关键跃升-新任管理者成事的底层逻辑

看完一本书，再用导图的方式做一遍，相当于站在全局的角度梳理了知识点，在脑中形成关系图，重更深刻的理解了书的内容。

关键跃升 -新任管理者成事的底层逻辑

• 第3章 能力
  • 教练：为明天的 自己训练团队
    • 能力截面：截面即横断面，时间带来成长。升为经理后，除了当鼓手，还要当教练。
    • 提长明天的业绩： 1、作者案例：微软时项目英文报告；12小时带来的能力提升和意识改变； 2、能力“滞后效应”:40%（今天业绩）、40%（明天业绩）、20%（自我提升）
    • 训练、调岗和替换： 1、训练-程度轴：提升员工做事的能力； 2、调岗-维度轴：发现员工的能力维度做真正合适的事； 3、替换-时间轴：亲手解雇一个员工换上更合适的人，不要人资中解雇。
  • 干 学：从用人所长到帮助人成长
    • 犯错、解决、改进、成长：要允许员工犯错，解决的过程就是培养、成长的过程。重练而不是教。
    • 周记、分享和复盘： 1、周记-深度：引导思考，从工作中提炼知识和技能；模板、写和评价 2、分享-广度：把工作经历提炼成经验分享团队； 3、复盘-共创思考：对事不对人，针对原因总结经验和教训。
  • 传授：不要用训人代替教人
    • 五级传授：
    • 提炼三部曲：经历经验化，成因原因三点；经验方法化,流程、清单；方法理论化，适用条件和边界；
  • 培训：突破团队的能力天花板
    • 突破团队能力天花板
    • 正确理解培训：团队外部获得（平衡计分卡模型）
    • 正确管理培训：正确认识培训价值（知识、技能和态度）、善用资源、建立自律+他律 学习型团队
  • 调岗：不要把铁杵磨成针
    • 去除C类人员：自然型、助燃型、阻燃型
    • 用对人重于培养人：认识到不同、认识到错配、用对人大于培养人；
    • 能力胜任度模型：技能字典、分级描述
  • 替换：你是愿意教一只火鸡爬树，还是换一只松鼠
    • 选择权
    • 经理的“成人礼”：亲手解雇一名不合适的员工
    • 解雇“三要”：识别、亲自解雇员工（慈不掌兵）、要建立 外部势能压（看简历、招兼职或实习生、设置1-2个冗余岗位）
• 第4章 沟通（黏合剂之一 角色：政委）
  • 沟通的目的：是减少信息不对稳定
    • 向下沟通：“兵头”变“将尾”的跃升，评价事而不评价人（职场研究向上沟通，管理研究同下沟通；例：我觉得你没有团队合作精神和在这件事情上我没有看到你的团队合作的精神体现，哪个更顺耳？）
    • 减少信息不对称：做到没有惊喜和意外
      • 把信息当权力：要下属来问
      • 说好不说坏：吃糖没见到炮弹
      • 当老好人：害怕冲突，逃避沟通
    • 想明白、说清楚、能接受
      • 想明白：为什么、、、、怎么做、、、、（时间、结果）
      • 说清楚：归纳法1、2、3
      • 能接受：能理解不接受，用的是他的脑；能理解能接受，用的是他的心 （经理用员工的三个层次：用他的手、用他的脑、用他的心）
  • 想明白：搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做”
    • “为什么”“是什么”和“怎么做”：先解决“为什么”，再讲“怎么做” 表达和想听是一致的，沟通才有效。
    • 沟通出问题，往往是因为只讲“是什么”
      • 第一件事：想明白三者的区别 例：解雇高管和招“80后”总经理
      • 第二件事：想明白在者间的关系 例：给高管降薪
      • 第三件事：想明白三者的顺序 是什么：你要好好努力、这个月必须提高客户的满意度 为什么：努力完成工作是因为后面有三个等待项依赖于你的工作（解决大脑接受程度） 怎么做：（解决大脑把信息传递到双手之后的可行性问题）
  • 降维沟通：听不如说，说不如写，写不如画
    • 谁的损失最大，就是谁的错 （例：碎了的玩具 我讲清楚了吗？ 错误是谁的，谁才会纠正）
    • 沟通四维度：听、说、写、画
      • 听：听别人讲
      • 说：把内容给别人说一遍
      • 写：把内容写成一篇有条理的文章
      • 画：把内容画成一张图
      • 听不如说：信息损耗； 说不如写：逻辑清晰； 写不如画：对思维要求更高 图像是具象的调动感性思维，文字是抽象的，调动的是理性思维
    • 说替代听、写替代说、画代替写
      • 用说替代听：重复一遍听的内容，倒逼认真听和思考
      • 用写替代说：写的过程深度思考的过程
      • 用画代替写：图形形式呈现，提高信息的接收率
  • 沟通的七种武器
    • 第一种 一对一沟通
    • 第二种 即时沟通
    • 第三种 电子邮件
    • 第四听 走动管理
    • 第五种 晨会
    • 第六种 看板
    • 第七种 周报
  • 流程、制度、价值观：穿越时间的沟通机制
