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《客户成功》读书笔记
这本书是客户成功领域的奠基之作。 书中聚焦于客户成功理念，强调企业不仅要关注产品的销售，更要帮助客户有效使用产品并创造价值。它超越了传统客户服务和技术支持的范畴，深入探讨了客户成功的核心理念、战略制定、传统商业模式转型以及客户成功团队的建设和管理！
编辑于2024-10-17 17:52:08- 企业管理
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- 《客户成功》读书笔记
这本书是客户成功领域的奠基之作。 书中聚焦于客户成功理念，强调企业不仅要关注产品的销售，更要帮助客户有效使用产品并创造价值。它超越了传统客户服务和技术支持的范畴，深入探讨了客户成功的核心理念、战略制定、传统商业模式转型以及客户成功团队的建设和管理！
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这是一本非常适合心理学初学者的入门书籍。 书中通过丰富的案例、幽默的语言和有趣的插图，为读者提供了一个轻松且富有教育意义的阅读体验。这种创新性的碎片化阅读模式，使得读者即使在短暂的通勤或休息时间内也能快速掌握某个心理学知识点。书中还设有思考题和实操建议，促使读者能够将理论应用到实际情境中！
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这是一本由张丽俊创作的书籍，该书强调了组织文化、人才梯队和管理机制对于企业成功的重要性。不仅提供了实用的管理工具和案例，还帮助读者提高思考高度，更好地统筹管理。对于经营者，这本书可能带来组织上的启发；对于管理者，则能提高其思考和管理能力。书中内容学以致用，落地有方，适合希望提升组织效能的管理者阅读！
《客户成功》读书笔记
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《客户成功》读书笔记
书籍信息
作者: 刘徽
刘徽于2021 年正式加入 AfterShip
作为一家服务于国际电商的 B2B SaaS 公司，AfterShip 已在国际 SaaS 赛道深耕了 9 年，拥有超 10 万家全球客户
副标题：持续复购和利润陡增的基石
出版社: 机械工业出版社
出版时间：2020-06
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第1章 B2C vs B2B，读懂以客户为中心
为什么要以客户为中心：3个理由
第一，企业需要赚钱，要生存，需要吸引客户
没有客户就没有收入，企业就无法生存，因此，获取客户是每个企业的第一要务
第二，获客成本不断提升，留住老客户变得十分关键
能否尽可能多地留住老客户就成了各家企业经营好坏的分水岭
第三，移动互联网时代，口碑传播效应被成倍放大
客户的价值对我们很重要，这个价值不仅体现在他们付出的成本上，也包括了他们对产品改进所做出的贡献，以及他们的口碑为我们带来的传播效果
如何做到以客户为中心：3个关键点
第一，你是否了解这个行业的客户的痛点
第二，客户是否愿意为这个痛点付费
第三，你的产品是否能够解决这个痛点
只有这三个问题的答案都是肯定的时候，你的产品才真正是市场需要的，才真正做到了以客户为中心，才有可能做出一家成功的公司
B2B vs B2C，从6个方面了解你的客户
B2B和B2C，也就是面向企业的生意和面向个人的生意
这两种生意模式看上去好像只有面向的客户群体不同，但是实际上有着非常多的差异
只有先了解这些差异，我们才能清楚地理解我们的客户是谁，他们是如何做生意的，他们会需要什么帮助，进而了解我们该如何以他们为中心，如何帮助他们成功
我们从图中6个方面来解读B2B和B2C生意模式的差异
业务场景的差异
B2C和B2B在业务场景上有着较大的差异，主要体现在3方面
购买行为决策
首先，B2C的客户是个人，购买行为是由个人决策的
我们每个人其实都是消费者，会去饭店吃饭、打车、娱乐、学习……
所有这些消费都是我们个人的选择，不需要任何人批准，只要我们能够负担得起
B2B的购买行为是需要层层决策的，与B2C有很大的差别
虽然企业产品一般也是由自然人出面购买，但是他代表的不是他个人，而是他所在的企业
成本承担者
B2C的消费是个人行为，是为了满足个人需要，因此成本由消费者个人承担
B2B的消费是公司行为，是因公司业务需要而产生的支出，因此成本由公司承担
结果呈现
在B2C和B2B两种场景中，相较于前两点，结果呈现的差异更加明显
B2C的消费者不需要向其他人呈现结果，只要消费者自己觉得值就可以
B2B的购买行为是必须要呈现结果的，公司要看到这一次合作带来的实质性效果
在B2B的消费行为中，只有真正了解消费场景，从客户的角度思考整个过程，产品和服务的提供者才有可能做到真正的“以客户为中心”，否则都是空话
购买诉求的差异
除了业务场景不同外，在这两种模式下，用户的购买诉求也完全不同
B2C的消费主要是为了满足个人诉求，反映的是消费者个人的主观需要
而B2B的购买是为了满足企业的需求，虽然企业的需求各不相同，但最终目标都是帮助企业完成日常工作
举例：企业购买软件来提升销售业绩和降低获客成本，目的也是帮助销售人员更好地完成工作
因此，不管具体解决的是工作中的什么问题，我们购买这些产品和服务的唯一目的都是为了完成工作
了解客户诉求是客户成功一切工作的基础
以客户为中心最基础的出发点是知道你的客户需要什么
不了解客户的诉求，我们所能提供的仅仅是泛泛的、无差异的产品和服务，客户的满意度一定不会太高，客户成功也就无从谈起
老客户运营的差异
众所周知，老客户的留存对公司业务的可持续发展非常重要，客户成功的工作职责之一就是留住老客户
为了提高老客户的留存率，在B2C和B2B两种模式中，老客户的运营角度和运营方式是完全不一样的
在B2C模式中，通过运营手段留住老客户相对会容易一些
之前提到，B2C的购买行为是消费者个人决定的，为了留住他，我们的运营手段只需要能够触达这个人，只需要让他一个人满意即可
我们有很多运营方法能持续地留住这个用户。比如，如果用户比较在意价格，我们就给予更多的折扣，老客户享受折上折
如果用户比较在意消费感受，我们就提升他的用户体验，老客户来店消费不需要排队
又或者通过给予随机奖励的方式吸引用户，网络游戏就是通过这种方式让玩家逗留更长时间的
在用户玩游戏的过程中，系统会时不时“爆”出一个好的装备，让玩家一直有期待，舍不得离开游戏
所以，我们可以用各种各样的运营方法来让这个客户“爽”，通过满足他个人的期待来长期留住他
留住B2B的企业客户显然比留住个人客户更具挑战
前面提到，B2B业务的购买行为和购买诉求与B2C有很大差异，所以我们要想通过一些运营手段留住企业客户，就要从行为和诉求两方面考虑，然后从以下三方面着手，这也是客户成功日常工作的重要内容
第一，帮助购买者进行内部推广
B2B的客户希望通过购买我们的产品和服务来帮助他们完成工作
所以客户成功工作的第一步是要把客户购买的产品推广到他的公司内部
第二，设定合理且可以量化的目标，并达成该目标
我们在工作中经常会听到客户这样说：“我们觉得你们的产品对我们公司没有什么用，所以不会再续约。”
有用或者没用，是很主观且很模糊的说法。也许真的没有用，也许有用但客户没有感觉到，更有可能是客户心中的“有用”和我们心中的“有用”不是一个标准
此时，协助客户设定目标，并帮助客户达成目标
第三，ROI分析
能以数据的方式帮助企业客户呈现出他们购买我们的产品的ROI（投入产出比），对于我们留下客户是有极大帮助的
举例来说，100万的投入换来1000万的产出，相信没有决策者会反对这种投资
B2B中不能忽视的决策链
B2C的购买行为是消费者个人决定的，而B2B的购买行为需要层层决策
以客户为中心的本质是要以决策过程中涉及的人为中心
B2C相对比较简单，做决策的是一个“点”，企业通常只需要说服一个人就可以使得他购买和持续购买，他既是消费者，又是决策者
B2B就不太一样了，做决策的是一条“链”，有着非常清晰的决策流程，也就意味着客户企业中存在着一个叫决策链的隐形组织
所以，我们后期在维护企业客户的过程中，决策链的每一个环节都是需要维护的，而不仅仅是维护发生购买行为的人
尽管最终决策是由某个人做出的，但是决策链中的每个人都可能会影响他的决策
了解了这个决策链，在后续的工作中才能真正做到“以客户为中心”来维护客户
帮助客户决策链的每个环节都实现了他们所关注的目标，持续购买才会变成顺理成章的事情
B2B业务决策链的各个环节都需要维护，避免只维护与我们发生交易的某个人，这是B2B业务中老客户维护的一个重点，也是经常出现问题的盲点
必须强调一件事：在B2B业务的老客户维护过程中，有一种情况是极为棘手的
决策人变更，其中原因后续章节会详细解释
决策者触达方式的差异
决策链的所有环节均不可忽视，但其中最重要的一环是最终决策者，只有他能拍板决定购买，同样也只有他能拍板续约
在B2C和B2B两种业务模式中，想要接触到决策者，方法和难度上都有较大的差异
在B2B业务中，通过以上方式覆盖客户很难
B2B业务存在一个决策链，真正做决策的人很有可能隐藏在背后，并不直接与供应商接触。这种情况下如何触达他们呢
通过铺天盖地的广告也许可以，但是不够精准而且成本太高
很多销售人员会通过参加一些行业协会的活动来认识一些重要的潜在客户，或者通过有某行业资源的其他销售相互介绍，又或者通过行业内的一些KOL帮忙转介绍，以这些方式来触达到目标客户中的关键角色
在B2B业务中，想要精准、批量地覆盖客户的一些关键角色，行业不同方法也不同，没有放之四海而皆准的方法
最好的方法是单个突破，但是企业往往没有那么多资源和人力去对所有的目标客户进行1对1的覆盖，所以资源聚合、资源互换是比较常见的方式
客户生命周期的差异
要做到以客户为中心，还需要了解客户的生命周期
因为我们会在不同的阶段做不同的工作，让客户感受到我们的专业性
在不同阶段呈现不同的结果，并逐渐向客户心目中期望的目标靠近，让客户感觉离成功越来越近，并最终超出他们的预期，才是真正的客户成功
客户生命周期的阶段划分差异不大，大体上可以分为4大阶段：了解、购买、使用、二次购买
以了解阶段为例，B2B客户发生购买行为之前，一个人了解产品是不够的，还需要公司内部更多的人了解，并且只了解一个产品也是不够的，需要了解多个产品并进行全方位对比，才可以做出购买决策
因此，通常在了解之后会多出一个“试用”的过程
因为购买者代表公司，支配着公司的成本，就要承担相应的责任，不会草率地决定
因此，深度的试用且让公司更多的人了解是一个减轻决策难度的重要阶段
面向B2B客户的产品或服务通常比较复杂，购买之后很难立刻进入使用阶段，通常会多出两个阶段——实施和推广
实施指根据客户的需求对软件或者方案进行定制，从而能够更完美地贴合客户的个性化需求
推广就是让所有最终用户了解、熟悉和使用产品的过程
因为很多面向企业的产品，最终的使用者都是全公司的员工或者某一个部门的员工
在实际的购买过程中，只有少数人参与
因此，企业客户的生命周期常常分为6个阶段：了解、试用、购买、推广、稳定使用和二次购买
通过以上6个阶段的差异分析，我们能够更加清晰地认识到B2C和B2B两大业务类型中的客户到底是什么样的，他们的购买决策是如何做出的，他们有着什么样的期望，等等
我们要实现的客户成功，最终就是要让客户感受到成功，清晰地了解这些信息，是我们今后所有工作的奠基石
第2章 解读SaaS：为什么SaaS模式如此受追捧
现如今，SaaS模式的软件企业越来越多，同时也诞生了IaaS、PaaS等与SaaS类似的服务提供商
IaaS、PaaS和SaaS
这几年，随着云计算技术的兴起和普及，我们经常听到IaaS（Infrastructure as a Service，基础设施即服务）、PaaS（Platform as a Service，平台即服务）、SaaS（Software as a Service，软件即服务）这3个概念
IaaS
IaaS为客户提供基础设施，包括云服务器及服务器上基本的操作系统
市面上常见的IaaS云服务提供商有阿里云、腾讯云、华为云
