管理学是一个分析、权衡和决策的学问，分析、权衡和选择的目的是什么？就是要破局而出，要想有效地使用管理学的智慧，首先，要建立清晰的目标。且管理工作具有连续性和动态性。
006 :人际关系理论|你真的知道推搡员工的
后果吗？
人是一切管理工作的中心。我们打磨自己的管理功夫，也必须要从了解人、了解人的行为入手。
霍桑
实验
企业内部存在着非常复杂的人际关系包括非正式的组织，这些关系和组织具有独特的权力，这些关系最后会对企业的生产率产生非常巨大的影响。
如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率是会提升的:反之，就会下降。
非正式组织的共同利益才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织的事先定下的目标。
争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键。这里顺便说
认知
不协调
2.不一定靠改变认知才能改变行为，其实先改变行为也可以反过来改变认知。
研究:76秒的冲动
一个人看到好东西后形成的购买冲动，只会持续76秒，如果在76秒钟内不能完成有效的购买，冲动就会消失。
概念:阈下
意识
未来的心理学、脑科学和神经科学的研究成果，会大大地渗入到管理学中去。
你的冲动水平是由基因决定的
如果你想办企业，首先要知道自己是哪一类人，因为不同的人面对同样的问题，做法会不一样。
芭比娃娃老板45分钟决策广告宣传
4.就算记住了，在圣诞节的促销季，能有多少人去买芭比娃娃，还是说不清。
未来的管理学，一定是建立在能够更加洞察人性的基础上。在做管理决策的时候，甚至在做生活重大决策的时候，你需要考虑，怎么样让本能发挥作用，或者抑制本能的作用。
从根本上消除慌张|延伸阅读《遗传的革命》
通过情感注入治标、理情注入治本。
在“理性注入"的基础上，再辅之以深呼吸之类的“情感注入”,说不定可以克服你的慌张感。
了解自己是一切管理工作的前提
性格改变不了，但是我可以想办法改变工作方法，所以做测试的意义就在于了解你自己以后，尽可能作一些积极的有效的改变。
人格特质
一个人独有的气质，独特的人格特点，也是一个人区别于其他人的性格上的特征。
人应该从事什么职业，是做通才，还是做专才，也就是说是走专业路线，还是走综合管理路线，都和人格特质有关。
人格特质的两个特性
内控性
一旦遇到事情，会觉得所出现的事情，都是个人能力和处世方式造成的，他的直觉会让他觉得:只要努力，事情就可以掌控。
外控性
思考问题的方式刚好相反。他们一旦遇到事情，往往认为事情的出现都是超乎自己掌控的，是周围环境太过复杂导致的。
两个决策回路
了解自己的人格特质，选择特定的管理方式，选择特定的工作，有助于你扬长避短，把本能的东西做到极致。
最新
研究成果
1.有内控性特质的人一旦对工作内容、工作方式、对同事，甚至是对上级不满意，他们就会不加隐晦地去努力改变这一切，他们有时甚至会声称自己要离职，但他们的离职意愿似乎不一定会转化成离职行动，这一点，有统计数据来支持。但是，在他改变周围环境的过程中，往往会得罪很多人，即使没有离职，后边的日子一般也不好过。
2.有内控性特质的人，大多喜欢凭本事吃饭，他们的天性决定他们不太注意维系同事关系。所以，这种人在遇到问题时，如果能够及时关闭“本能"回路,开启“思考"回路，注意他人的感受，也就是说他改变周围环境的时候，不要有意地去得罪那么多人那就厉害了。
3.一旦内控性特质的人对于薪酬和晋升有所不满的时候，他们将离职意愿转化成离职行动的比例就会特别高，这也有统计上的证据支持，所以如果你是领导就要请你注意，这些内控性特质的人往往都是主动离职，而不是像外控性特质的人，总是等领导谈话之后，才接受被裁掉的现实。
达克效应
能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力。
每个人在自己相对比较低能的领域里，对别人的真正能力是缺少信息的
人在辨识他人情绪方面的敏感性，自以为的能力水平和实际水平，相关性极其微弱，甚至就是完全不相关。当任务难度发生变化时，人们有时会用先前的标准也就是错误的评价标准来判断和衡量自己的能力。
学会从他人眼睛里看到自己的影子
邀请10-12个人，他们可以是老师、家人、朋友，也可以是同事和客户。请他们来描述你的3个优点和3个缺点，并尽量写出具体的事例，以及当时的情境然后，通过分析这些描述和事例来获得自己在他人眼中的印象。
情绪是决策过程的主角
情绪与决策如影随形，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与的结果
情绪管理
第一，情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪、没有坏情绪的可能性。
第二，情绪管理的本质，就是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例。
第三，管理者需要格外注意:情绪，才是第一生产力。管理者首先需要把自己的情绪变得更加积极，同时还要学会有意识地将这种情绪传递给员工。