    • 用文字跟“明天的员工”沟通：语言是穿越空间的沟通工具，文字是穿越时间的沟通工具
    • 优秀方法、做事边界、决策依据
      • 流程（法）：方法论穿越时间的工具；“最佳实践”
      • 制度（章）：合规性穿越时间的工具；为什么一定要9点上班？
      • 价值同：决策力穿越时间的工具； 例：王石定下的底线：绝不行贿。 有赞公司创业初：绝不收客户的礼 润米：舍满取半和正直（收获情感账户） 李嘉诚：可赚8分只赚6分，2分是对社会 善意、对世界的存款
  • 能接受：避免阳奉阴违
    • 服从性测试：对立权威，营造压迫感，“90后”的员工，不会“阳奉”
    • 建立足够的信息
      • 服从性训练的有限性：部分、一段时间人、表面有用
    • 让员工接受的四个办法
      • 没有私心：我知道你是出于善意，非个人利益而是共同业绩
      • 不要偏袒：不要和任何一个员工走得太近
      • 赏罚分明：不罚是对做得对的人的不公平，从而失去信任
      • 展示专业性：不质疑专业愿意听
• 第5章 协作（黏合剂之二 角色：指挥）
  • 执行靠闭环：短期事
    • 靠谱就是做到三件事
      • 凡事有交待、件件有着落、事事有回音
    • 3W方法，“工具”+“流程”
      • 凡事有交代：经理要指定人（Who）、说清事(What)、卡时间(When)
      • 件件有着落：通过系统记录、跟踪和提醒：钉钉、企业微信、白板、日程表
      • 事事有回音：接受者完成任务 发起者可以放弃任务，但不能删除任务
  • 提高靠循环：中期事
    • 可以不完美，但不能不提高：不是把“最好”当目标，而是把“更好（提高）当目标”
    • PDCA循环（戴明环）
      • 计划（Plan）：找到正确的路 例：A和B送水的故事 不要用执行的勤奋，掩盖计划的懒惰
      • 执行（ Do）：目标拆解为任务 责任明确，优先级清晰
      • 检查 （Check）：实际偏差程度 过程中不断加强检查
      • 改进（ Act）：基于结果改进 成功经验固化成流程和标准，新问题放入下一个PDCA的循环里，螺旋迭代。
    • 用PDCA提高客户满意度
      • P：分析原因，做计划
      • D：解决“客户听了有道理，但后来又忘记”了的问题
      • C：调研用户反馈
      • A：及时调整：把短信列入工作流程、解决短信不能带图的问题（P:怎样才能带图;D：微信公众号；C：检查公众号后台反馈;A：及时调整）
  • 发展靠规划：长期事
    • 仅靠技术上的勤奋，打不下明天的山头
      • 三个终极拷问
        • 你要明确明天的目标是什么？
        • 打下明天的山头需要样的武器？
        • 带领明天的部队需要样的能力提升
    • 看五年、想三年，认认真真干一年
      • 练习做三年规划
        • 三年之后，我的业务是什么样子的？我的同事是什么样子的？我自己 什么样子的？
        • 确定最近一年要做的三件事
        • 设定一年三件事的衡量指标 设定指标原则：有总比没有好；可衡量、数据化；分清楚前置指标、后置指标
  • 健康靠文化 “容忍黑”现象
    • 社会协作离不开人性、道德和法律
      • 制度，是企业文化中最小的子集，公司成员必须遵守； 让协作效率越来越高；弱化个人影响，把权力关在笼子里。
    • 打造健康生命体的三个建议
      • 懂得鼓励白、压缩灰和禁止黑
        • 鼓励白：用“利益”鼓励公司认为正确的事
        • 压缩灰：自扫门前雪 用文化判断该不该做
        • 禁止黑：用“制度”明确绝不能做的事
      • 用人不疑，但事情要查
        • “不疑但查”鼓励和规范人的行为
      • 提高可预测性
        • 提升自己透明度和确定性，让自己变得越来越不重要，让利益、制度和文化变得重要 例：客户问销售人员能否打折？
  • 格局靠授权
    • 心里多装人，授予决策权
      • 格局大，看到的人大于事，格局小，看到的事大于人
    • 授权的五个级别
  • 效率靠流程
    • 把复杂的事情、类似的决策标准化
      • 减少不必要的重复沟通，降低“人” 的不确定性带来的系统性风险，获 得可预期的、持续的、稳定的产品
    • 流程的建立 、优化和固化
      • 建立流程：有步骤一、二、、；有清单；应急预案
      • 优化流程：没有完美的流程，只有更好的流程
      • 固化流程：战略流程化，流程工具化（各种系统支撑） 华为：先僵化，再优化，再固化
• 第二章 动力
  • 员工不努力，是因为他的发动机没被点燃。人心动力系统图
  • 愤怒与恐惧：不要死于听天由命和漫不经心
    • 愤怒：因为不甘，想要战斗。看不起、不信任、不被认可、污蔑