客户无须自己租用场地做机房，无须自己购买服务器，无须自己架设各种网络，只需要按需租用这些IaaS服务商的设备，在设备上安装需要的操作系统、应用服务和软件即可
PaaS
在SaaS的基础上提供了一定程度的自开发和定制化的平台技术
客户可以在标准产品的基础上，采用平台提供的编程环境和开发工具，在不“破坏”标准产品的情况下，根据自己的需求对软件进行一定程度的改造，从而进一步满足自己的需求
SaaS
SaaS提供的是标准产品
客户无须自己的机房、服务器，也不需要进行复杂的安装和部署，厂商将所有内容打包成直接可以使用的软件产品，只需要简单地注册和开通即可使用，并且可以按需付费
随着客户需求的不断变化，SaaS产品出现了一个短板，即标准化产品无法满足千变万化的客户需求，这个时候就需要结合PaaS的能力
常见的SaaS业务和SaaS模式的特点
常见的SaaS业务
我国每个领域也都有颇具代表性的SaaS公司
举例：人力资源领域的北森，CRM领域的销售易，电子签名领域的E签宝，电商领域的有赞
SaaS模式的3个特点
特点1：租用
SaaS模式的最大特点是可以按需租用（或者叫订阅），而非买断
租用期满后，用户可以自主选择是否要续费
特点2：简单
厂商已经提供了客户所需要的所有内容，客户只需简单的安装、注册即可使用
特点3：服务
怎么才能牢牢地抓住客户，让他们持续地购买（订阅）服务，能够持续地赚钱，这是厂商要考虑的问题
SaaS现金流的魅力
对于单个客户来说，最初的一段时间企业都是亏损的，直到一个时间点，比如第13个月开始，我们才开始从这个客户身上赚钱
原因很简单，获取该客户，我们花费了很多成本，比如广告投放费用、销售人员的工资和提成等，但是我们是按照月来收费的，所以一开始收取的费用不足以覆盖获取该客户的成本
随着客户持续使用我们的服务或者产品，持续地付费，终有一天会打破盈亏平衡点
A曲线代表每个月获得两个新客户，B曲线代表每个月获得5个新客户，C曲线代表每个月获得10个新客户
不管每个月有多少个新客户，我们都可以看到一个共同点：一开始现金流都是负的，经过一段时间后突破盈亏平衡点，现金流变成正数，获利越来越多
这三条曲线告诉我们，每个月获取的客户越多，一开始我们亏损得越多，一旦突破了盈亏平衡点，我们的利润也越高
第一，如果客户在盈亏平衡点前流失，那么我们获客越多，亏损速度就越快
并不是我们所想象的，客户越多，公司经营状况越好
由此可见，持续地获客已经不足以保证一个公司存活
第二，如果公司期望达到可持续盈利或者快速盈利的状态，要做的事情就变得非常明确
想尽一切办法要留住老客户，保证他们在收支平衡点之前不要流失
因此，在SaaS模式下，企业管理者的战略重心应该向如何留住老客户的方向倾斜
风口上的SaaS
SaaS软件在简化管理、快速迭代、灵活付费、持续服务等方面的优势在当前竞争环境中愈发突出，因而成为越来越多场景下企业客户的优先选择
SaaS业务的鼻祖Salesforce就是凭借不断获取新客以及高达108%的老客户续费率，才做成了现在这个1300亿美金市值的上市公司
之前的销售漏斗是一个漏斗的形状，从上面的获取线索到下面的最终成交，变得越来越小
但是，看完上文你会理解，在SaaS模式下，销售漏斗不再是一个常规的漏斗形状，而是变成了一个沙漏的形状
以前的销售漏斗的最后一层不再是最后一层，老客户成交之后并不意味着结束
老客户变得越来越多，老客户持续创造的收入也变得越来越高
BaaS，生意就是服务
什么是BaaS
Business as a Service，生意即服务
用户花钱购买了会员，再去其他平台订票的可能性就小了很多，增加了黏性
不断加强他们与用户之间的联系，提升服务品质，目的只有一个：把这些会员留下来，并让他们每年续会员
BaaS模式的4个特点
特点1：标准化
产品必须是标准化的，可以批量进行复制式生产
花点时间只提供4个系列的鲜花，用户可以从中选择一种进行订阅式购买
这样，他们就不需要为每一个客户定制鲜花的品类和样式，只需要根据订单的数量准备相应的花束即可
特点2：简单化
无须复杂的安装和配置等工作，最好是让消费者做到开箱即用
花点时间已经帮我们把鲜花搭配好，我们只需要拆开包装，把花瓶装满水，根据图片中的样式把花插进花瓶
特点3：按需购买
消费者可以按需购买，通常是按使用时长或者是使用数量订购，并持续付费
特点4：快速迭代
产品和服务都在不断地更新和进步，从而尽可能地长时间黏住客户
BaaS模式的2个优点
第一，客户风险降低，风险向供应商转移
但是BaaS模式下供应商的风险大了很多，如果客户无法长期留存，在该客户身上可能反而是赔钱的
第二，客户购买产品后可以持续获得服务
BaaS模式不一样，客户付完第一笔款，双方的合作才刚刚开始
供应商会想尽一切办法提升客户的体验和满意度，以达到让客户持续付费的目的
所以，客户不用再担心陷入买完就没人管的境地了
供应商也会为了长期留住客户，更多地听取客户的意见，不断改善服务
供应商和客户的合作关系变成了一种良性循环
BaaS模式的5个关键指标
TCV（合同额）
销售额一定程度上代表了公司的“造血”能力
在BaaS模式下，销售额通常被叫作Booking Revenue或者Total Contract 合同 Value（TCV），也就是合同收入
根据财务规则，客户要使用了才能确认收入，即便客户和你签了1年或2年甚至5年的合同，仍然是根据使用按月付费的
因为客户在使用中途完全有退费或者是不再继续缴费的可能，尽管你们签署的合同未到期。所以，这个指标可以作为一个参考指标，但并非最核心的指标
ARR（年费）
年费（Annual Recurring Revenue，ARR）
如果看收入，一定要看ARR。国外有的公司是按月收费的，那么看的就是MRR，即月费
LTV（生命周期价值）
生命周期价值（Life Time Value，LTV），这个指标是指客户从开始与你合作到终止合作的整个生命周期过程中为公司带来的价值和收入
有些公司会把客户的生命周期价值考虑得更加丰富，如果该客户给公司介绍了新客户，则新客户带来的收入也会被计入该客户的LTV中
所以，我们在衡量一个客户对公司是否重要的时候，也不能简单地看TCV，更要看ARR和LTV
CAC（获客成本）
获客成本（Customer Acquisition Cost，CAC）
获客成本是指获取一个成交客户的成本，包括市场营销费用、销售人员的工资和提成等一些必要的销售投入成本
回想前面的现金流曲线图，我们可以很容易理解什么是收支平衡点：CAC=LTV，即获客成本=生命周期价值
行业通常认为，当LTV>3CAC的时候，也就是客户带来的生命周期价值大于3倍的获客成本时，公司的业务处在一个非常健康的水平，也就意味着公司的业务经过了市场验证，可以继续扩张
Churn Rate（流失率）
年初时统计客户数量为X，年终时统计同一批次客户数量为Y
注意，Y不包含年初统计后新加入的客户，公式如下：Churn Rate=(X-Y)/X
客户的流失率过高，会直接导致LTV过小，无法支撑公司的运转成本，导致公司无法进入收入的上升曲线
因此，将流失率控制在一个较低的水平，提升LTV是BaaS公司实现总体业绩快速增长的保障
公式中Y/X也被称为“续约率”
有些公司不以客户数量计算，而以金额为计算维度，年初时统计客户ARR总金额为X，年终时统计同一批次客户续约后的ARR总金额为Y，此时的Y/X也被称为“续费率”
二者最大的差异是，续约率最高为100%，但续费率可以超过100%，因为这些客户在年中会因为二次消费而导致续约时年费增加
所以客户数量的Churn Rate一定大于等于0，而金额的Churn Rate有可能为负数
SaaS商业模式的演化
SaaS厂商通过提升自己产品的可扩展能力来满足更多的个性化需求，方式包括开放API接口、平台能力PaaS化、接入ISV，等等
客户成功除了需要了解本公司的产品之外，能够为客户提供整合的解决方案和设计整体IT架构，也成为他们服务大客户时工作中的重要部分
“专有部署”和“私有部署”成为一些SaaS厂商保障客户数据安全的解决方案
将某些客户的服务单独部署或者直接部署在客户自己的机房中，与其他客户的数据进行隔离，从而进一步提升数据安全性
对于客户成功来讲，与客户的IT部门的接触会变得比以往更频繁，软件的部署、带宽的设置等都需要和客户的IT部门共同设计和规划
可见，随着SaaS不断发展，客户成功的重要性和复杂度都在不断增加
第3章 认识客户成功
客户成功的诞生
在传统的B2B商业模式下，即便软件厂商收取了老客户的软件维护费，而且有技术支持团队按照合同约定提供相应的支持服务
但也只是解决客户遇到的产品问题和操作问题，或者是帮助客户进行软件版本的升级等
客户成功通过持续地关注客户的使用数据并主动提出改进建议，持续地为客户传递产品与工作相结合的最佳实践，持续地帮助客户设定更高的业务目标并带领客户达成目标
这一系列的服务都让客户真真切切地感受到了产品带来的价值以及主动服务带来的体验提升，从而维持了客户的高满意度和高留存率
客户成功的工作内容和方式
客户成功vs客服：工作内容的差异
客服的日常工作面向的是产品层面的问题，解决的通常都是产品相关的问题
客户购买产品以后，不知道该如何使用产品，或者是产品出现故障，又或者是想退换货的情形下，会需要客服来帮助解决这些问题
客户成功面向的问题就不局限于产品这个层面，客户成功的日常工作不仅要关注客户的业务，还要关注客户的使用体验
客户成功的目标是把老客户留住，因此需要全方位地帮助客户，提升客户体验
解决客户有关产品使用的问题，在他们的工作中可能只占很小一部分，甚至这都不应该在客户成功的工作职责范围内
客户成功需要了解客户购买的初衷和诉求，熟悉客户的业务，然后通过持续地为该客户提供解决方案和服务来不断地满足客户的诉求，以达到甚至超出客户的预期
客户成功还需要全面地了解客户在使用产品时的感受和体验，并不断地协调公司的各种资源去帮助客户全方位提升用户体验
对于传统的客服来说，他们是完全不需要做这些工作的
客户成功vs客服：工作方式的差异
客服是典型的被动式服务
客户成功的工作方式完全不是这样，客户成功是一个主动服务的角色，需要主动想客户之所想，急客户之所急
作为客户成功，当你发现客户在他们公司内部推广你的产品遇到阻碍时，你需要帮助他找到有效的推广方法
当客户在使用产品的过程中发现产品不能完全满足他的诉求时，你需要调整你的解决方案，或者是把信息传递给产品部门来引导产品功能升级，从而满足客服的诉求
当客户不清楚你的产品到底能给他带来什么收益的时候，你需要通过数据来帮助客户了解收益
客户成功需要主动发现问题，并持续不断地为客户提供全方位服务，最终帮助客户解决业务或是体验上的问题
客户成功的角色
在企业内部扮演的2种角色
角色1：收入的承担者
销售人员要对新签约客户的收入负责，客户成功要对老客户的留存和后续的持续收入负责
老客户的持续收入包含续费和二次消费，留存就意味着续费
同时，由于客户成功与客户接触得较深，能挖掘出客户更多的业务诉求，因此有机会帮助公司卖出更多的产品和服务，从而在老客户身上挖掘出更多的价值，为公司带来更多的持续收入
角色2: 产品改进的推动者
客户成功在企业内部扮演的第二个角色是产品改进的推动者
产品是否有价值，完全取决于它是否能够解决客户的问题
任何公司都不应该闭门造车，产品部门需要了解客户的真实需求，并据此生产出可以满足需求的产品
在企业外部扮演的3种角色
从客户视角看，客户成功扮演的角色有
角色1：客户可以信赖的顾问
客户成功交付的是解决方案，要解决客户的业务问题
交付解决方案需要完成3个步骤：了解客户问题，分析客户现状，给出改进方案
以Salesforce的客户成功为例，我们来看他们是如何交付解决方案的
第一步，了解客户问题
他们会询问客户需要通过CRM软件解决什么类型的销售管理问题，例如销售线索转化率低的问题、销售过程不透明的问题、销售人员撞单的问题，等等
有时候，客户不一定能够很清楚地描述自己遇到的问题，但是客户可以很清楚地提出希望达成的结果
客户成功会根据客户期望达成的结果推理出客户遇到的问题
第二步，分析客户现状
明确问题之后，Salesforce的客户成功会通过详细调研的方式了解客户的现状，从而找到问题的根本原因
销售线索转化率低是哪个环节造成的？销售人员会出现撞单是不是因为客户报备机制有问题呢
有时候，问题并不是孤立存在的，而是关联存在的，需要通过相关数据对客户的现状进行详细分析，最终找到导致问题出现的一个或者多个原因
