练或者一架桥梁，从侧面介绍一些有关人的问题
老员工要帮他了解团队成员，助他融入团队
阶段性规划，帮新人扩大影响力
空降兵应以季度为单位争取阶段性胜利，公司应给予支持，帮助他取得成功，帮助他扩大影响力
特殊情况：内部晋升的管理者
第一，内部晋升的管理者，也要走一遍，也要拜码头，了解上级、评级、合作伙伴
第二，一个人要想获得晋升，必须拥有相应的能力，而不能先提拔再培养
第三，当发现团队里的好苗子时，平时就要培养他的领导力
第四，对于内部提拔的管理者，也要配备师傅
第五，在他胜任工作之后同样也要让他跟团队融合破冰，不能远离团队
第五章 做激励：让员工从被迫执行到主动行动
在执行的时候很“佛系”的原因
一是员工没有正确理解目标
二是员工的获得感不强
扣动员工的心灵扳机，激发无限可能
目标的sell
寻找心动点
寻找成就点
根据马斯洛需求理论激发员工的原动力
生理需求和安全需求：带大家体验或畅想更好的生活
情感和归属需求：了解员工的需求点，提供帮助让员工为自己而努力工作
尊重需求：包容不同个性的员工，为他们提供被他人认可的机会
自我实现需求：为员工提供实现自我价值和梦想的平台需要避免的误区
两个误区大家要避免
管理者不要站在自己的角度思考员工的原动力
管理者要看到目标实现的可能性，不能画大饼
向下传达目标，先要“定对”再“管对”
理解目标的6点
目标本身是什么
是业绩、招聘，还是培训
做到什么程度算完成
比如做业务，是做到1000万元、2000万元，还是5000万元
截止时间是什么
总体的完成时间有多长，有没有阶段性的截止时间
目标的用意是什么
通过这个目标实现什么目的
用意不同，对应的实施路径是不一样的
目标的实施路径
要问上级，他对于这个目标的完成有没有一些初步的想法
上级有什么资源支持
为了完成这个任务，存在哪些可能上级知道而我们不知道的资源
目标的理解与解读
“向上沟通，要有胆量”
敢于跟上级沟通，心里有不明白的地方要敢于说出来，不能因畏惧上级的权威而不敢问
“平行沟通，要有肺腑”
跟平级沟通要掏心掏肺，互相了解
才可能得到他们的及时协助，而非临时抱佛脚
“向下沟通，要有心肝”
要站在员工的角度进行目标沟通
给员工定目标的四个原则
给员工定的目标必须是具体的
是聚焦，着力于当下
要有阶段性的量化指标
在业务执行的每个关键点都要有阶段性指标，方便实时把控
根据每个阶段的动态调整资源的投放和使用
在制定目标的时候，需要把个人目标和团队目标相结合。
员工的目标要有一套体系目标有4个
静态目标包括基础目标和跳一跳才能完成的目标，它们是从整体目标中分解出来的
预测目标是根据每月客户资源盘点情况预测出来的
动态目标也就是PK目标
这个目标由员工自己或者管理者制定，指在团队中找一个榜样作为动态目标，在双方达成一致的情况下进行PK
动态目标可以是个人之间的，也可以是部门之间、区域之间的
借假修真的目标，也就是在达成整体目标后，最终要修炼什么，比如某项技能的提升、团队的凝聚力
布置目标三个环节
说出来，就是先要做目标的沟通
一般是管理者跟HR一起对员工进行一对一的目标沟通和拆解
喊出来，就是要做目标的心态管理
kick OFF让员工设定一个目标完成后的奖励，或者没有完成目标的惩罚
目标通晒
当某个部门或项目组制定目标和实施策略后，可以组个局，拉上上级和平行部门，在会上将自己的计划讲出来
贴出来，就是目标的显性化
大的层面要有PK墙，把所有人的目标贴在一张墙上
个人层面可以把实现目标之后的奖励贴在工位上
目标的布置中出现的三种场景
公司制定的目标高于员工制定的目标
需要涉及一个讨论环节，双方讨论，达成最终的结果
员工定的目标高于公司定的目标
让员工冷静一下，让他重新思考一下能不能真的完成
公司的目标和员工的目标一致
要想马儿跑得快，就要给马儿吃草
实施目标
资源协助
动态管理（检查、辅导）
对得起雷锋：如何做好绩效考核
绩效考核的作用
从结果出发
保障公司整体目标的完成
员工奖励及发展的依据
从过程出发
促进企业和员工的成长
推动价值观的落实
阿里绩效考核流程
绩效考核流程及关键动作
绩效考核流程的三个核心点
绩效考核要做到上下结合，避免个人梦想和组织愿景断裂
绩效考核重在过程辅导，有辅导，才能完成更高的目标
绩效考核目的是促进公司和员工的成长，而不是监督和惩罚
KPI设计的6个关键因素
目标值
权重
计算方式
评分标准
评估周期
数据来源
阿里433考核体系表
40%业务产出
30%团队成长
30%文化考核
阿里双轨制考核方法
业绩：衡量业务目标的完成情况
价值观：衡量获取业务目标的过程行为
第六章 出业绩：如何正确追过程、拿结果
业绩提升三大抓手：量、技能与心态