情绪是第一生产力，管理者要善于控制情绪，使用情绪和传递情绪，这是管理学的价值所在。
认知能量
通俗来理解，就是“心力”。人的心力是有限的，所以，我们会下意识地节省心力，心理学家创造了一个词叫“认知吝啬”，就用来描述这种节省。
聪明人只在最重要的事情上不放弃，不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，而在那些小事情上，并不是太计较，这其实就是我们本能地在进行成本和收益的比较。
解决心理不安的建议
1.请你留意一下，你有多少时间是处于一种专注状态的？什么是专注状态呢？就是不知不觉中，你突然发现“怎么就到了吃饭的时间了"。接下来，你再评估一下自己经常会在什么事情上处于这样的状态？处于这样的状态的事情是不是很有意义？是不是在工作？而你处于这种状态的时候，经常会被什么样的事情打断 ？
2.如果评估完对自己的现状不满意，你就要想办法努力创造一个能够进入到这种专注状态的机会。最直接的一个办法就是:给自己找一个环境，让自己能够在指定时间里、在这个环境中完成特定的任务。比如在参加高考的时候，我们会不专注吗？高考就是典型的在指定时间指定环境完成特定任务的例子。而高考的时候其实也是我们心力使用最有效率的时候。
3.管理者要格外注意:尽量减少员工被打断的情况。因为人的工作状态，最开始的时候效率低，它需要一个启动，启动完会达到一个较高的状态，在较高的状态上维持一段时间后，人就会累，效率就会降低。如果这个过程中间被打断，就需要不断地重新启动。这个过程如果反反复复，人的心力使用效率，就会像一个锯齿状一样忽上忽下，而不是维持在一个较高的水平，这就有点像堵车时候的汽车一脚油门一脚刹车，实际上是最费油的。所以，管理者一定要熟悉这个规律，尽量为员工创造一个不经常被打断的工作环境。
状态自尊
因为管理他人，最高明的应该是基于每个人"状态自尊"的基础上去建立管理架构。
但如果积极情绪增加的同时，消极的情绪是在下降的，员工就会冲破他们自己固有的工作角色，更多地关注工作环境和他们的工作同伴。表现出来的行为就是更多地帮助同事，做出自愿加班等超越自我的工作行为。
职场上的绝大多数人所追求的，主要是受到尊重的需求和自我实现的需求。
员工在先
管理在后
要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威。
要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏
要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序。
真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。
实现这种管理的途径
管理者要从骨子里相信“状态自尊"的力量，并把它作为一个追求的目标。
第一关是人员选拔。不是所有人，都能够通过“状态自尊“来实现管理的。
第三关就是公司文化必须要颠覆，这个要跟公司结构相匹配。
动机理论
愿望
当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求，就是动机。
善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望
窄化效应
“窄化效应"，就是偏好出了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。
因为管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。
解决离职的两个思路
应该建立起一种新型的加班文化。关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。
管理学根本没有一定之规，管理学的学习主要是经验分享。哈佛的案例不重要，案例不是一个最佳的做法，教授的任务是教学生，在案例的分析中找到正确的逻辑。其实，商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。
第一个字:问。当你听到了一个关于解决问题的好经验时，首先要尽可能地去了解跟这个经验有关的种种细节，越详细越好。
第二个字:想。问了以后，要思考的就是“想”。想的目的，就是要在你的头脑中，尽可能地提炼出某一个做法，或者经验的核心特征，找到隐藏在这个特征背后的逻辑。
第三个字:仿。请记住，所有的经验学习都是从模仿开始的，而模仿的核心就是要基于前面你所总结出来他人的模板。
第四个字:改。因为你遇到的问题一定具有你的特殊性，所以，你一定要注意结合自己的情况来不断修改经验模板，在别人的模板上增加一些你自己认为必要的因素，减少一些不必要的因素，使得这个经验变成你的东西，对你解决问题有帮助。
第五个字:善。当你看到你通过模仿他人的东西来解决你的问题，取得了效果之后，其实你就进入到了一个更高的境界-一完善的境界。因为完善的目标就是形成一个新的更加简化的适合你自己使用的经验模板。