第三步：给出改进方案
最后，客户成功会基于Salesforce系统的能力，有针对性地给出改进方案
举例
将销售线索转化过程变得可视化，使每个环节的转化率一目了然
通过客户查重功能解决客户撞单问题等等
通过以上3个步骤解决客户的问题，这就是典型的客户成功的工作方式
角色2: 布道者
其实，产品不应该只是简单地为客户提供一些功能，而是应该将产品设计者的工作理念和方法论融入产品之中
客户成功通过专业和主动的服务，持续地推动自己公司的产品或者服务在客户的公司里深度使用，本质是让客户的全体成员能够理解并且接受我们带给他们的理念和价值主张，并感知到这些给他们的工作带来的变化，从而发自内心认可我们的产品和服务
很多公司通过客户成功服务，把客户变成了自己公司的“粉丝”，处处主动宣传我们产品传递出的价值理念和工作方式
这些公司的客户成功就像是“布道者”，把理念传递了出去，并得到了更广泛的传播
角色3：客户与公司之间传递信息的桥梁
客户成功需要与客户的关键决策者保持良好的沟通，与客户的其他人员保持有效的接触，随时随地将决策者和普通员工的反馈传递给公司，帮助公司了解客户的需求和感受，从而有的放矢地提升客户的用户体验
同时，在现在的商业环境下，客户的业务和诉求都在不断变化和发展，作为产品提供商，“听”到了客户的诉求后，公司的产品或者服务也应该随之不断地迭代和改进
客户成功也需要及时地根据客户的境遇和诉求，把产品最新的、最能匹配客户的功能和解决方案及时地传递给客户，让客户能够真实地了解到我们的产品和服务在持续地提升
客户成功的本质：要做对3件事
了解客户的目标，即客户的购买诉求
每个客户都有不同的购买诉求，客户成功一定要了解这个诉求，并且将客户的诉求转化成可以量化的目标
同时，可能还需要通过调动其他资源（公司内部资源或外部资源），再结合自己的产品或者服务来帮助客户实现购买诉求，以达到客户期望的目标
如果不了解客户的目标，或者目标制定得不够合理，再殷勤的服务也都是无效的，没有成果的服务并不会让客户感受到成功
不断地总结、提炼并向客户传递最佳实践
客户成功是接触客户真实痛点和业务场景最多的角色
尽管销售也会不断地接触客户，但只有客户成功会在客户不断使用产品的过程中与客户不断磨合和沟通，想尽一切办法帮助客户解决问题
在这个过程中，客户成功会积累较多的实践经验和成功案例，我们把它们称之为最佳实践
通过对最佳实践的解读，帮助客户更快地了解同行业中其他客户在类似问题上的解决方案，从而快速地学习并加以复制，以解决自身的问题
足够主动
客户成功需要主动地为客户提供服务，这个主动并不仅是指态度积极，而且还需要通过细致的观察和足够的敏感度，不断地主动发现新问题，帮助客户达成新目标
客户成功需要具备的6个条件
人际交往的耐心
要理性而非感性
我们的判断还需要理性地结合真实的数据
比如客户在我们的产品上的使用频率和深度，产品带来的实际结果与客户的期望数据的对比，等等，数据的理性分析能为我们下一步的工作指引方向
具有影响力
客户成功需要让客户信赖，需要通过自己的专业性让客户了解到，你提供的解决方案是很好的解决方案，但这仅仅只是开始
更重要的是，客户成功需要能够影响到关键角色，并且促使他们有意愿将此解决方案在全公司内推广
充满热情
充满热情体现在两方面：对工作和对客户
喜欢协作
客户成功是一个对协作精神要求极高的岗位，因为孤军奋战是无法真正给客户带去成功的
帮助客户的过程就是与客户协作的过程，和客户一起想办法将解决方案应用到实际工作场景中，与客户一起不断地去解决他们的问题
除了与客户协作，还需要与公司内部的很多其他部门协作
举例：与产品部门沟通客户的需求，与销售的同事沟通客户的情况和客户购买的背景，与技术支持部门沟通客户最近会经常问到的问题，以及客户是否有负面反馈，等等
客户成功作为中心把多个部门连接起来，在这些部门中形成一个良好的协作氛围，从而通过改善产品、提升支持力度等方式，全方位帮助客户解决问题，提升客户体验，实现客户的成功
强烈的学习欲望
需要主动研究大环境和客户业务的关系，从而推测出客户的业务可能会随之发生的变化
同时，公司的产品也在不断迭代和升级，一旦公司的产品发生变化，提供的解决方案也会随之变化
因此，不管是客户的业务还是公司的产品，我们都需要持续不断地学习
客户成功需要掌握的5个技能
良好的沟通技能
在团队外部，客户成功的工作直接面向客户，每天主要就是与客户交流，所以客户成功必须要具备良好的沟通技能
与客户沟通的尺度、火候都需要拿捏得很好，既不能因为我们是服务方就低声下气，又不应该因为我们具备专业知识就对客户颐指气使
在团队内部，客户成功需要协调好各方关系，让销售团队、产品团队等都愿意帮助我们，任何一个环节的有效沟通都有可能给客户体验带来快速的改善，从而取得更好的效果
良好的演讲技能
客户成功需要经常给客户做产品培训，或者面向客户高层做宣讲，因此需要具备良好的演讲技能
每次培训时，良好的演讲技能、生动的培训方式才能全程抓住客户的注意力
面向客户高层的宣讲更需要技巧，因为他们的时间很宝贵，能留给你的可能只有15～30分钟，因此我们必须重点突出、逻辑清晰地把信息传递给高层
良好的价值输出能力
客户成功不仅要让客户的决策者认可产品的价值，还要让客户的所有使用者也能够感知到产品给他们带去的价值
因此，客户成功不仅要自己理解其中的价值，而且需要具备良好的价值输出能力，将价值传递给所有的使用者
良好的商业敏感度
一方面，客户成功的主要工作是与人沟通，因此人际关系很重要
我们可能需要与客户方的很多人接触，在我们接触的这么多人中，谁是真正说了算的，谁可能会影响他的决策，谁是我们的支持者，谁是反对者，都需要能够清晰地判断出来
在这些人里面，当有人升职或者离职时，会对我们的项目产生正面影响还是负面影响，也需要有清晰的预判
这通常是销售人员应该具有的商业敏感度，客户成功同样也需要
另一方面，行业的变化或者技术的变化是否会影响到我们的客户，我们也需要足够敏感
举例：P2P行业受到国家政策影响，导致很多不合规的P2P公司的业务出现问题，这种情况下会对我们P2P行业的客户带来什么影响，我们也需要能够敏感地捕捉到
我们需要预判这些客户是否会因此有流失风险，同时要考虑如何帮助客户实现业务转型
良好的商务谈判能力
客户成功团队需要负责客户续约和客户的二次购买，承担面向老客户的销售任务，因此也会需要与客户就价格、合同条款等内容进行谈判，以便同时帮助客户和公司争取到最大的利益
谈判不是一味地退让，是需要平衡各方利益，举例如客户希望价格降低，我们则借此争取借助客户品牌进行宣传，让双方各取所需
优秀客户成功的4个特质
优秀的客户成功是沉淀出来的
优秀的客户成功需要具备丰富的行业知识沉淀
能够和客户无障碍沟通专业问题、了解行业中各个层级的角色在工作中会遇到的问题
能够根据自己的积累输出与客户相匹配的最佳解决方案，帮助他们完成工作
最终让客户为解决方案买单，这一定要得到客户高层认可
因此，只有足够的积累，才能够与客户高层平等对话，才能够输出高层想要的、战略层面的建议，而不仅仅是产品使用方面的建议
更理想的情况是，通过阅读大量的相关书籍、新闻以及行业内的深度文章等，使得自己能够对行业的发展做出专业的判断，能够和客户一起规划和调整业务方向
做到这些后，客户一定会视你为专家
优秀的客户成功是非常细心的
优秀的客户成功会通过日常的细心观察和了解来增加对客户的熟悉度
只有你对客户非常熟悉，客户才有可能更信任你
举例：你的客户是一家创业公司，你需要了解客户最新的融资状况等，从而预判客户未来的业务发展态势
举例：你的客户是某个行业的新玩家，但是在你服务的这一年里，它逐渐成为这个行业的领头羊，你的服务方式也需要发生相应的变化，这些都需要你不断地观察、了解行业的发展动态
优秀的客户成功是不断自我提升的
优秀的客户成功除了需要对自己的产品和解决方案非常熟悉之外，还需要不断地了解和研究竞争对手，了解市场的竞争情况
所谓“知己知彼，百战不殆”
在服务客户的过程中一定要意识到一点：你的竞争对手会持续不断地去接触你的客户，想要从你的手中“撬”走这个客户
优秀的客户成功眼光是从长远的
优秀的客户成功会将所有主题和所有需要客户配合的工作做一个一整年的规划，让客户提前知道，在接下来的一年里，双方应该如何配合才能够更好地实现业务目标
这样，在接下来的一年里，双方的配合才会更有目标，才会更加清晰和顺畅
每个关键节点的任务完成，也会让双方都拥有成就感，双方的关系也会逐渐从雇佣关系变成搭档关系
客户成功的3个小技巧
提前为每次拜访打好伏笔
很多客户成功会感到困扰，想去拜访客户，但经常约不到，更没有办法约到企业的决策者
而优秀的客户成功会在每次拜访结束时就与客户提前约好下一次的拜访时间
要学会“刷存在感
日常拜访客户的过程中，因为工作内容的需要，不一定每次都是与客户方的决策者沟通，而是和指定的对接人见面，例如IT部门的人员或者人力资源部门的人员等
在每次拜访结束的时候，一定要去和客户的决策人打个招呼，目的就是告诉他：我们又来给你们公司提供服务了
让客户的决策人觉得我们是经常来，经常给他们公司提供上门服务，让他觉得我们的服务非常到位，充满热情
同时，让他能够记住我，后续再和他约拜访或者进行商务沟通时，就不会显得那么生分
不要忽视看似不起眼的角色
在我以往的团队里，有一个客户成功经理给我留下了深刻的印象
他每次去拜访客户的时候，都会给前台工作人员带一杯咖啡
前台通常是一个不太受重视的角色，所以当他这样去关怀前台的时候，就很容易与前台建立联系，通过前台可以打听到客户的很多内部消息
客户成功的职业规划
纵向规划
第一，根据成交金额或者重要程度，客户通常被划分为大型客户、中型客户、小型客户
所以，很多公司也按照能力和经验将客户成功分为了高、中、初三个级别
初级客户成功一开始服务小客户，随着经验的增长，逐渐晋升，进而服务中型客户和大型客户
第二，有些公司会将客户成功团队按照区域或者行业进行分组，客户成功通过不断提升自我
可以逐渐晋升为区域或者某行业的组长，然后进一步晋升为区域或者行业的总监，管理更大的区域或者更多的行业
第三，随着SaaS行业的发展，客户成功变得越来越重要，客户成功在高级管理团队中也开始占有一席之地
客户成功可以晋升到VP（副总裁）以及C级别的职位
近几年，国外逐渐出现了一个新的高级职位——CCO（Chief Customer Officer），负责所有直接面向客户的职能团队，从VP再次晋升便可以升职到这个职位
横向规划
第一，客户成功可以转岗做销售
客户成功一方面具备与客户高层沟通和谈判的能力，一方面又对客户的业务有深入的了解，所以会比一般的销售人员更懂客户
此外，客户成功的日常工作就是通过产品的解决方案不断帮助客户取得业务上的改进，所以会比一般的销售人员更了解产品，能够输出与产品深度结合且可以落地的解决方案
这些能力为客户成功转行做销售提供了有力的保障
第二，客户成功可以转岗做产品经理
因为客户成功不仅对产品功能非常熟悉，而且非常了解客户的业务，清楚客户的日常工作场景，深知客户的痛点及最佳解决方案
因此设计出来的产品一定是符合客户真实场景且贴近诉求的
第4章 客户成功团队的组建和管理
什么样的企业需要设置客户成功部门
其实不仅仅是SaaS企业，提供PaaS、IaaS服务的公司，也都有这样一个部门
销售人员完成签约后，将客户信息传递给客户成功部门
实施顾问进行项目交付，完成交付后退出项目，并将客户信息继续传递给客户成功经理
客户成功经理和续约经理一起，持续为客户提供服务和帮助，直至最终完成续约
客户成功部门各职能岗位的职责和角色
首先我们要清楚一点：客户成功是一个部门的名字，而不仅仅是一个岗位的名称
客户成功部门会接触客户签约后的所有事务，因此有所有服务相关的职能
客户成功部门通常包含3个职能岗位：客户成功经理、实施顾问和客户服务
有的公司会设置第4个职能岗位：客户经理，或者叫作续约经理
客户成功经理的职责和角色
客户成功经理的职责
整个合同存续周期内客户的唯一负责人，负责跟踪了解客户购买产品的使用状况，确保客户活跃使用我们的产品
输出产品价值，确保产品解决方案落地，持续地维护客户关系并提升客户体验，追踪客户使用产品过程中的问题并确保解决
实施顾问的职责和角色
实施顾问的职责
他们的工作是根据客户的需求提供软件个性化配置，以及系统搭建、数据初始化和培训等服务，确保客户可以顺利使用产品