结果和预期偏差大的原因
在做业务管理的时候，除了定目标、拿结果之外，有没有追过程
追过程的时候我们有哪些关键抓手和维度
通过这些抓手和维度能不能拎起全局，保障最后的业绩产出
追过程的三套系统
业务流程系统→业务执行的轨道
工作习惯系统→业务执行的发动机
成长进化系统→业务执行的助燃剂
业务流程系统
梳理业务流程
业务流程就是我们从获得客户名单开始，一直到成交和后续服务的整个流程
举例：中供的业务流程分为七大步骤
客户名单搜集、电话沟通、初次拜访、客户跟进、二次拜访、成交与后续服务
每个大步骤下我们又会分若干个小步骤，共有40多个小步骤，细化到每个业务动作
业务过程需要抓手
业务管理三大黄金法则：业绩=量×技能×心态
在业务执行过程中，将量、技能与心态三个点构成一个面
往下推，构成一个倒金字塔，称为业务漏斗图
抓手一：量
定义
数量、质量
数量在前，质量在后
技能的提升需要通过大量拜访客户才能被训练出来，质量是需要通过数量积累获得的
“MAN法则”，是衡量客户质量
M就是Money，即有没有付款能力，能不能买得起产品
A就是Authority，即决策人，我们直接联系的客户是否能拍板
N就是Need，即他有没有强烈的需求
业务执行过程中，要做到每个流程都要定量
通过数据看板做过程监控，而不是等结果都出来了才发现问题
根据业务目标和流程倒推
抓手二：技能
技能水平决定转化率
技能传授要细化
技能提升常用方法：做培训，增加拜访量
具体形式：个人→直接辅导；团队→会议营销、社群营销等
抓手三：心态
客户的心态
员工的心态
管理者的心态
在业务执行过程中，在技能和量都具备的时候，心态会起决定性作用
业务研究和分析的三个维度
量—开源的量是否有问题
技能—现有的技能和工具是否能完成目标量
心态—员工的心态是否有问题
可复制的执行力：如何让团队上下同力
标准化工作流程，才能实现个人的能力快速复制，让团队具备高效的执行力
工作习惯系统、成长进化系统
工作习惯系统
从源头上要找愿意改变的人
具有较强的自驱力和良好的自我管理能力
组织上对员工进行训练，培养员工的良好习惯，形成工作系统
每日必做的六件事
每周必杀六件事
每月习惯六事
举例：中供
中供销售每日工作习惯
中供中层工作习惯
中供管理层工作习惯
成长进化系统（五狂）
成长进化系统为五狂：狂跑，狂问，狂总结，狂训练，狂分享
狂跑
拜访大量的客户
狂问
有了反对意见就要去问，去找答案
狂总结
有了答案就要及时总结
狂训练
经验总结出来还需要大量的实践中验证
狂分享
要雷雨将取得的成绩、总结的经验与团队分享
背后的核心
一是勇往直前的激情
二是团队在一起的力量。我们都是平凡人，但是在一起就是一个非凡的团队
阿里上市背后的“金银铜牌制度”
金银铜牌制度
本月的业绩决定下个月的提成比例
提成阶梯分成三档，对应叫作金牌、银牌、铜牌制度
执行时主管可能会犯的错误
没有按照业务漏斗图的流程帮助员工提升量和技能，稳定心态
自己没有形成标准化的工作习惯，也没有做好对过程的检查监督工作
抢单
两种特殊情况
授之以鱼→主管签单，把业绩送给下属，帮助目前业绩不佳但有发展潜力的员工生存下来
业务端业绩提升，财务端利润下降→提成制度需要经过财务部精准测算
如何判断员工是不是值得帮助呢
第一，看他是否努力
第二，看他对这个事业是否足够喜欢
第三，看他对于成功的渴望是否足够大
第四，看他的价值观好不好
财务在业务过程中会起到副驾驶的作用
“踩刹车”就是发现业务部门速度太快，有隐患，就要去制止，减减速
“加油门”就是发现业务部门有保守，可以提建议让业务部门步子大一点
为什么大多数公司的复盘都是浪费时间
追过程最后一步，通过Review促进业务成长
Review的终极目的：借事育人，通过对事情的剖析发现问题，总结经验，员工、管理者、公司共同获得成长
阿里的两种Review
正式的Review：有固定周期，由专业小组进行
随时随地的Review：一发现问题就及时进行
Review的步骤
Review前
管理者
时间、地点、参与人员、过往业绩数据、本次Review的基调
被Review人
Review的报告材料，包括结果和过程数据呈现、实施的策略、总结的经验、需要改进的地方和下个月的计划
Review中
步骤
管理者开口，明确面谈的目的和意义，同步谈话基调
员工进行自我总结，管理者适当回应和探讨
双方深度沟通，充分挖掘细节和内心
管理者进行总结，给予评价和改进方案，并跟员工达成共识
给出下一步的改进计划和期待
过程中的四重心态
客套
都说对方想听的话，说明Review双方对Review不重视，走过场，并不期望通过Review拿到什么结果
碰撞
这个环节的特征是直抒己见
