《细节》读书笔记

这是一篇关于《细节》读书笔记思维导图，《细节》是罗伯特・西奥迪尼等人所著的影响力续作，全书聚焦微小、低成本的细节调整如何显著改变人们的选择与行为，延续社会心理学、行为科学的研究思路。书中提出，很多时候不必投入巨大资源，只需要在信息传递、场景设置上改动不起眼的小细节，就能提升说服效果、促进决策改变。作者结合大量实验与真实案例，总结一系列可直接落地的细节策略，包含主动提高选择权、优化信息表述方式、巧用身份标签、设置微小承诺、利用社会认同、调整顺序与措辞等。书中强调，人们的判断极易受到环境框架、信息呈现形式的潜移默化影响，很多决策不是理性权衡的结果，而是被这些微小线索引导。同时提醒，细节策略不是套路式忽悠，使用的前提是真诚、合乎伦理，不能用来欺骗他人。这本书打破一个误区：想要推动改变，不一定依靠宏大方案或者高额激励，那些容易被忽略的微小信号，往往拥有出人意料的力量。它覆盖职场沟通、营销说服、公共政策、管理激励等场景，教会读者观察环境中的隐性线索，有意识地优化传递信息的方式。

读书笔记《细节》

• 53-策略组合
  • 要是把这些方法合在一起使用呢？
    • 比如要么按顺序出招，要么叠加起来？它们可以混用到什么程度？比方说，在影响他人的时候，是不是可以能用上多少，就用上多少，好进一步增强自己的说服力呢？
  • 回答是确定的:不可以。
  • 分析：
    • 你在修理家里的某个东西时，绝对不会把工具箱里的工具全都逐个用一遍吧。
    • 同样，如果同时使用了太多的说服工具，那你反而更难取得想要的成果。
• 52-把最好的留到最后
  • 现实：
    • 结尾也很重要。
    • 谈话结束时、生意谈成时，甚至是假期的最后一天——如果你能用心对待这些时刻，或是对它们做出微妙的调整，结果就会大不相同。
  • 峰—终体验（peak-end effect)
    • 关于体验的回答基本上取决于两件事：
    • 体验中的巅峰时刻——检查身体时最疼的那一刻，或是度假时最开心的（希望如此）那段时间，还有就是在体验结束时的感受。
  • 时长忽视（duration neglect)：
    • 你不大会注意到某段体验持续了多久，某些情况下，你甚至完全注意不到它的时长。
  • 分析：
    • 在我们对这段体验形成感受和印象的时候，记忆就像一个不那么完美的向导。
    • 但是，不管这个向导有多么不完美，它依然会对我们将来的决定造成巨大影响。
    • 因此，如果你想跟他人建立更密切的合作关系，希望客户变得更加忠诚，或是只不过是想获得更好的反馈，虽然自始至终你都应当认真对待这段体验，但你尤其应该做的，是做一些小小的改变，把巅峰时刻的体验尽量放大（或是把低谷尽量抹平），并且把结尾时的事情认真做好。
  • 举例：
    • 能不能在客人办理入住时送上个性化的欢迎便签，然后在他们结账退房时送上礼物呢，这样就能两全了。
    • 网页设计者也可以运用“峰——终体验”，在网友离开网站时，弹出一个漂亮的图片，或是发一句致谢的话。或者在网上购物结束的时候，给顾客送上一份小惊喜，或是发一张下次可以使用的代金券。
    • 如果医院能把停车费免掉，甚至是少收点儿也好，那么患者在离开医院时的最终印象就会是积极正面的，当他们向朋友和邻居谈起这次就诊经历的时候，莫大的好处就显示出来了。
  • 由于“时长忽略”现象往往会对人的记忆造成很大影响，销售员和营销人员可以把惯常的方法改一改：
    • 在说服顾客放弃原本使用的产品，选择另一种替代品的时候，在指出原先那个产品会给人带来的具体麻烦时，与其把重点放在“有问题的产品浪费了您许多时间”上，不如去强调它给客户带来的不便和痛苦有多么严重。
    • 如果你希望在下次度假时带回精彩又开心的回忆，那么，与其把预算平均分配给一连串短途观光，还不如把钱花在两件特别有意思的事情上，而且其中要包括旅程末尾时的活动。与其在出行时把积攒的里程数用来升舱，还不如留到回程的时候再用，这样你会感到更加开心。