实施顾问的角色
客户购买了公司的产品，是认可该产品的价值，认为该产品可以帮助他们解决问题。但是如何通过产品解决问题，他们并不清楚
因此客户需要一个专家，一个了解客户的问题又知道如何通过产品解决问题的专家
实施顾问的目标
确保项目可以按时、按质交付是实施顾问的目标
实施顾问与客户成功经理工作内容的本质区别是实施顾问对项目负责，而客户成功经理对客户负责
这里所说的项目，是指客户签约购买后为了达到使用目的而进行的实施项目，以及后期客户因任何个性化需求，需要公司进行二次实施而产生的项目
客户服务的职责和角色
客户服务的职责
客户服务又叫作技术支持，是我们较为熟悉的传统客服角色
客户服务的职责是接到客户的问题后，快速响应，迅速找到问题产生的原因及相应的解决方案，并告知客户，确保客户的问题得到解决
客户经理的职责和角色
客户经理的职责
客户经理的职责是基于现有客户，通过客户续约、增购及交叉销售等方式，完成公司给予的销售任务，有的公司也把这个岗位称为续约经理
客户经理是通过老客户来完成业绩的，所以叫续约经理其实并不准确，因为他需要负责的并不仅仅是续约
客户经理的角色
这个角色在国外的SaaS企业中非常常见，在国内并不多见
在国内，老客户的续约、增购等事务，要么是销售兼职完成，要么是客户成功经理兼职完成
甚至有的公司，从销售到客户成功服务再到续约，由一个人从头干到尾
听上去没有太多的职能设置，但实际上他是一个人兼做了3个职能
因为客户经理需要和客户维持良好的商务关系，所以能力上要求具备更多的商业技巧，以便将销售人员前期与客户培养的良好关系“继承”下来
客户经理的目标
客户经理尽管也背负销售任务，需要完成业绩，但是不会像销售人员那样激进
他们需要在适当的时机以适当的方式来促成老客户二次消费
以产品功能为基础，在此方向上持续挖掘老客户身上的痛点，实现新产品的销售
客户经理不会为了完成业绩而夸大其词，因为他们更看重与客户长期合作，这对公司来讲更为有益
当收入任务由客户经理承担时，客户成功经理就不再需要为收入负责了，他可以全身心地投入在为客户传递信息、提供咨询服务的工作中
同时，也正因为客户成功经理不再需要与客户谈钱，而是只谈业务，客户也更愿意接受客户成功经理的建议，这也从另一个侧面促进了客户成功与客户的信任关系，对公司长期留住客户是有益的
各职能相互配合的3个原则
把以上角色放在一个大部门下，是因为这些角色之间的配合会贯穿客户服务整个生命周期之中
他们之间相互配合所产生的“化学作用”远远大于任何一个角色本身所能发挥的最大效力
一旦这几个角色的相互配合出现问题，客户服务的问题会被不断放大，最后导致的结果就是客户流失
任何职能岗位接触到该客户时，都应该拥有完整的上下文，因此要确保信息在各个职能岗位中的流转和透明
客户诉求不能忘
客户成功团队在配合过程中要坚持“客户诉求不能忘”这一点，需要做到以下两方面
客户诉求在各个角色中保持同步传递
客户期望产品能解决工作中遇到的问题
在和客户接触的过程中，销售人员通过挖掘客户痛点，进行价值输出，使客户认为企业的产品可以解决他们的问题，并为此买单
首先承接客户诉求的是实施顾问
同时，客户成功经理也会了解到客户的购买诉求，作为今后服务客户的指南
因此，客户的期望、企业的承诺
需要由销售人员清晰地以书面的方式传递给实施顾问和客户成功经理，如果有必要，可以通过内部小型同步会议进行协同配合
实施顾问了解到客户的大致诉求后，会通过详细地诉求调研，将客户的诉求不断拆分、细化，变成可以逐一解决的小问题
当然，遇到无法满足的诉求，也是常见情况，诉求细化后，由实施顾问制定解决方案，并最终完成交付
解决方案需要实施顾问和客户成功经理共同参与
实施顾问作为交付的负责人，需要对客户的诉求和解决方案负责
但是我并不建议客户成功经理在项目结束后再引入，因为这样又需要进行一次信息交接
在项目启动时，客户成功经理可以和实施顾问同时进入项目，客户成功经
“理扮演质量把控的角色，了解实施顾问的解决方案，判断是否是最佳的方案、方案有无偏离之前的指南
客户成功经理需要了解并不断提醒实施顾问对客户问题的拆解是否全面、有无遗漏
假设每个项目是一场越野拉力赛，实施顾问是驾驶员，而客户成功经理就是坐在副驾驶位置的“领航员”
双方共同配合，才能保证驾驶车辆不会绕路，并越过障碍，明确驶向终点
实施过程需要保障从一开始就进入正确轨道，一旦实施过程出现了偏差，客户成功经理是无法扭转局面的
结果就是要么项目重新实施，要么在错误的道路上越走越远
当项目顺利交付后，实施顾问退出项目，客户成功经理则顺利承接客户信息，不再需要交接，整个项目信息也都会保留得非常完整
客户问题不能丢
有句话是这么说的：问题不会自己消失，但是客户会
要做到客户问题不丢失，只需要做到一点：制作一个完整的客户问题记录表，及时更新并保持此表对能接触到该客户的所有人可见
客户会通过各种途径反馈各式各样的问题
有些问题反馈给客服了，客服一定要将这些问题记录下来，并且同步给该客户对应的客户成功经理和客户经理
同样，实施顾问和客户成功经理接到客户问题时，除了协助处理问题外，也需要将接到的问题记录下来
所有这些问题，都汇集在一个该客户相关问题记录表中
这样做的好处是，查看某客户反馈问题表时，所有记录都是完整的，并且清楚记录着还有哪些问题未解决
这样就避免了下面这些尴尬的场景：客户成功经理在客户现场，客户说上次给你们反馈的问题现在还没解决，目前进度怎么样了
客户成功经理一脸茫然，因为他并不知道客户什么时候、给谁反馈过问题，自然不知道进度如何
因此，最佳处理方式是，应该将一个客户通过所有途径反馈的所有诉求汇聚记录起来，并且清晰地标记出时间及处理状态
这样无论是客服、客户成功经理还是客户经理，或是任何需要接触该客户的角色，都可以查看到完整的问题记录清单，清楚了解目前客户诉求的情况
这会给客户带来企业服务专业的印象，让客户觉得企业是值得信赖的，反馈问题给企业是会得到回应的
客户关系不能凉
认识到SaaS模式是一种长期关系
在一段商务关系中，客户最怕的就是购买产品前后的体验不一致
签约付款前，销售处处对你笑脸相迎，好话说尽；一旦签约付款，销售马上变脸，再没有人耐心细致地关心你的需求
其实我们也可以理解这个现象，销售人员通常背负着巨大的业绩压力，这一单成交后，还要忙着应付下一个新客户，精力有限，难以顾及老客户
在以往一锤子买卖的生意中，客户付款拿货就意味着双方的合作已经结束了
但是在SaaS模式中，客户签约付款意味着双方的合作才刚刚开始
客户后续持续的消费，才是公司继续发展的动力
传递客户的信任，延续关系
客户购买了企业的产品，意味着销售人员初步建立了客户的信任
客户经理和客户成功经理需要将客户的信任延续下去，为的是持续进行老客户经营
销售人员应通过当面引荐的方式，将客户经理和客户成功经理正式介绍给客户关键人，协助客户经理和客户成功经理与客户建立初步联系
后续，在一些重要节点，如项目启动会、高层汇报会议时，销售人员应邀请客户关键人出席，不断增加关键人与客户成功团队的互动
同时，销售人员需要不断强化客户成功团队的作用，引导客户遇到问题时去寻求他们的帮助
客户经理和客户成功经理二者更需要相互默契配合：客户成功经理扮演咨询顾问的角色，为客户持续输出价值和服务
因为客户成功经理不需要背负金额的压力，只管进行价值输出，就更容易见到客户，也更容易取得客户的信赖
同时，在关键时刻带着客户经理一起拜访客户，由客户经理扮演商务的角色，尽管销售人员的重心不再放在该客户身上
但是客户经理顺利的承接不会让客户感觉到签约前后关系的落差，除去产品本身也仍有人关注他们的消费感受，可以给客户继续带来宾至如归、上帝般的用户体验
让客户在消费和价值二者之间找到平衡，接下来的继续消费和追加消费，就是水到渠成
第5章 客户成功经理的日常
客户资源是如何分配的
客户划分的3种方式
客户签约之后，企业一定不是随机将客户分配给某一位客户成功经理的
那么，应该如何合理地分配客户资源呢
在解答这个问题之前，我们需要先做一件事——将客户分组
虽然客户各不相同，但是我们可以通过一些维度找到客户的某些共同点，据此将客户分组，以此为依据进行客户分配
通过将客户资源和客户成功经理进行匹配，进行合理、公平、快速地分配
常见的客户划分方式有3种
当然，更常见的是将以上3种方式中的2种或者3种相结合，将客户进行矩阵式地分组
客户的重要程度
我们可以将客户重要程度理解为该客户给公司创造价值的大小
这个价值包括销售带来的收入、客户本身的名气及客户企业规模
通常情况下，客户的名气、规模和他们能为我们带来的收入是成正比的
按照客户重要程度，我们通常会把客户划分为3类
战略客户（标杆客户）
战略客户通常是行业领导者、上市公司以及名气或规模都比较大的公司，这些公司通常给我们带来的收入也较高
有些龙头企业、行业标杆，即便为我们带来的直接收入并不是最高的，但是通过他们的背书，可以为我们在该行业中树立良好的形象，从而带来非常可观的潜在收益，因此这些企业也都是我们眼中的战略客户
企业客户（普通客户）
企业客户一般是成交金额中等的一批客户
这些客户虽然不是行业标杆，但通常都来自我们的目标客户群体
这些客户也可以给公司创造可观的收益，通过和他们的合作，我们能够不断地验证、改善产品和服务质量
非关注客户（小微客户）
小微客户是指企业规模小且客单价较低的客户群体，不需要我们投入过多关注
在这里我要特别强调一下，非关注客户并不仅指小微客户，也包括来自非目标客户群体的客户
通常情况下，按照企业规模对财务系统的购买客户进行分组
这是为什么呢？因为财务工作相关的会计标准以及财务报表等内容，通常是国家统一标准制定好的
在这种情况下就没有必要按照行业再进行客户划分了，因此，客户划分的每一个客户层级里面都会包含来自各行各业的企业
客户所属行业
将客户按照其所属行业进行客户划分也是非常常见的分组方式
很多产品的客户来自于各行各业，比如互联网行业、高科技行业、制造业、金融业、广告业等
这种划分方式尤为适合面向不同行业解决方案差异较大的产品的客户
客户所在区域
将客户按照所属区域，如城市、省份或者大区进行分组，也是一种常用的客户划分方式
这样做的主要目的有两个
第一，实现客户的本地覆盖
同一个区域内，文化是类似的，客户之间可能也是有连接的。通过客户所在区域进行客户划分可以实现协同效应
第二，将划分好的客户资源分配给驻守当地的客户成功经理
可以有效减少长途差旅，节省员工差旅时间和企业差旅成本
为客户匹配客户成功经理
在对客户资源进行合理地分组之后，我们还需要对客户成功经理进行相应的划分
例如我们也会把客户成功经理按经验和能力分为高级、中级和初级客户成功经理，对应匹配战略客户、企业客户和非关注客户
如果客户资源是按照行业划分的，则安排来自相应行业背景的客户成功经理与之匹配
如果没能将客户成功经理合理地与客户相匹配，会带来什么样的结果呢
无法集中优势兵力，同样的投入但是产出低下
我们一定要投入最好的客户成功资源和更多的精力在这2000家战略客户上，投入产出比一定远远高于将客户成功资源平均分配给所有20万个客户
人员规模无法控制，客户满意度难以保证
一个客户成功经理的精力是有限的，如果我们不对客户成功人员按照客户的分组进行对应的划分和分配
那么随着客户量的增加，如果想较好地开展工作，客户成功团队的规模必须同步增加
在这种情况下，我们无法合理规划客户成功团队的规模和成本
同样，客户满意度也无法保证
因为B2B领域，所有客户无论大小都有决策流程，而且小客户的业务也可能会很复杂，他们也会提出各种各样的需求
当我们被小客户牵扯过多精力的时候，大客户就会维护不周或者流失，企业损失巨大
很难与客户形成共同语言
刚才提到有些情形下，我们会把客户按行业分组
与此同时，我们需要为不同行业的分组分配了解该行业的客户成功经理，并且一个客户成功经理覆盖的行业过多，也很难与客户形成共同语言
不同的行业有不同的术语，只有充分了解那些特定的术语和企业关注的指标，才可能有针对性地给出特定的解决方案
同时，购买决策的过程中，客户一般都会想了解该产品有过什么样的成功案例
他们并不需要产品所有的成功案例，只想了解他们所处行业中的
所以对客户按照行业划分后，也要把客户成功人员按照行业进行匹配
综上所述，我们把客户进行有规则的划分之后，也对客户成功人员进行类似的划分
双方匹配可以保证小客户少投入，重点客户重点投入，同时能和客户形成共同语言，在有限的成本下获得最大的收益