因为双方的视角不同、信息量不同，所以对于同一件事情会有不同的思维方式
反思
不再站在自己的角度思考，开始敞开胸怀，接受对方的信息，然后反思这个过程中自己有哪些没做好的事情
共创
我们抛开自己的利益、位置、视角，出局看局，站在整体的角度看问题，发散思维，思考更好的解决方式
举一反三，把经验推导到更多可复制的地方，不再局限于当下和某一件事
Review中小技巧：三明治沟通法
当员工说完之后可以先表扬一下，肯定他在这段时间的努力
人都爱听好话，说完好话再指出不足，提点意见
最后再次对其进行肯定
Review后
监督和辅导
必要时随时随地Review
Review的核心注意点
产出和时间永远成正比，千万不要走形式
拒绝划水，Review要进入深水区
行有不得，反求诸己，Review要多从自我出发
避免请一屋子不相关的人
No Surprise
重在行动，事后有监督辅导
第七章 育强将：打破业务增长的边界
员工能力上不去，十六字方针搞定员工辅导
辅导十六字方针
我干你看
我说你听
你干我看
你说我听
十六字方针的一线应用：陪访制度
先陪访，主管亲身示范
做总结，主管就客户沟通方法和注意事项进行总结
再陪访，主管观察并记录员工的表现
再总结，让员工自我总结，主管根据记录给予反馈
十六字方针落实的5个心法
辅导不能只停留在表面，要深入细节
在深入细节的过程中触碰原理
辅导要沉住气，不能发飙
辅导要因人而异，因材施教
避免信息衰减，管理者要送一程（时刻盯着）
老员工失去激情，如何带他突破天花板
老员工失去激情的四种现象
心力到了天花板
长期高压作战导致的疲惫感
对业务太过熟悉导致的得过且过
眼界到了天花板
无法取得进一步突破的销售精英容易失去方向感
自我要求不高的销售容易产生小富即安心态
技能到了天花板
绩效制度的副作用
具体操作
心态上调整
修复心态
带员工去看更高处的风景
唤起曾经的激情
组织业务上调整
给新的挑战
给新的知识
调整绩效考核
怕明星员工离职？体系化培养业务接班人
关于接班人通常有三个场景
当我们要开辟一个新业务时，发现没有合适的人
当我们要晋升或轮岗到其他地方时，没有可以接班的人
有能力接班的人，却没有接班意愿
接班人培养计划案例
阿里的合伙人计划
京东管培生计划
IBM的长板凳计划
如何体系化培养业务接班人—定选训战
定—定标准，理清接班人的标准
P、M序列
阿里“八字”标准
聪明、皮实、乐观、自省
聪明是智商与情商双高，专业有两把刷子
皮实是禁得起棒打，禁得起锻炼不骄傲
乐观是理性了解真实情况，依然充满好奇心
自省是经常自我批评和参与团队 Review
选—筛选候选人
人才盘点和年度或季度绩效考评
赛马机制
训—培训
每月的Review
各层级的培训计划
师徒制度
助理制度
主要适用于高层，就是当集团高层或者事业部负责人发现有不错的苗子，会让他当自己的助理
引进来和推出去
战—实战
以小任务培养，如轮值周会主持人
点将制度，让接班人开拓新业务
轮岗制度
管理要有高压线，让员工知道不能做什么
公司的规章制度通常有两种
一般制度和高压线
对公司运营产生巨大负面影响，被公司明令禁止的、一经发现会立马开除的行为则被称作高压线
制定高压线的流程
发现并界定问题
判断是否普遍
草拟规定
集体讨论
初步尝试
监督改正
中供6条高压线
不能欺骗客户
不能夸大产品效果
不能给客户回扣
不能垫款
不能考核作弊
不能虚假拜访
如何避免员工触碰高压线
破窗理论
要求管理者不能对任何小错放任不管，看到破窗立马补上，该处罚的就处罚，细小的违规管理好了，大的错误就不会触犯
蟑螂理论
意思是当看到一只蟑螂时，要意识到这只蟑螂背后可能有一窝蟑螂，真实情况可能比表面所见严重得多
远离灰色地带
要让大家知道最好远离高压线，不要在刀尖上跳舞
别老到灰色地带占点小便宜，因为你一不小心就会出事
如何向员工灌输正向的理念
敲山震虎
每周将那些不好的案例，将那些做得不够好的，但还没有触碰高压线的案例告诉员工
预防，叫作敲山震虎
树立标杆
在遇到利益冲突的状况下，依然能够坚守企业价值观的案例要经常讲，周周讲，月月讲
学会解聘：如何应对不适合团队的人
管理三大忌中的最后一忌：不忍心淘汰人
贴标签
管理者往往会根据自己的臆断，自以为是地给员工贴上一个或者几个标签，把这些标签通过自己的人脉传播给其他员工
一旦我们给员工贴了标签，其实就给我们自己内心下了套子
以后员工做的很多事情，我们都会在内心进行归类，将它放大，影响我们的客观判断，让我们觉得这个人越来越不靠谱
人才评价维度
业绩
价值观
人才坐标图
明星
业绩好，价值观也好
白兔
业绩不好，价值观好
野狗
业绩好，价值观不好
土狗
业绩和价值观都不好