• 51-触碰的魔力
  • 现实：
    • 触摸物品会让人与物品之间产生情感联结。
  • 发现：
    • 可以摸到产品的受试者对产品拥有更加积极正面的情感反应，触摸导致了更强烈的拥有感。更强的好感和拥有感提升了马克杯和彩虹圈在这些受试者心中的价值。
    • 身为消费者，我们应该理解并能够看出哪些因素会影响我们的判断和决策。
    • 当零售商家请我们拿起产品摸一摸的时候，它在我们心目中的价值会自动升高。
    • 同样，卖家也可以使用这个四两拨千斤的策略，允许潜在顾客触摸待售商品，让他们对这样东西产生亲近的感觉。
  • 举例：
    • 触摸策略还能提升打印材料的价值。
  • 【方法】：
    • 只需请顾客在头脑里想象一下摸到它的感觉，就足以强化拥有感，从而提升它的价值。
    • 只有当你的产品摸起来比较舒服或不让人感觉难受的时候，才能让顾客去摸。
• 50-给邮件加点儿料，让谈判更顺畅
  • 方法：
    • 笑声是人与人之间最短的距离。
    • 笑声能让人们亲近起来，成为朋友。
  • 举例：
    • 在网上谈判的初期，为了跟“对方”建立良好的关系，主动地透露一点儿自己的个人信息，不但能够减少后续谈判中的僵局，还能让双方都能取得更好的结果。
    • 略略提一提你之前的工作经历，或是透露一点儿你的兴趣爱好都是可以的。在网络上跟人建立关系的时候，这种小改变或许就能带来显著的收效。
  • 发现：
    • 当对方用幽默的方式提要求的时候谈判者更容易在价格上让步。
• 49-当天就点评
  • 方法：
    • 鼓励消费者在购买之后立即发表评论，而且要在文中明确指出，消费就发生在点评当天。
• 48-对错误进行管理
  • 发现：
    • 如果能以建设性的方法去对待人生中的挫折、失去，或艰难困苦，人们得到的就不是悲观、消沉和踌躇，而是乐观、健康和自信的心态。
    • 错误管理培训（Eror Managem ent Training,简称 EMT)中关键的一点就是“以建设性的方法”。
  • 【方法】：
    • 如果你能够以建设性的方法对待过往的错误，就能获得两个重要的回报:这些错误不仅能帮你在将来做得更好，甚至还能增强你的影响力。
  • 错误管理培训有两个必备的要素：
    • 第一个是督促学员积极地投入到看似“要学的内容”中去，主动摸索，这样做的用意就是让他们犯错，让他们知道错误可能会出现在什么地方，又是怎样发生的。
    • 第二个要素就是培训师要指导学员如何用最好的方式去面对错误，让学员们知道，一旦错误出现，哪种心态是最好的。
  • 举例：
    • “犯错是很自然的，这是学习过程的一部分”
    • “犯的错越多，学到的东西就越多”
    • “错误会告诉你，你还有哪些东西要学”，这些反愦方式极其重要，会让结果大为不同，这是因为，如果没有这些点拨，人们多半会把错误看作失败，而不是指向成功的路标。
  • 建议：
    • 不要扮演到处纠错的猎人了，让自己变成一个善于利用错误的“机会主义者”吧。
    • 善于利用错误的机会主义者会从每一个无心之过里赚到的好处——这种人会从错误中学习，而且他们知道，从长远看，无论是个人还是组织都会从中获益。
  • 发现：
    • 满意度和忠诚度最高的顾客并不是那些享受到“无缝服务”的客人，而是遇到了服务问题却被酒店员工立即改正错误，为他们进行了相关处理的客人。
  • 分析：
    • 对问题的补救措施可能会被顾客认为是“得到了特别的协助”，酒店宁可费时费力也要特地为客人这样做。根据互惠原理，酒店理当获得特别的回报，因此客人在满意度和忠诚度评分上打了极高的分数。