我通常建议按照一个人的精力和对客户维护的精细度来计算客户成功经理需要维护的客户量
假定维护一个战略客户，我们期望客户成功经理每个月能够有效拜访两次
一个月22个工作日，除去开会和在公司处理琐事的时间，大概剩下15个工作日。上午下午各拜访一个客户，每个月大概可以进行30次拜访
那么对于战略客户，一个客户成功经理维护15个战略客户可以做到每个客户每个月拜访两次，工作量就已经饱和了
同样，对于普通客户，如果客户成功经理一个月只需要拜访一次，那么一个客户成功经理就可以维护30个客户
而对于小微客户，不需要客户成功经理拜访，只需要远程、批量维护，数量就可以多一点，每个客户成功经理可以维护200～300个小微客户
了解客户
当我们把客户分好组，也把客户成功经理和这些分组匹配上之后，接下来就是把客户交给客户成功经理们去服务了
作为一名客户成功经理，工作的第一步就是要充分了解分配到的这些客户
客户成功经理如何开始了解客户？要了解客户的哪些信息呢
客户成功经理接手客户后应该做的2件事
很多人以为接手客户就是获取客户的联系方式，其实没有这么简单
首先我们来看一下作为一名客户成功经理，接手客户时会遇到的3种情形
最常见的一种情形是新客户签约完成，销售人员将客户交接给客户成功经理，由客户成功经理继续提供服务
原有的客户成功经理离职，他所负责的客户需要由新任客户成功经理来继续服务
作为入职的新人，公司会分配一些其他客户成功经理名下的老客户进行服务
以上3种情形，无论哪种情形，如果希望能顺利地为客户继续提供很好的服务，客户成功经理都需要先充分了解这些客户的信息
通过两大方面来了解
充分了解客户的信息
客户成功经理在接触客户时，需要充分了解以下3点信息
第一，了解客户的决策链
客户成功经理并不仅仅是获取这些客户的联系方式，而是需要知道客户的决策链是由哪些部门的哪些人组成
包括谁是真正的决策者，谁是购买的发起者，谁是我们的支持者，谁又是我们的反对者
第二，了解客户要解决的问题及选择我们产品的原因
每个客户选购产品时，要解决的问题都不会完全一样，客户成功经理需要了解每个客户真正想要解决的问题
同时，也需要了解客户为什么在市场上的众多产品中选择了我们，我们可以借助这些信息更好地发挥我们的优势
第三，了解客户是否有特殊条款
有些客户在签约时会附带一些特殊条款，例如不许对外宣传，续约时涨幅价格不得超过10%等
内部交接时，要避免这些签约时我们对客户的特殊承诺被遗漏，让客户觉得我们不够专业，降低信任度
判断客户目前所处的阶段
客户的生命周期可以被分为5个阶段
签约购买——实施交付——内部推广——稳定使用——续约沟通（再次回到签约购买）
如果客户是刚刚签约，销售人员将客户信息传递给客户成功经理即可
如果客户正处在实施交付阶段，需要及时了解实施顾问给出的实施方案是否与客户需要解决的问题足够匹配，以及是否有经过实施交付后也无法实现的需求
如果客户正处于内部推广阶段，需要了解客户目前的内部推广负责人是谁，他在公司担任的是什么角色，是否有推广力度，推广过程中是否遇到阻碍以及问题，等等
如果客户正处在稳定使用阶段，需要看一下前期是否有遗留问题仍未解决，并持续帮助客户解决
如果客户正处在续约沟通阶段，就需要了解目前续约谈判是否顺利，签约还有哪些阻碍，然后与客户经理配合将这些阻碍消除
判断客户黏性
接手客户后，客户成功经理会通过自己的服务尽量将客户维持在一个高使用黏性的程度，以减少客户流失的风险，达到顺利完成续约的目的
这里推荐大家关注活跃度和健康度两个维度的指标
活跃度
活跃度比较好理解，绝大多数公司都在观察客户活跃度相关的数字
简单来讲，活跃度就是客户是否在活跃地使用我们的产品
通常会关注的活跃度指标包括DAU、激活率、在线时长、登录客户端的比例等
DAU：指每日活跃用户总数，有些公司也会看WAU（周活）、MAU（月活），在B2C领域这个指标更为常见
激活率：指客户购买的所有账号中，有多少账号被激活，而不仅仅是创建了账号
登录比例：指一个公司里全部的注册用户中，每天登录系统人数的比例
在线时长：指用户每天在我们网站上停留的时长，或是打开我们产品的时长，通常也是每天统计
登录客户端比例：指每天有多少比例的用户是通过PC端、App端访问我们的产品
为什么要关注客户登录的平台呢
因为现在很多的软件都是PC端和App端相结合的，如果我们期望主推App端的功能，但客户在App端停留的时间很短，说明我们的用户场景并没有把控好
因此这个指标很多公司也会关注，对后续的产品发展具有指导意义
健康度
最初在我跟进客户的时候，我看的都是活跃度的相关指标
但是后期在和客户谈续约的时候，我发现有很多客户使用很活跃但是并没有续约
这说明活跃度高并不意味着黏性高
可能客户活跃使用的功能很容易被其他产品替代，也可能客户使用的功能并未与他们的业务有很好的结合，所以客户觉得购买产品没有太多价值
因此，为了更准确地反应客户的使用状况，我引入了健康度的概念
客户是否使用了我们产品的核心模块
客户使用产品模块的广度有多少
通常一个产品有不止一个功能，如果客户仅仅用到其中的一两个功能，则使用黏性也不算很高
客户是否有第三方系统对接
如果有，接口调用的次数也可以反映出客户是否有很多业务数据在我们的产品中进行处理
所以我们要判断客户的黏性，需要从活跃度和健康度这两个方向结合去判断
在这里给大家分享一下我对客户健康度的划分方式
借助监控系统了解客户
为了更准确地判断用户黏性，需要借助数据监控系统，让系统告诉我们客户的使用情况和各项指标，帮助我们从中分析用户的活跃度和健康情况
否则，仅靠客户是否愿意和我们见面、客户平时和我们回复消息的热情程度来判断，是没有数据支撑的
数据监控系统主要从以下3方面帮助我们了解客户
客户使用产品的整体情况
通过数据监控系统，我们可以看到客户使用产品的整体情况
公司老板看的是公司所有客户的情况，客户成功经理或者运营的人员，看到的就是客户成功部门负责的这批客户的整体情况
看公司总客户量的增长趋势、总活跃用户的变化趋势、稳定活跃的客户占比情况，以及断约客户所占总体客户的比例等，以此了解公司的业务目前是否在向好的方向发展
单个客户的使用情况
除了看总体数据情况，我们还可以通过数据监控系统查看单个客户的具体数据，这样可以了解某一个客户，特别是战略客户的使用情况及趋势，判断目前他们是否活跃及我们对他们的服务是否有效
比如，我们可以查看该客户账号数的增长情况，活跃用户占比是否持续增加，哪些模块使用的比较高频，等等。通过查看该客户的具体数据等
通过查看该客户的具体数据，我们可以了解客户现在的使用黏性处于什么状态
这里需要注意的是，了解单个客户的情况需要和客户的业务相结合
也就是说，你需要对你的客户有足够的了解，熟悉客户的业务及他们需要解决的问题，他们应该每天会有多少人频繁使用我们的产品、都会使用产品的哪些模块
要知道，并不是每一个客户都需要频繁使用我们产品的所有功能的
数据预警
数据监控系统的数据预警功能对客户成功经理的工作非常有帮助，即通过系统监控数据的变化，对客户成功经理发出预警
比如，Salesforce很早就建立了自己的数据监控预警系统EWS（Early Warning System），可以通过人为设定一些指标来提醒客户成功经理的工作方向
该系统帮助Salesforce成为世界上最伟大的SaaS公司之一。当然，我建议预警是对正向或负向的趋势都进行预警
举个简单的例子，有个客户原本只买了10个账号，是一个小微客户
但随着该客户的持续购买，逐步增加到50个账号的时候，数据监控系统需要对负责该客户的客户成功经理有一个预警提示，告诉他这个客户已经增大到一定规模，需要投入更多的关注
预警通常是对数据出现剧烈变化的提示
这个剧烈变化包括数据上涨很剧烈，或是数据下降很剧烈
另外，我们要通过数据监控系统设定合理的阈值，让系统对我们的日常工作进行提前通知，提醒我们需要马上进入特定的工作状态
比如客户活跃度低于20%，表明客户处于流失边缘，系统应提示客户成功经理立刻对其进行挽救
正式服务客户前的2项准备工作
了解客户信息、判断客户的黏性，通过数据监控系统观察客户的使用情况，都是为客户成功经理有针对性地服务客户进行的准备工作
当这些准备工作做好之后，客户成功经理就可以开始与客户联系了，开始进入正式的服务阶段
正式的服务开始前，客户成功经理还需要做2项准备工作：客户成功标准和客户成功计划。不过这是需要同客户一起准备的
制定客户成功标准
客户成功标准是客户成功经理同客户一起制定的产品使用效果和价值的量化指标
这个指标对于客户成功经理和客户来讲都非常重要，特别是对于客户来说，如何体现他们购买产品后对于工作的改善和业务的提升
没有比量化的指标更好的体现方式了
这个标准并不是拍脑袋随便制定的，而是通过细化业务、综合分析市场行情后定下的合理指标
指标确定后，再转化为产品中可以执行的方案
客户成功标准通常有3个
业绩的增长
客户购买CRM软件是为了提升销售业绩
但是我们在制定成功标准时，并不是简单地和客户一起制定销售业绩的目标，而是要根据客户的业务对目标背后的支撑工作进行拆解，从而制定出一个较为合理的标准
举例
客户希望公司销售业绩有所提升，那么目前销售业绩无法提升的问题在哪里呢
客户成功经理通过和客户一起分析后发现，是销售线索到成交订单的转化率较低造成了业绩无法快速提升。所以，此处更合理的做法是帮助客户提升销售线索转化率
经过数据分析，客户目前的销售线索到成交的转化率为5%，而根据数据统计可以了解到，该客户所在行业的平均线索转化率为10%
我们可以和客户一起制定成功标准为：将销售线索转化率提升至10%
同时，这个目标也不是一蹴而就的，我们需要分阶段帮助客户逐步提升销售线索转化率
例如，第一季度将转化率提升至6%、第二季度提升至8%、第三季度提升至9%、第四季度提升至10%
我们双方共同制定提升目标和计划，可以帮助客户以量化的方式了解产品给他带来的业绩提升
成本的下降
很多客户购买软件产品也是为了降低公司的投入成本
举一个典型的例子，有个客户会在各种媒体、网站等渠道投广告，在没有软件提供客观数据支撑的情况下，每个渠道的投入成本是平均分配的，无的放矢
同时，该行业中其他客户每年广告预算平均只有该客户的90%，于是客户希望能够在结果不变的情况下，将广告预算降低10%
我们作为广告效果追踪软件的服务商，向客户提供了我们的软件，我们的产品可以帮助客户分析哪些媒体/网站渠道的关注度更高、用户点击量更大、引流的用户数量更多
对于那些关注度低、带来客户数量有限的渠道，客户就可以考虑不再投放，这样就帮客户省下了不必要的广告费用
员工满意度的提升
有些产品并不能直接带来销售业绩的提升或运营成本的降低，但是可以带来员工满意度的提升
例如我之前遇到过的一个案例，有一家公司的报销流程是通过纸质单据流转的，流程非常复杂，报销票据提交以后通常需要4个月的时间，报销款项才可以进入员工的账户
因此在进行员工满意度调查时，关于报销这一项满意度只有30%，公司会担心因此造成员工的流失，希望提升员工的满意度
制定客户成功计划
即双方如何一起将上面制定的成功标准实现
通常，我们制定的客户成功计划以一年为期限
客户成功计划是接下来一年的目标实现计划，包括以下几个方面
成功标准的支撑工作细化
在确定客户成功标准后，客户成功经理需要做很多的前置工作将工作进一步细化，例如上文我们提到客户希望通过优化报销流程来提升员工满意度
客户成功经理需要做一些前置工作来支撑这个项目
首先需要了解客户目前的报销流程，分析导致流程需要4个月周期的原因、是否有些环节可以省略或者优化、报销系统中的审批流程如何与客户的真实组织架构相匹配、将报销流程从纸质单据转为线上审批是否会产生风险等
这些内容都是客户成功经理需要进行细化和完成的工作
设置关键任务及里程碑
将工作拆分、细化后，有些重要的事件需要设置为里程碑，同时确定完成的时间点
例如，报销系统需要在哪天上线、试运行多久、哪天正式上线，全面停止原有报销流程、下次员工满意度调查的时间
还有在整个这一年项目实施过程中，客户成功经理和客户双方有哪些固定要进行的会议，确定会议的议题及参与人，这些也需要在成功计划中确定
双方人员的分工
很多事情的推进是需要客户方人员大力配合的，所以其实这里更需要确定的是客户方人员的分工
举例：员工满意度调查由哪个部门组织、报销流程的优化由哪个角色来确认、系统上线后通知由谁来发、上线后的培训由哪个部门组织等，这些也都需要在成功计划中确定