金牛
业绩和价值观都还行，但不突出
如何应对五类人才
明星→作为潜在接班人
金牛→观察与明星的差距，有针对性培养
野狗、土狗→必须开除
白兔
两个心法
分手不是唯一的结果；管理是灰度艺术，分手不是唯一的结果在留与舍之间有很多的尺度是可以拿捏的
痛才能改；处罚有一个原则就是一定要让人痛，痛了才会改
具体步骤
思考其价值观是否真的好
进行绩效改进，帮助提升技能和心态，进行“痛的处罚”
依旧不改，则要立即开除
正确处理开除员工
做决定→法理情
我们再处理员工的时候，要先从有没有违背公司制度的角度衡量，再从道理、情感的角度判断处罚合不合情理
实际操作→情理法
先讲双方之间的感情，员工和公司的感情，肯定员工对公司的贡献与付出
最后再针对制度做相应的处罚，这样员工会容易接受
迅速“消毒”
谈完话并不是结束，我们还要迅速“消毒”，因为人在离职的时候是有情绪的，情绪是会传染的
半个小时就可以处理好了，看起来很冷血，但还是有温度的
其一，前期就做过相应的改进，大家对今天这个结果不会觉得很意外，只能将其“绳之以法”
其二，和他进行“情理法”的谈话
其三，和他友好话别，大家一起送别
第八章 建团队：带团队就是带人心
信任是管理的基础
导致不信任的4个原因
没了解
我们与员工之间没有足够的了解，不知道彼此的生活习惯、文化习俗等
没沟通
跟员工沟通太少，或者因为信息衰变，我们表达的跟员工听到的未必一样
没结果
管理者给不了员工想要的东西
没方法
对员工往往只要结果，不给方法，把员工当成业绩工具，没有做到“视人为人”
“君以国士待我，我当以国士报之！君以路人待我，我以路人报之！”
建立信任的4要素
管理者要有胸怀
领导者是寂寞的，在不被理解时需要力排众议
领导者容易被冤枉
领导者需要心态开放，能倾听，善于换位思考
彼此要有了解
信任是管理的基础，了解是信任的基础
管理者要和员工建立信任，必须互相了解。要与员工多接触，日常生活中一定要有一些吃饭、喝茶、谈心的活动
了解彼此的工作经历、生活习惯、兴趣爱好与工作的原动力等，这样我们以后在相处的时候就有了谱，能拿捏好度
不会沟通的管理者绝对不是一个好管理者
员工是直面客户的
他们最了解客户的动向，如果我们不跟员工沟通，就无法了解客户端的变化，做出的市场决策无异于纸上谈兵，难以符合市场现状
管理者需要通过员工拿结果
再好的想法、再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的
如果管理者不与员工经常沟通，对内就无法知道员工的真实状态
不知道他们的真实需求和可以提升的地方，员工成长或者组织发展受阻
沟通中注意四点
频率
把沟通列入管理者必做的工作清单，每天三个会：早启动，午沟通，晚分享
把需要做的“正确的事”安排进工作清单甚至制度考核，可以有效地改善管理者的习惯
内容和深度
第一，要有明确的目的，即通过沟通要解决什么问题，达到什么结果
第二，内容不能仅限于工作，还要关注技能问题和情感问题，因为往往生活和成长方面的事情比较能加深感情
第三，要能帮员工获得内容和成长，也就是说通过这次沟通员工要有收获
语气
沟通时的感情也很重要，不能用冷冰冰的语气或对方不习惯的感情表达方式
避免失真
沟通过程中会经历一个信息衰变的过程，就是管理者认为自己讲清楚了，但员工不一定明白
一般的沟通过程有8个步骤：我知道的，我想说的，我所说的，员工想听的，员工听到的，员工理解的，员工接受的，员工记住的
工作要有结果
员工愿不愿信任我们的一个核心因素就是，他跟着我们干，能不能得到想要的东西
有三个目的
学到更多的东西
开心
拿到更多的钱
辅导要有方法
要对比之前业务流程图里提到的从销售线索开发一直到成交过程中的技能
有哪些是员工不具备或不熟练的，我们要给予反复的辅导训练，让他们熟能生巧
服务型管理者，自己拿结果的能力不是特别强
但是能通过辅导团队，教员工方法，调动员工的积极性，拿到更好的结果，他们也会获得员工的信任
如何解决团队里的利益纠纷
上下级之间的利益纠纷，主要是主管与员工之间
三种小场景
一是主管在分配资源时没有公平、公正、公开的制度，暗箱操作，好的客户资源只分配给自己喜欢的下属
二是公司制度上规定好的客户资源分配给业绩好的销售，但这样对于业绩处于中下游但比较勤奋努力的员工来说就比较不公平
三是主管不脱产，主管一边带团队，一边做业绩
主管会利用职权把好的资源留给自己管为了提高收入，会把精力放在自己签单上，而不是放在带团队上，员工的成长就会很慢
如何应对
具备两个心态
公平、公正、公开
在分配资源的时候要秉着公平、公正、公开的态度，会避免下级因为不理解、不知情而产生不必要的纠纷
胸怀，处理纠纷会很烦琐，我们不能因此发脾气
