导图社区 华为团队工作法
华为19万员工力出一孔的人才管理法则, “力出一孔”强调团队的力量要集中在一个方向上,形成合力;“利出一孔”则强调利益要统一分配,确保员工的利益与公司目标一致。
编辑于2024-11-11 19:27:13华为19万员工力出一孔的人才管理法则, “力出一孔”强调团队的力量要集中在一个方向上,形成合力;“利出一孔”则强调利益要统一分配,确保员工的利益与公司目标一致。
看完一本书,再用导图的方式做一遍,相当于站在全局的角度梳理了知识点,在脑中形成关系图,重更深刻的理解了书的内容。
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华为19万员工力出一孔的人才管理法则, “力出一孔”强调团队的力量要集中在一个方向上,形成合力;“利出一孔”则强调利益要统一分配,确保员工的利益与公司目标一致。
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华为团队工作法 华为19万员工力出一孔的人才管理法则
“力出一孔”强调团队的力量要集中在一个方向上,形成合力;“利出一孔”则强调利益要统一分配,确保员工的利益与公司目标一致。
文化锻炼之道 -道术合一、知行合一方能成就事业
企业文化的植入,必须从管理层做起
以客户为中心:不止关注客户当前的需要,更要分析企业未来发展的潜在需求
以奋斗者为本:只有艰苦奋斗,才能在变化和时代中为客户长期创造价值
文化与制度不能两张皮
文化与制度融合的“三板斧”
明确公司的企业文化纲要-使命、愿意和价值观
把文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述
在所有的制度建设中,必须要以文化为纲,保证一致性
具有自我批判精神,才能不断自我进化
管理层的自我批判
成立蓝军参谋部,千方百计“战胜”华为:未来三年如何战胜华为 二号首长郑宝用提出的终端业务
把企业文化传递给客户和合作伙伴
《华文人报》、《华文文摘》
薪酬激励之道 -四位一体,运态迭代
四位一体的薪酬体系
固定薪酬设计的要点:岗位工资(岗位“称重”)、能力工资(胜任力评价)、补贴工资(决定因素是外部竞争力3-5家参考)
变动薪酬设计的要点:设立目标基准线,将组织绩效与个人贡献联动:绩效奖金、单项奖
长期激励的设计要点:股权激励 基于责任、价值感认同、贡献、任职时的状况和可持续发展性
福利设计的要点:只能消除不满意,无法达到满意
利用TUP进行长效激励(Time Unit Plan,时间单位计划):华为五年期计划
让激励有效果的两大底层要素
获取分享制:“不让雷锋吃亏”“找土豪”“分田地”
期望值管理:不能让目标很容易达成、(A:10%、B:40%、C:45%、D:5%)
薪酬激励的常见误区及及解决方案
要不要用“底薪+提成的激励模式”
绩效目标值的高低究竟该如何确定 (心理学 平衡原则:总体完成率70-80%)
“内部公平性”、“外部竞争性”之间的矛盾
奖金方式解决
签约津贴方式
长效激励方式
贡献确定薪资
全面激励之道 -点燃内在驱动力
建立多重赛道,让员工快速奔跑
多条专业 展通道,激发员工驱动力:五级双通道
牵引员工能力提升,促进员工职业晋升:任职资格体系
基于任职资格体系与薪酬体系的应用:固定部分(能力薪酬)
让人才在良性约束下自由发挥
良性约束就是共同的价值观
打造创新平台,激发人才最大价值:2018年研发投入占销售收入的15%,全球第五。创新研究计划(HIRP)30多个国家100多所高校、100多位院士
鼓励探索,宽容失败:研发总投入70%用于开发,30%用于基础性研究 ;收敛值:0.5 ;容错并不代表随意宽容:模糊区域和清晰数量化
让听得见炮声的人来呼唤炮火
机动灵活有效的前端组织:班长的战争-任务式指挥,一线呼唤炮火
强大有力的平台支持:前方“铁三角”+后方“大平台 ”
机关平台:支撑平台 --职能支撑部门
片区平台:重装旅--解决方案规划、咨询设计
国家平台:产品、销售、交付
清晰明确的授权机制:前端小组对于决策和调动资源充分授权;岗位职责的边界
有效的监管:“螳螂”后的“黄雀”
建立年轻人喜欢的组织氛围
实行参与式管理,激发责任感
让员工最大限度的知情
据调查,在所有的激励因素中,最大的激励因素是感觉知情,受到尊重
参与部分决策:集思广益,避免“一言堂”
营造90后年轻人喜欢的组织氛围
薪酬制度只能让员工发挥20-30%的能力,而高绩效的组织氛围能够使员工发挥最大的潜力
搭建互动平台,让员工大胆发表意见:华为“心声社区”,不能调查马甲后的人
关怀身心健康:重成果,不提供加班:普通员工加班要申请,盲目加班影响工作效率
高成长中小企业适用的综合激励方案
愿景激励