虽然针对每个客户的成功计划内容都不一样，但是确定了以上3点内容后，一个可执行的计划基本就成型了
使用推广及优化
前面提到，通常客户的生命周期被大家分为5个阶段
签约购买——实施交付——内部推广——稳定使用——续约沟通（再次回到签约购买）
对于客户成功经理来说，需要投入精力最多的是“内部推广”和“稳定使用”这两个阶段
内部推广
客户在稳定使用购买的产品并养成使用习惯之前，大多数会经历一个内部推广阶段，目的就是要确保我们提供的产品或是解决方案能够逐步进入到一个平稳的被用户接受的阶段
如何帮助客户进行平稳的内部推广
第一，要了解客户的顾虑
内部推广的过程其实就是帮助客户培养使用习惯的过程
第二，帮助客户制定合理的规章制度和奖惩机制
有时候推广是需要配合规章制度和奖惩机制进行的，通过一定的规则强制大家改变习惯，然后再逐步适应新的习惯
第三，服务方面需要快速响应，快速解决客户问题
当推广者遇到问题的时候，客户成功经理一定要快速帮他解决问题
如产品不会用，那么客户成功经理需要通过组织一些培训、准备方便查阅的帮助手册等手段来帮助用户快速学习、上手使用产品
稳定使用及优化
如果客户已经顺利完成了内部推广过程，就会进入一个较长时期的平稳使用过程
什么情况下客户成功经理算是把工作做到位了呢？到位通常会有以下几个表现
客户健康度上升到一个较高的水平且保持稳定
项目达到了之前和客户约定的成功标准
客户满意度调查给予很高的评分
客情关系好，体现在客户愿意做产品的客户成功案例，或者积极参与相关市场活动，为我们的产品站台
客户成功经理需要在客户稳定使用阶段如何做，才能最大限度地维持客户的高满意度呢
在这个时期内，客户成功经理要做的事情很多
面向不同类型的客户，客户成功经理需要提供的服务也会有所不同。通常情况下，战略客户，作为公司最重要的客户群体，客户成功经理提供的服务也是最多最细致的
对于普通的企业客户，客户成功经理提供的服务内容相比战略客户的会略有减少；而对于不需要过多关注的客户，客户成功经理通常会提供少量的服务
战略客户的深度维护
深度维护的“深度”通常体现在3点
资源倾斜，投入人员多
对于战略客户，我们可以说是全员参与服务
什么叫全员参与呢
就是所有能够支持这个客户的角色都要参与到这个客户的日常维护中，包括但不限于客户成功部门的最高负责人、客户成功主管、客户成功经理、销售部门的最高负责人、销售的区域负责人以及负责该客户的销售经理
对于客户成功团队来讲，战略客户的续约金额通常会占到很高的比例，绝对不能流失，所以客户成功团队的相关人员都要参与进来
同时，标杆客户在其所属行业里通常会起到风向标的作用，所以对于销售人员来讲，目标不仅仅是签这一家客户，而是签完这一家客户后，希望能够借势覆盖整个行业，因此这个客户的评价对于销售和整个公司都非常重要，销售部门的相关人员也要参与到战略客户的日常维护中
另外，由于战略客户具有一定的行业代表性，因此对于他们的需求，产品研发部门也需要快速响应参与
接触客户频次高，接触客户人员多
我们先说为什么接触客户人员多
战略客户，即KA客户（关键客户）通常是规模较大的公司，甚至是集团公司
他们每个部门、每个BU（业务线）或者每个分公司都会有相应的总裁、总经理等决策人
虽然在客户的签约购买过程中，我们已经接触过决策链上的大部分角色，甚至是集团总裁，但是不同业务线负责人的业务诉求和面对的挑战不是一致的
能否解决这些人的问题，也会直接决定我们的产品是否能够在这些部门、分公司顺利推行
大的公司通常也会有CIO和自己的IT团队，和他们良好的配合也是我们产品能够融入客户现有IT体系的关键
再来说接触客户频次高。高频次的接触会包括哪些呢
需要明确的是，对于重要客户的服务，我推荐尽量采用面对面的方式接触
系统上线后，我们开始第一阶段回访
通常在系统上线的第一个月期间内，是内部推广时期
在这个阶段，客户成功经理每周会以电话沟通或者当面拜访的形式，了解产品目前在客户内部的推广状态，以便随时随地提供帮助
主要内容包含两部分
一个月的推广期过去之后，在客户平稳使用的过程中，客户成功经理会以较为固定的频次对客户进行服务和回访
每月一次的固定回访
固定回访通常包括的内容有
和客户每个部门的负责人进行一次面对面沟通，了解他们所管辖的部门痛点的解决情况
了解是否有新的痛点出现，需要配合新的解决方案；他们在近一个月左右的时间的用户体验什么样
给客户的管理层传递其所在行业的精品客户案例和推广方法，也称为最佳实践
有时如果恰逢产品升级，则在回访过程中向客户介绍此次升级中与他们有关的内容
每季度一次的业务回顾
每季度的业务回顾会以较为正式的会议的方式进行，邀请双方高层出席会议
该会议主要向客户方的各层管理者汇报如下3方面内容
目前产品的使用情况
这是客户成功经理可以从数据统计系统拿到的真实数据
举例：客户已经激活的账号数、已经使用的存储空间、用户在线时长、用户使用了哪些功能模块、使用的程度大概在平均水平的哪个位置等
客户重度使用的产品模块以及取得的效果
客户成功经理可以从后台看到客户高频次使用了哪些模块，这些模块给他们带来了什么样的效果，客户成功经理需要将这个效果量化出来
让客户感觉到他们重度使用的这些模块的的确确在解决他们最初的购买诉求，并且在朝着客户成功目标不断进步
下一步计划
通常根据之前制定的客户成功计划制定下一步计划，确定为了达到进一步推广或者进一步提升效果的目的，双方下一个季度要一起做哪些工作和调整
有时也会和客户预告一下产品下个季度的发展方向和重要的功能
其他互动形式
除了上述的一些常规的拜访客户工作之外，客户成功经理还会和客户有其他的互动形式
由于战略客户通常在业内具有较高的知名度，所以客户成功经理会邀请他们来配合我们的市场宣传活动
例如年底举行老客户答谢会，邀请客户的CEO参与，请他们在答谢会上进行简短的演讲，分享他从选型到使用至今的感受和效果。战略客户的演讲可以起到很好的最佳实践推广效果
客户成功经理也可以和客户联合做一些在线的直播课程，介绍行业解决方案，还可以邀请客户到其他客户那边参观交流，帮助客户建立更多的上下游关系，等等
到了客户合约到期前的3个月的时候，就要开始和客户讨论续约的事情了，准备启动续约的流程
普通企业客户的日常维护
接下来我们看一下对于普通企业客户，客户成功经理要做的日常维护包含哪些内容
可以想象，一定是战略客户维护内容的子集。如果客户本身规模扩张得很快，或者客户在行业中的声望不断提升，都是具有很好增长潜力的、需要时刻关注的对象
对于普通客户来讲，我们投入的资源就不会涉及像战略客户那么多的角色，仅涉及客户成功经理和销售经理
客户成功经理对于普通客户的跟进频次会低于战略客户，通常是两个月左右进行一次电话跟进或者当面拜访
拜访也不会涉及客户的太多角色，因为普通客户的规模通常也不会特别大，客户成功经理通常可以直接拜访客户的决策人
客户成功经理可以每两个月给客户发一次使用报告，其中包含客户的使用数据，客户所提的所有需求、问题的解决情况和进展、行业案例和最佳实践
产品发布新版本之后，客户成功经理会及时给客户发送最新版本的使用指南
业务回顾会议通常是半年开一次，所以在一年的使用周期中，开两次业务回顾会议即可
客户成功经理在合同续约前的一个季度可以与客户联系得频繁些，每个月进行一次电话或线下回访来保证续约的顺利进行
非关注客户的批量维护
对于小微客户这个群体，通常客户数量非常多，但给我们贡献的收入又非常少，所以客户成功经理通常是以批量维护的方式来进行服务
甚至不提供主动服务，让客户根据我们的产品操作手册或者帮助中心的内容进行自助系统搭建和学习
客户成功经理每个月以群发的方式，批量给小微客户发送我们的客户案例和最佳实践
产品新功能发布后，向客户群发新功能介绍。每个季度批量给这些客户发送我们总结的产品使用小技巧
半年对这些客户进行一次批量的满意度调查
通过以上几点来使客户获取到产品的最新信息即可
同时，客户成功经理会定期举行线上公开课，课程采用直播或录播的形式，并且支持回放观看，以更生动的形式帮助小微客户了解、学习产品使用
在客户的合同到期的前一个月左右，客户成功经理会主动联系客户进行续约沟通
客户维护的重要交付物
前面有提到一个名词叫最佳实践
什么是最佳实践呢
最佳实践并不是一个完整的客户案例，也不是行业解决方案
最佳实践通常是将客户某一个常见的场景提炼出来，表达在该场景下可以如何应用我们的产品来达到最佳的效果
最佳实践通常不会太长，目的是让客户快速映射到自己的日常工作中。最佳实践是真实的，可以直接来自客户
客户成功经理可以按以下3个步骤来打造我们的最佳实践
确定主题
客户成功经理将产品可以带给客户的价值归纳出来，将每个价值和客户的实际使用场景进行匹配，然后将匹配的每个场景作为一个主题
我们需要去采访客户
客户成功经理拿着确定好的主题场景，去采访各个客户，了解客户在该场景下内部做了哪些工作
如何将这个价值点呈现出来的，客户成功经理把这些客户的真实使用情况记录下来
进行包装和优化
客户成功经理通过包装和优化让这个最佳实践能够更具有普适性，让更多的客户产生共鸣
最佳实践的内容需要清晰阐述能解决什么问题、客户采用了什么方法、最终得到了什么结果，以这样一个三段式的结构将最佳实践呈现在客户面前
第6章 将解决方案交付给客户
实施交付其实是使客户需求与产品功能相匹配，输出可以执行的解决方案的过程
很多人以为SaaS产品都是不需要实施的，这种认知是错误的
产品是否需要实施，取决于产品的复杂程度
简单的产品，例如微信，用户安装后即可操作，的确无须实施
但是对于财务系统、营销软件等产品，需要进行配置、改造甚至定制化才可以使用，即便是SaaS产品，也需要实施才能交付
有些公司有专职的实施顾问，有些公司的实施工作由客户成功经理完成
如何有效地交接客户
客户成功经理接手一个客户需要了解哪些信息
为了保障交付的准确性，销售人员要对交付客户的全部信息进行梳理并传递给售后团队
从销售到售后，销售人员应该移交哪些内容
为了保障交接客户信息的完整性，建议销售人员和客户成功经理梳理出一个交接单，在交接单中应清楚列明需要交接的内容及事项，避免遗漏
最基本的交接单应包含客户重要人员信息、客户主要需求，以及双方的承诺
客户重要人员信息
应包含客户购买决策链中涉及的所有人员，除了他们的姓名、职位、联系方式等基本信息外，更重要的是理清他们对应的角色，以帮助客户成功经理在后续服务中有主次地进行沟通
典型的角色包括决策人、项目发起者、选型人、内部支持者、反对者等
客户主要需求
销售人员应对客户的购买原因及最迫切要解决的问题进行详细描述，以便客户成功经理的后续工作直指“要害”
双方承诺
并非交接单的必要内容，但是如果销售人员在前期销售过程中和客户就某些事项达成了一致，则需要传递给客户成功经理
有时客户会要求把交付的内容作为承诺体现在合同里，这时候客户成功经理会和客户一起准备工作说明书——SOW（Statement of Work）
SOW的定义是：详细规定合同双方在合同期内应完成的工作
如方案的论证、设计、分析、试验，以及产品的品控、可靠性、维修、保障性、标准化、计量保证等内容
还应明确向对方提供的交付物，如接口控制文件、硬件、软件、技术报告、图纸等，以及何时进行何种评审等
当然，在实际工作中，往往只有周期长、成本高、投入大的项目，双方才会签订SOW
客户成功团队如何介入交付
客户成功团队的介入是交接工作的开始
建议在销售人员的引荐下，客户成功经理与客户进行面对面交付，实施步骤分为对内和对外两步
第一步，客户成功团队召开小型交接会议
主要由销售人员和客户成功经理参加，销售人员将交接信息传递给客户成功经理，并确保无遗漏，确保客户成功经理无疑问
第二步，由销售人员将客户成功经理引荐给客户方的关键角色
对于一些功能较多、解决方案相对复杂、项目实施周期较长的产品，如核心人力系统或者大型的ERP系统，都需要由专职的实施顾问进行项目交付
而对于上手简单、学习成本低的产品，比如聊天软件、云盘工具，不需要太复杂的实施过程，通常会由客户成功经理兼任实施顾问的角色进行轻量的项目交付
因此实施顾问并不是SaaS公司必备的职能，是否需要实施顾问参与，取决于产品和项目的复杂度
成功交付的重要保障
项目交付是否成功，几乎直接决定了客户是否可以按照自己的需要将产品应用起来
这也决定了客户成功经理是否可以在保障客户现有使用情况的前提下，进一步推动客户深入使用产品，从而促成客户的二次购买和续约