先理解这些事情，人有私心都是正常的，都是为了谋求利益，要在理解人性的基础上处理纠纷
制定合理的制度
召集相关员工进行头脑风暴，一起探讨一个可执行、能让员工感受到公正并接受的制度
明确团队培养的是小部分人，还是一群人，再决定分配机制
管理者要把精力放在辅导员工上，必须脱产
平级之间的利益纠纷
三种小场景
一是两个员工同时跟进一个客户，也就是撞单的现象，最普遍
二是在一个区域内，不同小组之间为争夺客户产生的利益纠纷现象
三是一个组里面出现小团队现象
当出现冲突或纠纷时，小团队里的成员出于情面，不看道理，只帮自己小团队的人，也就是所谓的帮情不帮理
如何应对
未雨绸缪，在制度上确立判单的规则
功夫在平常，在日常做好价值观宣导
判单注意点
管理者的胸怀与心态很重要，不能盲目判单，要懂得客户第一
当出现两个销售员撞单时，两个当事人都要在场，避免只听一方的意见
在处理事情时，我们要先按照法理情的顺序思考判单结果，当具体和当事人宣布判单结果时，需要按照情理法的顺序
判完了要总结，要看事情具不具备普遍性，具备普遍性的要全员宣导
个人与公司之间的利益纠纷
三种小场景
团队的员工为了拿高提成串单，把单子集中到一个人身上，冲击高提成，然后私下分钱
小部分人为让自己能拿到更多的利益而钻公司制度的空子
因为公司政策的变动带来的纠纷
如何应对
要有高压线
和员工谈心
一吹、二宣、三通、四结果
一吹，政策宣导前要有吹风会
二宣，做好宣导会
三通，在出现不同意见时要及时做好充分沟通
四结果，要帮团队在新政策下得到更好的成果
让新老员工快速融合
要有共同的目标，能够鼓舞人的使命愿景
要给新员工创造融合的环境
人
先帮新员工，消除他的孤独情绪，了解团队的人情世故
可以带新员工拜码头、开迎新会、拜师傅和高管参与的入职培训等方式进行
业务
梳理出三套系统帮新员工快速进入业务（业务流程系统、工作系统和个人进化系统）
要有对老员工的关怀
要提升管理者的管理能力
两种能力
一对多的管理能力
对人的理解能力
如何解决
公司要定期培训
管理者自身要建立自己的三套系统
要及时迭代公司的文化
要有相应的制度
要有一些制度上的东西帮助新老融合
“助手制度”在阿里快速发展的过程中起到了很大作用
如果团队中有连续两个季度都能够达到公司业务指标的销售精英，那么公司就会给他配一两名助手形成小团队
做好团队建设
团队建设真正的目的
情感上凝聚
指的是只有玩在一起，才能战斗在一起
团队建设就是要通过各种形式建立一个共同经历的场域，让场域中的团队处于一种情感同频状态
做相互了解与沟通，容易让大家心连心
思想上统一
团队建设不仅要建立成员之间的连接，还要建立成员与公司的连接
将我们的价值观植入一场场活动，在活动中将公司的使命愿景传递给大家，带领大家畅想未来
在这种情感同频的场域中，更易于员工理解公司的价值观
目标上一致
需要一个目标释放我们高昂的情绪，加深我们的联结
最好的团队建设就是打一场胜仗。在胜仗中加深团队的协作和感情
如何实现团队建设的目的
策划前，要仔细调研，了解大家的需求和团队的动态
流程中，要有节奏，做到开头有铺垫、中间有高潮、结尾有闭环
举例
裸心会
裸心会的本质是让大家敞开心扉，以真诚的心态互相交流情感
是共识共创的开放、坦诚和沟通，也是相互审视的真心话大冒险，更是彼此内心最深处灵魂的触碰
生日会
需要真情流露，更需要感性的力量迸发，激发员工对于目标的坚定以及对美好生活的憧憬
团队建设工作离不开对人性的理解。激情的延续不仅仅源于工作，也源于生活
第九章 炼文化：业务管理的最高境界
企业文化：卓越公司与优秀公司之间的天堑
十亿企业靠销售，百亿企业靠产品，千亿企业靠文化”
企业发展到不同阶段，需要不同的竞争优势。到了最高境界，比拼的就是文化
企业成长的天花板
企业发展到一定阶段、团队在达到一定人数之后，无论怎么定目标、追过程，业务也很难获得突破性发展，业绩会停滞不前，甚至有所下降
企业在基础管理制度之上形成整个团队共同的价值观念和使命愿景
用使命愿景驱动组织发展。从“正确地做事”转化到“做正确的事”
文化的起源
文化的落实，需要群众基础
文化源于支撑企业发展的文化基因
文化基因
企业无论大小，只要存在，它在发展过程中就一定存在一些值得纪念的记忆，一些欢笑与泪水、胜利和失败
支撑企业走过每一个坎坷，并让企业活下来的不断发展的精神，都是文化的精髓和核心要义
新文化的形成，更多的是从过去这些年的艰辛、坎坷和奋斗中提炼企业的基因并加以升华
管理要点
新上任的领导者千万不要说上一任的坏话，更多的是找寻、挖掘、提炼有价值的东西
这样才能够让每一个接力棒都能够接得住，才能够让优秀的基因持续和继承下来