阿里:成为一家持续发展102年的公司;华为:构建万物互联的智能世界
成长激励:管理和专业双通道 表现优异提拔快一些,授权力度大一些
分享激励:股权激励 郑宝用的白条
氛围激励:官兵平等
成就激励:“小改进,大奖励” 明日之星、蓝血十杰(离职员工、咨询公司顾)、天道酬勤:海外累计10年以上或艰苦地区连续6年以上的国际常派人员
健康成长之道 -让组织长期充满活力
人是企业转型成功的首要因素
转型,是企业成长的必然规律
第一次业务转型:从产品走向解决方案-用10-30%有产品来满足客户100%的需求
第二次转型:从国内市场走向全球市场-算法莫斯科、无线通信技术瑞典、工程技术中心日本、软件中心印度
第三次转型:从运营商走向行业客户,最后到终端消费者
人的思维转变,是转型成功的首要因素-阿里从企业转向消费者;腾迅从用户转企业;首要转变的是中高层管理者的头脑(产品领先到客户价值;区域优势到全球卓越;管理 王到系统制胜)
关键岗位的人才必须与岗位要求相匹配
杀鸡要用牛刀,选对新业务的领军人物
组建相对独立的战略突击队-新快与老稳
给新业务领军人物一个试错期限(1-2年),不是一出题就拿下
注重人才的内外结合(有线到无线的突破 三十八所朱元荣)
谨防未老先衰,杜绝官僚主义
公司壮大后的毛病:滥于充数者多;“管理盯着领导,屁股对着客户”的现象增多;相互扯皮,推卸责任;
必须找到靠谱的治疗方案
企业文化建设首当其冲
管理者的领导力提升是关键:《执行-如何完任务》 公司利益和个人情感相冲突时
制度透明+民主问责:制度透明,员工就有条件成为监督员
组织必须长期充满活力
致命的熵增::“活下去”是企业的最高纲领
熵增:热力学第二定律,“熵”是指无序混乱的程度。熵增定律是指在一个孤立的系统里,熵一定会随时间而增长,从井然有序走向混乱无序,最终导致灭亡。
对抗个人熵增:驱动奋斗
建立以奋斗者为本的价值评价和与利益分配机制:股权激励与奋斗者为本的矛盾;外部环境与奋斗者为本的矛盾
建立 “岗位轮换+循环赋能”的人才动态发展机制
对抗组织熵增:累积势能+开放结构:将财务资本转化为人力资本(孙亚芳);转化为技术资本(研发投入);转化为流程资本(BIM合作十年,咨询费超20亿元)。
提升人力资本的投资回报率
企业员工的人均产出:销售收入/年度平均人数
商业模式的转型升级-聚焦高附加值的业务
流程与组织的持续进化-提高组织的运作效率
员工能力与动力的提升-提高人员的单位产出
先进技术与设备的应用-减少对一般劳动的依赖
人才成长速度:关键人才的胜任度如何?关键类人才结构是否合理?关键岗位人才引入的成效如何?-3个月
优质资本的流失率:“漏斗效应”-关键岗位人才的主动流失率 10%以内优良水平;20%以上需要引起警觉分析原因并改善。
员工敬业度(非满意度):我知道对我的工作要求吗?工作单位有人鼓励我的发展吗?我觉得我的意见受到重视吗? 找到人力资本回报率改善的措施与建议
敬业度:是从员工与企业心理契约的角度来评估并发现问题。英语单词为engagement,就是订婚的意思。
人才成长之道 -效率为先,效果为王
企业育才要因材施教,学以致用
根据员工或管理者不同确定方式;训战结合
人才加速成长的四大方法
企业领导人是“培训校长”:重点人才培养项目领头人为一把手
中高级人才都是“教练员”:除工作外要完成人才发展目标
聚焦重点,快速突破:选出最需要突破的1-2项(人才倍速成长法)
训战结合:实际工作场景问题解决式培训
横向人才培养:快速复制各类关键人才
收集问题:收业绩表现最好的人归纳出成功需要的8-9个关键问题
培训准备:把问题和解决方案写成案例和课件,试讲教学
实战培训:模拟培训,分组讨论,成果比拼,培训结束后答辩
纵向人才培养:在场景中搭建人才梯队
育才效果与人才成长和利益挂钩
与晋升资格挂钩
作为考核指标,纳入干部胜任力体系
新员工培训的“721”法则
实践学习、导师帮助、课堂学习
新员工融入华为的“三个阶段”
引导培训:导师先行:入职前一月一个电话、论文进展、毕业安排等
岗前培训:植入文化基因5-7天学习:2篇文章、1部电影、看3本书
在岗培训:深入一线
给每位新员工配备“指导员”:骨干、高度认可企业文化;考核评估三级;激励:晋升与物质奖励 与干部任免、月度补贴、年度表彰
干部行用之道 -既要任人唯贤,还要运态管理
利用轮值制拉进决策与执行
华为轮值制:BMT(经营管理团队-8人)轮值主席、轮值CEO制度-3人、
实施轮值制的注意事项:最高领导的一票否则权、轮值制度的与时俱进
选拔干部 “三优先”法则
优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者:不唯学历论、唯实践、唯认真负责的精神
优先在艰苦地区选拔干部