所以项目成功交付，直接为续约奠定了基础
召开项目启动会
项目启动会的召开，某种程度上影响了后续项目的开展以及甲方内部对产品的认同程度
会前准备
要开好项目启动会，前期的筹备工作需要做得非常到位
会议过程只是宣布项目启动的过程，而非讨论的过程
因此，会议的内容需要在会前就准备。下面介绍前期的准备工作
确保项目成功上线的4要素
甲乙双方都希望项目能够顺利推进、平稳上线，并期待在接下来的时间中产品可以不断地提升效果、持续发挥使用价值
这个期望是否可以达成，是由4个关键因素决定的
项目启动会召开，且高层参与
项目启动会的内容要在召开之前和客户方达成一致，会议中仅是对这些内容进行传达，并不是在会上讨论这些内容
项目启动会的作用是为项目顺利进行做好铺垫工作
把控好客户需求及需求的优先级
把握不准客户的需求或者对需求的优先级没有合理安排，很容易造成项目产出与客户期望有偏差，甚至导致项目失败，无法达成目标
要想把控好客户需求及合理制定需求优先级
客户成功经理可以从以下方面着手
区分客户的“需求”和“要求
引导客户把需求变得更加明确，以减少闭门造车和返工的可能
不要超出项目的实施范围，即只做SOW中明确的内容
把握核心人员的核心需求
项目风险透明
要对风险进行明确的预警和分析，提前告知客户在项目的每个阶段可能会出现什么类型的风险，双方该如何应对
做好产品培训
最好的培训方式并不是我们一次又一次反复讲解操作方法，而是我们把客户中的部分关键角色培养成我们的讲师，由他们来对其他员工进行培训
项目交付中的合理分工与配合
项目交付中的合理分工与配合
项目的顺利推进和成功交付，并不是我方可以独立完成的，需要客户和我方配合、分工协作
同时，为了确保项目的每一项工作都可以落到实处，对于项目中双方人员承担的角色需要有清晰划分，每个角色需要有对应的责任人将这份责任承担起来
甲方的分工中，需要明确指定内部的项目经理或者对接人，负责协调甲方内部的资源及监督项目的整体进度
处理客户的需求变更
因此在客户提出需求变更时，客户成功经理需要及时告知客户可能存在的风险及相应处理办法，有时我们甚至可以拒绝某些不合理的需求变更
下面我们一起看看项目中后期出现需求变更的应对方法
出现需求变更时，客户成功经理要立刻进行3次判断
·判断该需求是否是核心业务需求
·判断该需求变更的紧急程度
·判断为了满足该需求变更会增加的工作量
项目上线阶段整理
项目关键交付物梳理
需求调研报告
在项目开始阶段，客户成功经理会调研客户方将来会使用产品的各个业务部门的需求，目的是详细了解他们的工作现状、正在使用的其他软件以及目前遇到的困难
客户成功经理需要根据客户工作现状绘制流程图，清晰地展示客户目前的工作流程以及其中涉及的软件工具
同时，客户成功经理需要了解客户对产品的想法和期望得到的结果
综合上述这些内容，形成完整的需求调研报告，并向客户各个业务部门的负责人进行汇报，确认调研内容的准确性
方案设计文档
根据需求调研报告中的内容，客户成功团队需要对客户目前遇到的困难予以解决
应将产品的解决方案与客户的问题一一匹配
测试报告
测试报告会结合方案设计文档的内容，对产品的每个功能、每个操作进行拆分，每个步骤会产生的预期结果都会体现在测试报告上
然后客户成功经理会挑选一些日常工作中会用到我们产品的客户方员工，由他们对每个功能进行试用，验证最终结果是否和方案设计中的预期结果一致
有时，IT部门也会参与到系统的测试过程中，比如对系统的性能进行压力测试
验收报告
验收报告作为合同附件的一部分，在合同签订时双方即约定好了验收的方式及范围
项目遗留问题的处理方式
本节分享一件客户成功经理在这个阶段必须要做的事：准备一个持续更新的问题清单
客户成功经理需要对客户提出的问题进行分类和描述，同时登记该问题提出的日期
厘清需求优先级非常重要
第7章 二次销售及续约，生意的加速器
老客户挖掘
如果说新客户是不断为公司输血，那么老客户就是持续造血
发掘老客户的新商机：二次销售的3种形式
直接增购：直接增购是指客户在原有购买的基础上，再增加购买一部分
常见的CRM软件都是按照使用人数收费的，而销售团队往往扩张速度较快，之前购买的名额很快就会用完
此时，为了新加入的销售人员可以继续使用软件，就需要按照增加的人数购买新的使用许可
交叉销售：交叉销售是指客户在原有购买的基础上，再次购买我们的新产品
举例：很多软件集成商都会同时销售多种产品，有的客户购买了邮件系统后，因为业务需要又购买了视频会议系统、文档管理系统等
增值服务：增值服务是指客户在原有购买的基础上，再次购买更高级的软件版本或者服务内容，以享受更优质的服务
每种类型的二次购买需求出现前，如果我们准备非常充分，都能提前发现一些征兆
直接增购
直接增购的需求会产生三种信号
第一，客户购买的量已经接近饱和
第二，从尝试购买到全量购买
第三，产品升级带来新机会
交叉销售
一般会出现两种情况
·客户需求未被现有的单一产品完全满足
·发现客户新的业务痛点
只有当我们拥有多条产品线或多种服务可以销售的时候，才会存在所谓的交叉销售
交叉销售的机会往往来自对客户需求的精准把控
增值服务
老客户销售机会推进：三步搞定
判断现在是否是合适的推进时机
客户对我们的产品有足够的信任，是我们进行二次销售的前提
所以，我们要根据客户目前所处的阶段以及产品的使用情况来判断目前客户是否已经足
够信任我们的产品
客户处在稳定使用阶段时，使用黏性和健康度都处在一个相对较高的水平，在这种情况下推荐新产品是较好的时机
实施和交付阶段并不是好时机，因为那时客户还并不了解我们的产品是否能够真正解决他们的问题
内部推广阶段也不是很好的时机，因为客户仍然在推广过程中，全员或所有使用者还没有对产品产生太多依赖，系统中也没有太多的数据和信息为我们提供支撑，客户的管理者还没有完全看到我们产品的价值
刺激客户的需求
通常，直接增购的需求会比较迫切，客户自己也会有感知，随着人员的增加和用量的增加，我们需要做的是尽早了解客户使用情况并提醒客户，他们的产品即将用完，应提早开始新的商务流程，避免出现无法使用的情况
交叉销售需要我们对客户有一定的了解并进行刺激
我们经常通过传递最佳实践来告诉客户，行业内其他客户还遇到过什么问题，通过我们的其他产品和解决方案取得了怎样的良好效果
让客户产生共鸣的同时，也能让他们意识到我们还有新的解决方案可供选择
刺激客户新的需求，同时让客户意识到与其将来和新的服务商合作，不如选择已经信任的伙伴
进入商务谈判
一般二次销售的商务谈判会有以下几种情况
有的公司二次销售是由当初负责该客户的销售经理来推进的，客户成功经理不负责二次销售
最常见的情况是客户成功经理兼任老客户销售的角色，直接由客户成功经理来进行二次销售的结单
二次销售的商务谈判通常比较顺利，最差的结果也是按照前一次购买的折扣进行结单
当然，我们也可以给予客户更多的优惠，前提是客户把二次销售和续约一起完成
一次性付出支付足够的金额，我们也可以适当地赠送一些增值服务
树立榜样——标杆客户
标杆客户对于企业的重要性不言而喻
对于标杆客户，我们投入的服务资源会很多，标杆客户一般都会非常满意
但是，如何才能让更多人知道呢？我们需要把他们打造为成功案例
一个好的客户成功案例，主要包含以下4个方面的内容
客户简介
客户简介千万不要直接摘抄客户官网上的内容，因为那些公开的内容大家都知道，让人没有继续读下去的欲望
客户简介需要介绍客户目前的业务现状，例如公司的销售模式是什么、公司在哪些方面做得好、有什么样的优势等
这些内容是行业里其他伙伴会关注和愿意了解的
业务痛点
虽然这些标杆企业的经营在外界看来都是非常成功的，但是没有企业是绝对没有问题的，也没有企业会一直安于现状
企业在发展过程中会遇到各式各样的问题，了解这些标杆企业的问题，往往能帮助很多小企业避免陷入同样的困境
所以，需要清晰地列出该企业目前遇到的业务困难，让其他企业产生共鸣并正视自己的问题
选择我们的过程
客户为了解决自己的问题，一定想过很多办法，但是为何一直未得到解决
与我们的产品类似的产品市面上有很多，客户最终出于什么样的考虑选择了我们
是因为我们的产品性价比高、产品功能强大、服务好，还是其他什么原因？这些都会在其他客户做选择时为其提供很重要的参考
改善的效果
这一点和第二点遥相呼应，如果第三点中客户描述了3个痛点，那么他们在选用了我们的产品和解决方案之后，痛点是否都得到了改善
每一个痛点分别有哪些改善？改善到了什么程度？这些都需要清晰描述，这样才会让读者感受到真实的痛点被解决的过程
完成以上4个方面，一篇完整的客户案例就产生了
生动、真实的标杆客户案例可以让其他企业有同感，能刺激他们的痛点，激发他们的兴趣，从而为我们带来新商机
所以，标杆客户带来的收益不仅是合同金额的价值，还有更多的附加价值
老客户不愿续约的常见原因和应对策略
必须要声明，我处理问题的思路并不能帮你挽救所有的濒危客户
事实上，谁都不能保证所有的濒危客户都能够被挽救，但是我们需要按照正确的思路和方向去做
是什么把客户推向濒危
我们看看濒危客户会有哪些表现
客户是否处在流失边缘，通过数据或者主观感受就可以发现
濒危客户的4个表现
账号激活率低
账号活跃度低、使用率低
不再反馈问题
客户避免和我们沟通
濒危客户的3种程度及其成因
导致客户濒危的原因有很多，根据严重程度可将濒危客户分为三档
高度危险
高危（高度危险）意味着客户极有可能流失，造成高危的原因通常有3种
产品卖给错误的客户，这是没有可能挽回的情况
客户的投入产出（ROI）不清晰，或者价值主张不明确
决策人变更，这对我们的影响也很大
普通危险
普通危险的原因常见的有两个
上线进度过慢，让客户逐步丧失热情和信心
问题反馈很久未得到解决或者未得到满意回复
如何应对濒危客户
判断濒危的原因
与会的每个人都要同步自己了解的情况，根据每一个人了解的情况，综合分析并推断出最有可能导致该客户濒危的原因
有些原因非常明显，例如决策人变更；有些原因不那么明显，例如ROI不清晰
根据分析出的原因，对该客户的濒危级别进行判定，是高度危险、普通危险，还是轻度危险
如果是高度危险，则要立即采取行动；如果是轻度危险，则保持对客户的时刻关注
讨论方案和对策
导致客户濒危的原因可能不止一个，我们需要制定有针对性的解决方案
例如，我们认为原因是原决策人离职，新的决策人不认可我们的产品
此时对我们来说，就是要让新的决策人认可我们，这就和重新销售一次没有太多区别
我们需要见到他，找出他的痛点，激发他的兴趣，匹配我们的产品，让他也认可我们
制定行动计划
针对第二步制定的解决方案，我们接下来需要明确每个人的任务，以及每个任务完成的时间节点，最后制定统一的行动计划
如何确保成功续约
将客户服务好，让客户认可我们的产品和服务是续约的前提
在续约时避免不了来自对手的竞争，所以续约往往不会像想象的那样一帆风顺
续约的挑战和准备
续约会面对的两个问题
竞争问题
价格问题
解决续约问题的办法
方法1：我们需要对每个待续约客户做到心里有数
回顾一年来与客户的交互情况以及客户对产品的使用情况，评估续约的概率和风险，即先进行自查
自查的第一点：客户购买产品的初衷及需求满足情况
自查的第二点：决策链是否有变化以及我们与决策链的关系如何
自查的第三点：检查是否有仍未实现的承诺
方法2：为客户出具年度业务分析报告
让客户可以从数据中看清我们对他们公司的贡献，从而消除疑虑，促成续费
第一，呈现结果
这一年来，客户使用我们产品后效果如何，效果最好是能够量化的
第二，我们对客户提供了哪些帮助
举例：我们帮助客户实现了多少需求、解决了多少问题、进行了多少次培训等
第三，我们的改进
在新的一年里，我们的产品和服务会有哪些提升、会在哪些方面比之前做得更好、产品会增加哪些新功能等，让客户对我们和未来的合作充满信心
续约谈判策略
对于用得好的客户和快要流失的客户，以及大客户和小客户，我们的谈判策略都不一样
对于用得好的客户，我们会考虑对方的体量和重要性
对于大客户（通常是标杆客户），他们愿意花钱获得更好的服务，所以针对他们一般不提供优惠，甚至价格会有一定幅度的上涨，因为我们为他们提供的服务也是最好的，公司高层也会参与到这些客户的服务中
如果他们也要求优惠，就可以要求这些大客户帮我们做些事情，作为标杆客户，我们需要他们来帮我们站台，作为我们的标杆案例用于市场宣传