文化形成的4个关键因素
第一，极度的理想主义和极度的现实主义要融合
企业要发展，不能只谈恋爱，不结婚，不以赢利为目的的企业经营都是在耍流氓
第二，让员工实现他的目标或看到实现目标的希望
员工如果能在你这里实现他的目标，他才会更有动力地持续付出
企业发展快了，员工也会获得更多
是一个正向循环
第三，企业文化需要从业务、基层员工当中长出来，这样才是有生命力
实际业务与基层员工的苦与乐，才是企业运营中最普遍的场景
从苦与乐中提炼出来的文化才具有群众基础，能引起大多数员工的共鸣，并让大家践行
管理者定的文化往往存在于他们的理想主义之中，缺乏群众基础和具体场景，缺乏生命力
第四，文化需要进化到企业的前方，引领企业往更高的境界发展
企业要发展，需要引领思想，需要文化超前我们的业务一步探索未来，支撑企业下一步的发展
文化一方面源于企业过去的经历，另一方面也要结合未来的发展
经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济发展，企业也一样
发现文化无法引领企业发展，那就需要进行文化迭代
举例：阿里文化迭代史
文化萃取：4个步骤提炼你的团队文化
必须把文化提炼成可以快速传播的文字
提炼文化体系的四个步骤
绘心声
围绕满足客户需求和员工想要的工作氛围，写出员工认为最重要的价值观
价值观是一家公司内部的行为准则，也是游戏规则
我们想要什么样的团队文化，为了能提供这样的团队文化我们理想的工作氛围是怎样的，为了营造这样的氛围需要有哪些行为方式
做归纳与提炼，把大家提出的词语归纳成精练的文字
最后的总条数不能过多，要有取舍，有提炼，有升华。一般价值观最好有6～9条
立行为
确立价值观背后的行为标准，即提倡什么行为，反对什么行为
必须明确告诉他哪些事可以做，哪些事不能做
找故事
搜集行为背后的经典故事。明确行为标准，要思考如何广泛、通俗易懂地传播它
故事要通俗易懂，一看就明白
选故事的时候要注意这个故事首先要符合倡导的理念，然后要发生在组织内部，这样才能引起大家的共鸣
成手册
制定价值观考核细则与标准，形成文化手册
提炼出价值观，确定好行为特征和传播的经典故事后，接下来就要把它们编辑成手册，输出体系化的东西，以便实际落实
文化手册包含的元素
要把提炼出来的使命愿景、价值观以及背后的意义与经典故事写进去
高压线制度，明确价值观里有哪些红线，一经触碰，立马开除
考核标准
价值观也要被考核
案例：阿里价值观考核细则
文化落实：4个阶段把文化种到员工心里
新文化如何落实
掌握三个心法
春天种树
春天种树活，夏天种树死，冬天种树像做梦
企业的春天就是发展比较稳定，还没遇到业绩瓶颈或危机的时候
这个时候进行新文化的落实，员工的信心就比较足，上级颁布命令往往容易执行
切勿揠苗助长
文化的落实是一个渐进过程，不是一蹴而就的
在进行文化变革的时候动作要轻，治大国若烹小鲜，要一步步来，不能贪功冒进，急于求成
可以从小事开始改变，从细节开始纠正
虚事实做
领导力、文化、员工成长的体验是虚的，必须通过实实在在的事情将人的内在体验落实，在业务中沉淀宝贵的体验与感受
一是文化落实一定要跟业务相结合
二是文化落实要跟实实在在的利益挂钩
文化落实的四个阶段
松土
消除团队里僵硬的老思想、老气息，这样新的东西才能被吸收
需要一些娱乐化、生活化、非工作性质的小动作进行文化松土
松土阶段不能急于求成，一定要等大家的认知到位了，才能进行下一阶段的工作
进行一些文化落实的尝试，把树苗种进员工的心里，让员工形成对新文化的认知
认知
进行文化落实的尝试，把树苗种进员工的心里，让员工形成对新文化的认知
认知阶段有三个步骤
发动员工广泛参与，建立一个交流平台，提升员工的积极性和主人翁意识
广泛传播经典标杆故事，树立榜样力量，让员工树立正确的文化观念
做培训
尝试
正式推行新的文化理念，落实生根
通过各种各样的活动和仪式，营造氛围，让全员参与并行动起来
需要有固定的活动和仪式不断地加深对价值观的认知
在这个过程中，管理者要发挥作用，以身作则，不能把推行文化的事情甩给HR
习惯
绝大多数成员逐渐开始自然、无意识地按照新的共有价值观做事，制度约定已深入人心，形成心理契约
要持续地发现模范案例，做常态化的仪式活动，持续升温
比如要有绩效考核、Review、高压线与正负激励，让遵守的人得到相应的奖励，让违背的人受到相应的处罚
要适当授权，让下面的人实施
文化应用：打造战斗文化
打造战斗文化的三个作用
让业绩增速
通过战斗文化的落实，可以加强组织和员工的忧患意识，消除惰性心理，积极向前，从而把业绩推向新高，让企业在激烈的竞争环境中存活下来
让组织发展