优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工:领头羊、领导者的人格魅力
四原则:不断提高自我的管理能力;领导的艺术和良好工作作风;站在公司的立场上选拔;必须具有培养超越自己接班人的意识
“能上能下,能进能出”的动态管理机制
1996年“市场部集体辞职”
步骤:学入学习、选出一小部分岗位(“劳苦功高”或领导身边人“开刀”)、动态管理全面推行
七连环干部体系
明确干部使命与责任:“四抓”
企业文化传承:践行和传承企业核心价值观
业务增长:聚焦客户需求和客户价值实现
效率提升:端到端的业务流程建设与改进
能力提升:组织建设、队伍建设和团队运作
建立干部的评价标准:“三有”
文化:践行核心价值观是基础,品德与作风是资格线
绩效:必要条件和分水岭
能力:持续取得绩效的关键
明确干部的任用程序
直接管辖领导建议权、干部管理部评议权、间接领导审批权,公司最高机构决策权和弹劾权
年度任命和日常任命
加速干部能力发展
干部绩效评价与激励
排名末位10%降职或调整,正职免后副职不能升
降职的一年内不能被提拔
建设干部 的后备梯队:后备人才准备工作的三级区分
继任1:准备就绪 干中学,学中干
继任2:着眼于未来 1-2关键能力提升,1-2年
继任3:未来3-5年成熟,识别未来关键经验
设立干部监察制度
防腐“组合拳”:组织设计、制度建设、例行管理、干部任命公示、审计与内控
不想
自我教育:宣誓,座谈,政策学;
自省自查:自律批判、自纠等
不敢
问题预警:开放交流日、测评、发现问题及时提醒
相互监督:群众监督举报、投诉处理、调查访谈
附:后管梯队管理办法精要
分级:管理三、四、五级后备,干部预备队
原则和组织:绩优优良,有使命感;人力资源部和华为大学联合负责;
标准:绩效25%;团队氛围好,关键事件突出;四级3年以上,自愿往一线艰苦地区
程序:两名上级管理者共同推荐,3年表现承诺连带责任
周期:每年选拔一次,每半年复核一次
培养、考察、评价、任用、淘汰等
人才评估之道 -既要评价业绩,也要评价能力
绩效-能力“九宫格”
能力评价模式:考试、专家小组评价(答辩和合议)、员工申请、审批 360度问卷调查、行为面谈、评鉴中心与情景模拟
绩效评估与能力考量的“双维”标准
绩效管理的核心价值:从薪酬激励、提升业绩到上下同欲
单纯绩效管理的缺陷与不足:偶然因素、领导干预、岗位重要性因素
“九宫格”的应用场景
与考核相结合,用于奖金发放
能力评估相结合,用于工资调整
用于人才发展
干中选才的方式
胜任力评估的“30-40-30”法则
能力评估+潜质评估
利用行为分级技术进行胜任力评估
行为分级技术的可操作性:一般分五级
行为分级技术的步骤:划分能力发展通道;管理三级、技术五级框架;设计主要岗位类别或岗位胜任力的关键区分点
确保人力资本的流动性
全面推行任期责任制:任期不超过三年,每年进行“九宫格”评估
动态管理人才离职率(知识型企业正常范围10-20%)
动态管理人才的数量和结构:人均产出=销售收入/平均人数
适当运用人才退出机制
辅业分流(主业到副业)、角色转换(执行层到非执行层)、提前退休(8年以上,45岁以上,保留全部或部分股票)、内部创业
人才选配之道 -精准选择,合理配置
选人要有尺子:建立岗位用人标准
选人陷阱:一见钟情,以偏概全
两个维度:岗位能力素质要求、个人的价值观和企业价值观
思考: 弄清楚你究竟让他做什么?能力与让他做的事是否匹配?英雄是否有用武之地?
看人要有慧眼:STAR行为面试
提高面试识别率
建立重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求
建立面试题库
面试官持证上岗
情景、任务、行动、结果
前提:之前的工作与面试的岗位高度一到;必须是巅峰问题,即问题具有挑战性;最近一两年发生的。
有经验工作者:素质是否有效转化
无工作经验者:底层素质是否符合岗位要求 如销售:人际理解、口头表达、韧性
德才兼备:找到匹配企业核心价值观的人才
面试问题的选择要点
提出当下最重要2-3条核心价值同来提问
问题的巅峰性
从细节处分析真实性
规避面试官的自我保护心态
团面
设定挑战性的工作目标
直接了当纠正:符合预期奖励,庸才,批评直至取消
人才融合:融入才能创造价值
基层新员工的思想导师制
要求:两年以上,认同核心价值观;工作和生活
高级管理人才“降落伞”计划
专人融入计划:高管负责,连带责任
职责不一步到位:正职助理或者副职,正职待遇
最高领导者的作用:与其他同管互动
高级人才引进的系统性解决方案
先走专家路线
主管调整:根据性格匹配
独立成长:独立事业部或分子公司
人才搭配“四宫格”:用人所长,补其所短
领导力和管理能力
人才生态链:“一杯咖啡,吸取宇宙能量”
内部员工、合作伙伴、人脉网络的共享时代