对于中小客户，我们也不会主动给予优惠，除非客户在续约的时候选择了更高级别的版本，或者愿意一次性续约多年
不过，对于有流失风险的客户，谈判思路就不一样了
此时，我们的首要目标不是提高续约金额，而是留住客户，我们要考虑得更长远，我们可以考虑给客户很大力度的折扣
对于同一个客户来说，若他们持续使用我们产品，因为我们后续在他们身上投入的成本是越来越低的，所以这也是可行的
虽然这次我们给了客户很大力度的折扣，但是从客户的生命周期价值来看，我们在这个客户身上仍然是有盈利的，只要能够留住客户，我们就不算亏本
面对低价竞争的4种策略
与对手竞争是不可避免的，不管是新签还是续约
有些情况下，对手会以低价的方式竞争，有些客户就会被竞争对手的低价甚至是免费策略抢走
面对这种不正当的竞争，可以从以下4个方面入手
帮助客户算成本
这里的成本包括了实际消耗的成本和切换成本
竞争对手的低价甚至免费，到底能够帮客户节省多少成本？这是可以轻易计算出来的
但是切换的成本呢？切换成本包括客户选购我们的产品时所消耗的时间、精力；员工学习我们的产品所消耗的时间、精力
曾经定制的功能在竞争对手的系统上仍然需要再定制一次，重新来一次所消耗的时间和精力造成的成本浪费，这些成本的总和远远高于可以节省的成本
带着客户看数据
让客户的决策者看到我们的产品中已经积累的大量的数据，让他认可我们的产品在他们公司已经被大家普遍使用，并已经形成习惯
如果要换到竞品，大量的数据需要导出、整理、导入，这要消耗大量的人力和时间
如果导出的数据无法完整导入竞品怎么办
所有员工又需要重新培养新习惯，难免会让员工怨声载道
和客户谈效果
通过数据让客户看到使用我们的系统是否取得了很好的效果
如果有很好的效果，那为什么要换呢
如果带来的收益远远大于成本，那么价格的差异完全可以忽略
又或者，如果竞品无法带来类似的收益呢
跟客户讲风险
如果换了系统，员工都觉得不好用，无法养成习惯，该怎么办
在更换系统的过程中，如果数据发生混乱，怎么办？现在竞争对手给出了很低的价格，但是如果后续的服务跟不上，导致员工没有办法上手，那又怎么办
虽然竞品现在的价格很低甚至免费，一旦切换过去，下一年他们把这个价涨回来甚至涨得更高，怎么办？所有这些问题都会让客户意识到切换系统的风险是相当大的
更好完成续约的3个心得
不能等到客户合同快要到期了才开始考虑续约，而是要从购买的那一刻就开始
我们与客户接触的所有环节都会直接影响续约
第一个心得：从第一次接触开始就要为续约做铺垫
我们需要提醒客户，我们的服务模式和传统模式不一样，我们是按年付费的，客户做下一年的年度预算时，要留出续约我们产品的这部分预算
第二个心得：主动帮助客户做长远规划
在日常维护和拜访客户方决策人的时候，除了帮助他解决眼前的问题，还要主动帮助对方做长远规划
第三个心得：距离合同到期还有3个月的时候，我们就可以开始启动续约流程，避免因为商务流程没有进行完导致客户的使用中断
第8章 全员客户成功：打造以客户为中心的闭环
销售团队与客户成功团队的配合
客户成功团队需要和销售人员紧密配合
包括日常关系的维护、濒危客户的挽救等，因此，客户成功团队和销售团队的紧密合作必不可少
但是，要做到这一点并不容易，我们可以从以下3个方向努力，以实现双方的紧密配合
第一，强化销售人员的客户成功理念，尽量避免短视交易
第二，将客户的信任关系从销售人员那里平稳地移交给客户成功团队
第三，以正向激励的方式鼓励销售人员参与到老客户的维护中
强化销售人员的客户成功理念
销售人员要避免将产品卖给错误的客户，除了要了解自己的产品外，还要能准确判断客户的需求，更需要理解客户成功的理念
从上到下，反复宣贯
加强日常的客户需求把关
要让销售人员理解客户成功并培养客户成功的思维，我们可以从两个方面着手
客户信任如何移交
由销售人员将客户成功经理引荐给客户的决策者，是帮助客户成功经理和客户建立信任的最直接有效的方式
介绍时要把客户成功经理的工作职责重点讲一讲，这样能帮助客户区分客户成功经理和普通客服人员
下面我们来看两个常见的客户交接案例，以帮助你理解如何更好地对信任进行移交
老客户的业绩如何分配
二次销售共同激励
首年续约额外激励
与产研团队的配合
客户成功与产品和研发（简称产研）这两个团队的沟通非常多，因为我们会不断收到客户的需求和客户反馈的产品问题，这些问题需要反馈给产品和研发团队
客户成功团队与产品、研发团队在配合的过程中经常会有矛盾，最常见的是以下3个
客户反馈未形成闭环
客户成功经理提出的需求优先级与产品经理规划的优先级不一致
客户成功经理与产品、研发团队没有统一的目标，双方无法协同
打造客户反馈闭环
一般情况下，客户反馈的问题大多与需求和产品相关，为此，我建议做3件事
打造需求反馈闭环
第一步：客户将需求反馈给客户成功经理，客户成功经理要做的事情是去伪存真
第二步：还原场景，将客户的要求转化为需求
第三步：将解决方案交给产品经理去做
第四步：产品经理将解决方案反馈给客户成功经理，由客户成功经理与客户沟通设计的解决方案
第五步：产品功能实现后，产品经理应第一时间通知客户成功经理，客户成功经理应立即告诉客户
打造产品问题反馈闭环
客户成功经理和产品经理定期沟通
需求分级：资源与需求的矛盾
客户成功团队作为需求的提出方，为了方便产品部门进行判断，我们需要对需求进行优先级排序
如何合理地划分需求的优先级呢？我之前设计了一个模型，如图所示
该模型从四个维度给需求打分，每个维度满分为25分，四个维度综合得分最高的需求优先级最高
这样虽不能百分百解决问题，但是多数情况下是合理的
维度一：需求与产品规划是否契合
判断的依据是，客户提出的需求是否在我们产品的规划中，或者说是否是我们的产品应该具备的
维度二：提出该需求的客户对我们的重要程度
前面提到过，我们将客户·按照影响力或者给我们带来的订单金额的大小进行了分级。重要的大客户或行业的标杆客户的需求优先级会更高
维度三：需求提出人的重要性
维度四：需求对客户业务的影响程度
产研团队、销售团队、客户成功团队的目标统一
与市场团队的配合
客户成功团队和市场团队通常不会有合作上的矛盾，而需要紧密配合的工作主要有以下三个方面
借助市场团队对老客户进行持续运营
客户成功团队与市场团队联合举办各种活动
双方联合起来进行客户满意度调查和分析
维护老客户要做的3件事
市场部通常·会做非常多的工作来吸引新客户，但同时往往会忽视老客户的运营
作为一个倡导全员客户成功的公司，我们不能忽视这一点
对老客户进行维护，我们需要同时考虑管理者和一线员工
老客户的运营工作可以从如下3个维度进行
客户案例和最佳实践的包装与传播
产品新功能推广
网站帮助中心建设
面向老客户，要做哪些市场活动
客户成功团队和市场团队除了要一起运营客户外，还要一起做各种能连接客户的线上、线下活动
线上活动
线上活动的类型非常多，最常见的是直播，这也是当下最热门的活动类型，其中产品公开课和客户直播分享是直播的主要形式
线下活动
大型活动包括公司的发布会、高峰论坛，或者是一年一度的老客户答谢会。大型活动的规模一般能达到数百人甚至上千人，市场团队负责活动的操办，客户成功团队负责邀约客户出席
在这类活动中，如果有客户愿意上台分享经验或者是发表感言，对我们的品牌和口碑都大有裨益
是否能邀请到心仪的客户帮我们站台，也是对客户成功团队工作的一种检验
第9章 我的客户成功感悟
客户成功是我的选择
我的个人方向很明确：选择正处在风口的行业，选择该行业中的核心岗位
我深入研究后发现，增长的秘密来自新客户与老客户“两翼齐飞”
随着SaaS公司的成长，老客户带来的收入就好像滚雪球一样，会逐渐超过新客户带来的收入，且差距会越来越大，公司的增长也会越来越依赖老客户的留存和持续消费
客户成功的两大价值
如果我们不只是把客户成功当成一份工作，它的价值就不再只是工资和职位
第一，给我带来的个人提升
业绩好的客户成功经理都能够和客户方的决策人打成一片，能给客户方带去价值
通过这几年的工作，我觉得自己收获了在投资公司和咨询公司同时任职才能获得的知识
第二，帮助客户取得成功后的成就感
真正的客户成功，并不是让客户续约，而是帮助客户取得成功
我觉得自己可以真正帮助客户解决销售中的问题，帮助他们提升业绩，帮助他们取得成功，从而获得他们的信任
客户成功的4个思维
只有去深入了解客户，并且随着客户的变化不断地问自己，不断地去修正问题的答案，你的企业才有可能持续成功
第一，弄清楚你的客户是谁
你的客户有两个：候选人和用人部门
第二，找出你的客户需要什么
用人部门永远会告诉你，他们需要最好的人
你需要不断地和用人部门沟通、磨合，帮助他们把职位描述写得尽可能清晰，这样更容易获得更多的简历
同样，面向候选人的时候，首先，你需要充分了解他的诉求
第三，关怀每一个你招进来的人
你的工作虽然是招人，但是如果招进来的人很快就离职，那你就需要再去招新人，你的工作会永远完不成
所以，候选人入职之后，你需要关心他，比如了解他是否顺利地融入团队
如果你招聘进来的候选人都工作得非常开心和顺利，这就相当于你帮助自己和公司都建立了良好的口碑
客户成功的10条定律
定律1：只把产品卖给正确的客户
90%的断约起因于销售环节，把产品卖给错误的客户是对所有资源的巨大浪费
定律2：如果关注不够，客户就会流失
当我们对客户关注度不够时，我们和客户的关系一定会逐渐疏离，最终分道扬镳
为了避免客户流失，我们需要不断地与他发生关联
定律3：客户希望通过我们获得成功
客户购买的是解决方案，而不是技术
客户的管理层想知道他们现在做得怎么样，还要做哪些改变，并希望我们能够给出建议
定律4：让客户高兴并不是客户成功的工作
很多人对服务的理解是让客户绝对满意
无论客户提出什么要求，都尽全力去满足客户
从某些角度来看这的确是服务团队应该做的，但并不是客户成功应该做的
客户成功的角色更接近顾问，而不是客服
我们凭借自己的专业能力，准确地指出客户业务中的问题，而不是赞扬客户做的都是对的
最终让客户高兴的是业务问题的解决和业绩的改善，而不是我们每天的毕恭毕敬
定律5：客户本不应该被平等对待
作为企业经营者，我们需要考虑投入产出比，这也决定了我们不能平等对待所有的客户
我们要对客户进行分级，对待不同层级的客户使用不同的服务策略
在符合市场规律的前提下，我们该如何服务客户是由我们决定的，而不是任由客户要求
通过差异化的服务方式，可让优质的客户获得优质的服务，从而留住优质客户
定律6：客户成功要对自己的指标负责
客户的行为指标：NPS结果、软件使用率、客户活跃度、客户健康度等
客户成功经理的行为指标：拜访客户的频次、项目交付的完成情况、客户需求、问题的跟进情况等
业务产出指标：断约率、客户增购、客户转介绍等
收入指标：有些公司没有设置续约经理的岗位，通常由客户成功经理承担老客户的续约任务，则需要关注续费金额、二次销售金额等收入指标
定律7：客户留存率天然不会是100%
客户留存率100%是个美好的愿望，但不应该是我们追求的目标
即使我们的产品再完美无瑕，客户仍会以各种各样的方式离开
作为企业的经营者，我们需要确保公司的盈利持续增长，但是客户的留存并不是公司盈利增长的必然前提
应该做的
我们需要通过这些客户的流失明确哪些是我们的优质客户群体
同时，找到客户流失的真正原因，避免真正的优质客户因同样的原因离开我们
定律8：客户成功要帮助客户完成工作
客户成功作为SaaS中的重要一环，除了交付软件外，更重要的是提供服务
B2B的另一个特点是客户不等于用户
定律9：客户成功要全方位改善用户体验
决定我们的产品在市场上的口碑和客户能否留存的，并不只是产品或者服务的某一方面，而是客户的全方位体验
客户成功是距离客户最近的人，是在客户整个生命周期中接触客户最多的人
定律10：客户成功要帮助公司改进产品
优异的产品设计和解决方案，加上极致的客户体验，是客户留存的关键因素之一
一线销售人员带来的真实的市场反馈，客户成功从客户的真实使用场景中收集到的真实需求，都能够帮助产品快速迭代，满足市场的需要
SaaS和客户成功的未来
真正能拉开差距的是服务，是服务者能够输出的解决方案
软件工具越来越追求简洁、易用、轻量、用户体验，所以SaaS模式的复杂软件会越来越少
未来更流行的SaaS模式将会是“咨询+工具”的整体交付方式
将来SaaS公司可能需要重点做两件事
第一，提升业务咨询服务
第二，让软件变得更易上手
客户成功不再是服务者的代名词，而是行业专家、业务教练的另一种称呼