通过组织内的PK，形成赛马机制，练精兵，育良将，让更多的好苗子跑出来，让所有员工的能力得到最真实的锤炼
对于组织来说，只有经历激烈紧张的大战，制度、流程、产品才能得到验证，才有可能发现其中的问题，得到迭代与提升
让文化落实
文化落实需要“虚事实做”，最好的“实做”场景就是战斗，将文化融入战斗，在战斗中共同经历艰
苦，在艰苦中见到最真实的彼此
在艰苦的环境中还能被遵守的文化才是真正的企业文化
战斗文化是业绩裂变的核心方法之一
战斗文化落实失败的三个原因
其一，很多公司在PK的时候往往是以冲业绩为主，忽略了团队成长的层面，没有做到借假修真，但团队的成长才是战斗文化的本质
其二，在落实的过程中缺少体系和方法论，前期不知如何筹备，过程中的动作也不清晰，导致参与的员工不明就里，不知所措
同时也缺少花样，同类型的PK与激励过于频繁，会让员工失去兴趣
其三，打完仗没有进行善后，输的一方就会容易消沉，从而对PK产生抗拒心理
战斗文化重要性的三个体现
在外部市场上，企业本身就处于激烈竞争的大环境中，如果企业内部没有形成竞争意识，就很容易在激烈的市场竞争中死去
在内部组织上，战斗文化能够加强部门和员工的忧患意识，消除员工的惰性心理，从而提升工作积极性、工作效率以及业绩产出
战斗文化也是检验企业发展过程中战略执行、部门协同和个人表现的重要手段
通过组织内的PK，形成赛马机制，在奔跑中培精兵、育良将，从而打造一支在高速变化的环境中战无不胜的铁军
影响企业建立战斗文化的因素
PK时以冲业绩为主，忽略了团队成长的层面
在落实过程中缺少体系和方法论，PK与激励缺少花样
打完仗，没有进行善后，输的一方就会容易消沉，从而对PK产生抗拒心理
打造战斗文化的完整体系
一套完整的体系由五大要素、三大环节、启动四宝、督战五法构成
五大要素
搭建PK系统组织结构（战斗部门，即销售部门；筹备委员会）
分为两块，一是战斗部门，二是筹备委员会
战斗部门
要建立类似军队编制一样的组织，在保证人均产出和人员成本的基础上，尽可能多地设置小组
企业业务实际需求可以分为大区域、小区域，最后统一归事业部负责人或者总经理管理
筹备委员会
只有委员会内部做好分工，才能把效果真正做出来，明确谁是此次战役的总指挥官、谁是后勤保障、谁负责氛围营造等
同时要有数据团队确保进展数据随时汇总，便于根据现状决策下一步的行动
搭建保障机制（全员激励制度、客户促销政策）
设计好“全员激励制度”和“客户促销政策”
全员激励制度
重赏之下，必有勇夫
结合财务部门和年度指标的完成情况，建立专项激励池
激励制度是一种销售节奏的把控，是销售目标的分解鼓点
激励制度是PK中的指挥棒，能够鼓舞士气，引导行动方向
从奖项设置上划分，可以分个人与团队，个人主要围绕大单、客户数、速度和个人总业绩、创历史新高，团队围绕破蛋率、业绩同比提升、团队总业绩、创历史新高人均产能等
激励必须先宣布，后实行，而且越快兑现，效果越佳
客户促销政策
拿到更高的业绩，没有特殊的政策，客户就没有动力，员工也没有信心
要有比平时更大力度的活动促销刺激市场
在促销政策的制定上最重要的三点是：一句话讲清楚方案，能加大翻牌率（加大客户拜访量），方法要可复制
业务资源盘点
打仗时，兵马未动，粮草先行
企业PK也一样，PK之前要先盘点资源
资源的盘点应遵循以下三个原则
先易后难
老客户翻牌是重点，先把能够搞定的客户铺垫好，等到大战一开始，马上就可以有一个开门红
这不仅会增加员工的自信，也会提升整个团队的信心
先主后次
先收割那些对业绩完成有核心影响力的客户，千万不要把时间浪费在那些有意愿而没有条件的客户身上，这是大忌
先近后远
时间是大战期间最宝贵的，从最近的地方获得战斗成果，而不要浪费时间搞定那些过远的客户
管理者按照签单时间的节点和客户等级，将所有客户都盘点出来
搭建战斗场景
一场大仗分为战前、战中、战后三个场景，场景的搭建主要有策略筹备会、战斗启动会、阶段性复盘总结会、英雄授勋颁奖庆功会等
有策略筹备会
作战前要有策略筹备会，根据业务目标进行拆解，结合销售政策形成业务策略，将能够参与的成员采用虚拟项目组的方式进行分工、定岗、定责
战前准备工作要提前做，尽可能把时间留给准备阶段，各项后勤保障制度需要在策略筹备会上充分沟通
战斗启动会
作战中要有战斗启动大会，所有的团队与个人的目标誓词、军令状、战鼓、条幅、海报、展架等一应俱全
阶段性复盘会议也是非常重要的
一定不能忽略，打仗往往有三个阶段，一而盛，再而衰，三而竭
在战斗过程中，只有根据整个作战周期分为两三个节点，做临时总结、复盘、梳理和策略调整，才能继续让员工向目标冲锋，让整体保持战斗状态
英雄授勋颁奖庆功会
作战后要有庆功会、总结会，通过数据部门整理出最终结果，论功行赏，公示天下，举行轰轰烈烈的英雄授勋颁奖庆功会