    • 恐惧：因为害怕，想要逃离。 试用考核制、末位淘汰、犯规罚款、降薪降职
    • 激发的四种方法
      • 一只鸡：杀鸡儆猴 业绩不好的一定要处理
      • 一条鱼：鲢鱼效应营造危机感
      • 一全炉子：制造恐惧的力理，让员工远离 警告性、一到性、即时性、公平性原则
      • 一个假想敌：用敌人的愤怒激发员工的斗志
  • 寻赏：把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上
    • 成为“明君”是妄想，把权利关在笼子里
    • 奖赏原则
      • 按大家认可的规则
      • 努力前必须有规则
      • 奖励个人贡献（考核相关，只能自己有直接改变的结果负全责）
  • 爱好：合格的经理可以管“80后”，优秀的经理可以管“90后”
    • 爱好是自己人的精神嘉奖
    • 爱好的三个源头活水
      • 兴趣：读懂兴趣所在
      • 成就感：游戏化管理 积分、勋章、排行榜
      • 成长：始终在学习区
        • 舒适区：非常擅长的事情，没有成就感
        • 学习区：擅长 不擅长之间，有挑战，攻克难关的快乐
        • 恐惧区：完全不擅长的事
  • 责任：这是我自己的事，不是别人的事
    • 自我责任感：能力与期望
    • 团队责任感：月度感谢卡（事件具体，职责之外，不能向上，当面表达）
    • 客户责任感：与客户共情 表扬与投诉
  • 意义：理解意义的意义
    • 什么是意义？使命，就是怎么使自己的这条命。能超越生死、繁衍和死亡
    • 什么是意义的意义？就是超越一切的动力。
    • 意义三部曲
      • 找到意义：找到比你自身更重要的事情
      • 激发认同：人生中想在实现的最大目标 思考一生的意义而不是当下感官刺激
      • 练习用意义管理：从小地方开始练 如管好一个爱好群，一个公益组织等
• 第一章 心法
  • 责任跃升：从对任务负责到对目标负责 能扛事
    • 对时间负责：不合格的员工，拿多少钱干多少活
    • 对任务负责：合格的员工指哪打哪，说啥做啥（How）
    • 对目标负责：团队管理者，创造条件，拿下山头(What) 动手到动脑的一次跃升
    • 对使命负责：创始人、合伙人 自带“鸡血”，携手同行（Why）动脑到动心的跃升
    • 如何做到责任跃升？ 管理者承担目标后果，员工承担任务后果
      • 第一：要懂得拆解目标，把目标拆解成任务。（乘除法） 例 ：电商销售目标=店铺粉丝数X转化率X客单价
      • 第二：拆解完目标之后再进行拆分（加减法） 将粉丝数的目标拆分为季度目标。 季度、涨粉渠道、推广
  • 沟通跃升：从用自己的手到用别人的脑
    • 沟通分类
      • 无损沟通：自己的大脑、自己 双手，自我决策和执行。
      • 有损沟通：自己的大脑和嘴，员工的大脑和手。决策者和执行者分离。
    • 沟通心法：四种沟通话术
      • 不要说“这不行”，而要说“如果、、、、、、就、、、、、、”（不否定，建设角度）
      • 不要说"but"（但是）,"yes、、、、、、and、、、、、、"(是的、、、、、、同时、、、、、、)（不站在对立面，站在同一边）
      • 你是不是这么觉得呢？（整理内容视同自己的观点）
      • 我知道你是出于善意（认知协调）
  • 关系跃升：从左右的伙伴到从上下的战友
    • 对事不对人（同级：对人不对事-感情；上下战友，对事不对人-责权利）
    • 如何实现关系的跃升？
      • 认知上，清晰的剖析双方关系的本质：战斗友谊
      • 行动上，和员工保持亲而不密的关系
  • 自我跃升：从小我的满足到大我的成就
    • 把自我的边界扩大：超越“个人主义”，具备“集体主义”精神
      • 怕自己证明是错的
      • 怕下属的能力超过自己
      • 怕下属的影响力超过自己
    • 抵触情绪的源头：触犯到“自我”
    • 怎么扩大自我边界？关注全局效率
      • 从个人级别的自我，走向父母有别的自我-成就感来自孩子-齐家
      • 从父母级别的自我，走向君王级别的自我-平天下胸怀
• 导论
  • 为什么不干活的人收入越高？
  • 自然效率：没有管理时，个人产生的效率。例：10人种树轮流干。
  • 管理效率：管理效率=动力 X 能力 X 沟通 X 协作 管理者的价值=团队价值 X （管理效率-自然效率） 个人贡献者到团队管理者的关键跃升
    • 动力（个体）：如何让员工发自内心的强大动力工作，即愿不愿意干。
    • 能力（个体）：能力只能通过学习获得，即会不会干。
    • 沟通（整体）：经理和团队融为一体的基本条件，快速掌控，即意识共识。
    • 协作（整体）：设计管理流程，避免冲突重复，即行动共识。