视觉与状态传递
从第一枪打响到整个活动取得最终胜利，用于氛围营造的各种道具都要进行系统筹备
在视觉刺激上，要形成墙报、条幅、标语贴、袖标，甚至形成活动主题的标识、图腾、签名墙，让PK战役极具仪式感
视觉传递是最直接的方式，所以需要布置一些物品，传递“赢”的状态，比如有气势的横幅、梦想业绩墙、英雄榜、战斗日志、邮件签名、挑战书等，可以刺激团队发挥创造力
在冲刺的最后阶段，会在公司摆放锣鼓
当天成功签单的员工回来，就会敲一声锣
三个阶段
大战前
详细策划和准备大战的各个环节、各种各样的筹备会议
启动四宝
心灵扳机
管理者一定要能够扣动组员的心灵扳机，要让团队伙伴发自内心地拿下这场战役
常用的方法是看激励视频，请家属助力，做拓展活动，分解目标，锁定荣誉，给予力量的加持
夯实信心
最好的方式就是找到和其同类型的伙伴，现身说法，亲自传授
采取本地和异地整合的方式，让以往的标杆英雄在更大的舞台上进行展示，把影响力发挥到最大
灌输技能
给大家能够实现目标的体系化能力，包括最新产品的功能讲解、产品的专业度话术、促销的深度分析、客户的紧密匹配等
“一米宽要打百米深，一把钢尺一定要量到底”，确保每个伙伴在战场上武器是精良的，子弹是充足的
氛围营造
在大战启动的时候，一定要把氛围推到极致，促进同级别刺激与攀比，勇于突破
像公众宣誓报目标、两两PK、上下级对赌、团队集体授旗、核心管理层立军令状等
当战役开始时，并不见得所有人都能马上全情投入，大概会有20%的先行者、70%的观望者、10%的懈怠者。如何尽快让观望者快速加入战斗，非常重要
大战中，战斗正式拉开帷幕后，伙伴们在前线冲杀，作为管理者同样不能掉以轻心
大战中
督战五法
带动节奏
对于“第一快枪手”（第一个签单成功的人）是有比较大的奖励的，刺激大家快速行动，迅速把气氛拉向高潮
接下来就要拼“全员破蛋”和“核弹”
“全员破蛋”就是每个小组成员都产生了订单，我们也会有相应的激励，让组员意识到他们是一个集体，要发挥集体的力量
“核弹”就是超级大单，这是比较能鼓舞团队士气的。当发现可能产生大单的线索时，管理者要给予足够的重视，帮组员引爆“核弹”
监督检查
管理者要时时刻刻关注各个战区、城市、团队的进展，观察实时的数据播报，盯住进度慢的团队，亲自过问进展，及时复盘总结经验
树立标杆
对于进展快的团队、个人，要第一时间将其整理成线下线上的标杆海报、采访软文，形成铺天盖地的互动效果，及时在全国进行分享直播，千方百计地把标杆树立起来
员工关怀
刚要刚到骨子里，柔要柔到内心去，前线拼死而搏，管理者在后方要关怀得无微不至
通过重要节日，例如生日会、圣诞节、冬至，或者第一场大雪、第一个全员破蛋日等节点，及时
送上可口的美食、温馨的小礼物，在炮火连天的战斗中也要有快乐和温馨的元素
开家属动员会，跟员工的家属一起办一些活动，因为后方稳得住，前面才跑得快
文化护体
有一双发现美丽和丑陋的眼睛，发现和弘扬大战里的美丽，而发现影响“客户原则”、影响员工团结、影响公司利益的行为都要及时干预、制止和引导
大战后
英雄表彰大会，让荣誉及时兑现
大战后的英雄表彰大会，荣誉一定要及时兑现，而且要轰轰烈烈，全员皆知
胜利方得到鲜花、掌声、荣誉、奖励
第一时间和团队就不理想的结果进行复盘总结
失败方，在失败中找到团队不足的地方，作为下一阶段的重要提升点
会与以往团队、个人的历史数据进行对比，发现同比数据提升的闪光点，在团队内进行点对点的鼓励和肯定
要的是成长和提升，从胜利中找标杆，从失败中总结方法
战斗文化落实失败的主要原因
没有借假修真
借假修真的三重含义
借假修真，借打仗的“假”修业绩的“真”
借事修人，借取得业绩的“假”修团队成长的“真”
团队的“真”有4层含义
完善的机制与流程：经过检验的流程机制才是靠谱的
干部储备。从战斗中脱颖而出的人才是我们要注重培养的
兄弟情。在这种艰苦战役中我们的情感才会更真挚，共同经历过这些艰苦的岁月
文化价值观，在这种大战过程中，才能发现文化价值观有没有得到遵守
借人修己，借团队成长的“假”修个人成长的“真
一个团队其实应该是一个道场，这个道场要真真正正地支持员工的成长
让员工感受到自身的成长，他们才能够全身心地投入一次又一次的战斗
管理者需要考虑的是在这次战役中员工能获得什么，奖金激励、荣誉激励如何，应该注重开展哪些技能培训
无论是否成功，事后一定要带着大家进行复盘，弄清通过这次战役收获了什么，有哪些经验是可以复制的，兄弟情有没有加深，内心有没有新的体悟和感触
战斗文化需要经年累月打仗才能落实成功，不是一两次简单的投入就能做好
管理者需要不断重复，不断实践，不断总结，才能掌握其中的精髓