    • 更好的做法是，你只需认识到，人们的期望往往是过高的，而且现代的商业环境过于复杂，不可能有零错误的情况，无心之过总会出现。关键是要明白，如果把资源用于追求“一个岔子也不许出”的乌托邦式目标，工作效率必然会降低，成本也会高昂得多，倒还不如把资源用在“迅速解决问题、纠正错误”的目标上，获得更高的顾客满意度。
    • 你可以用个性化的方式来纠正错误，充分贴合对方的需求，把纠正错误变成一次令人满意的体验，从而获得一个人人都满意的结果。
    • 正是对错误的独特又量身定制的反应，让受众获得了一种收到个性化礼物或定制式服务般的体验，这反而能让犯错的人因祸得福，拥有更强大的影响力。
    • 简而言之，在商界，“零错误”反倒不如“及时改正错误”好。
• 47-从他人的错误中汲取教训
  • 现实：
    • 如果“坏事”是某种形式的失败，最后却被转化为成功，这种成就给人的印象就愈发深刻。
    • 请注意，我们此处说的是把失败转化为成功，而不是经由坚持不懈、不断争取，或是“尝试、尝试、再尝试”的心态所带来的成功。我们的意思是，正是因为起初做错了，才有后来的成功结果。
    • 扭转错误，让它开花结果，这样做的方法有很多。有些需要实打实地投入时间和资源，比如重新规划商业模型，弥补系统中的漏洞，寻找新方法绕过不曾预料到的障碍。
  • 【方法】：
    • 去想想他人曾经犯过的错误。
    • 有人曾经问芒格先生，他如何确保自己做出的每一个决定都是正确的。他简短地答道：“我会看一遍我的蠢事清单。”芒格先生有一份蠢事清单……里面满是笨拙的摸索，以及相伴而来的失败。
  • 分析：
    • 大规模的成功极少能归结为某个单一的因素。伟大成功的基石一般都是由无数个精心设计、相互交织的因素构成的。因此，要把这些都复制下来，或是挑选出最具决定性的那一个，必然非常困难。
    • 但错误就不是这样。一个错误——无论是由于缺乏必需的知识，还是对自己的能力过于自信，或是对盈利前景抱有幼稚的期望能把一切一一摧垮。
  • 【方法】：
    • 不但要做一份属于你自己的“蠢事清单”，把他人犯过的商业错误记录下来，你还应该在一碰到要做重要决策的时候，就去把它看一遍。
  • 好处：
    • 一、与正面信息相比，人们更容易注意到负面信息，也更有可能从中汲取经验教训或运用这些信息。
      • 但事情还不止于此：负面信息也更容易被人记住，在决策中占的比例也更高。
      • 因此，如果你想建一个经验的素材库，让它吸引你和团队成员的注意力，更容易从中汲取经验教训，让大家牢牢记住，并且提供能促使人采取行动的、建设性的忠告，那你就应该整理出一份查理·芒格那样的清单，而不是把令你最为自豪的好方法列出来。
    • 二、因为这份清单里记的都是别人犯过的错，你更容易看出毛病在哪儿。
      • 如果这些错误是你犯的，你就得费力地跟一个念头对抗（往往还会败下阵来）：你很想说服自己，这些压根就不是错误，只不过是运气不好，或是时机不对，害得你没法掌控而已。但别人的错误跟你无关，你不会被自我辩护蒙蔽了双眼，因此它是一个非常有效的、对你很有好处的学习工具。
    • 三、这对团队成员也有好处。
      • 也就是说，精明的领导者会引导大家从他人的错误（而不是自己团队的）中汲取教训，以改进日后的行为，这样做还可以避免团队成员因挨批评而心生怨恨。
      • 导致企业倒闭的某些主要原因，例如不肯冒险、毫无根据的轻率行动、缺乏知识等。
    • 四、关键的第一步就是做一张这样的单子，经常去参考它，每当你需要做出重大决定时，有系统有组织地运用它。这就是一个能带来大收效的小改变。
      • 当然，如果你没有使用这条“四两拨干斤”的策略，忽视了对“记录错误的价值”的持续不断的研究结果与明智建议，那么这个错误本身就应该列入你的错误清单中。
• 46-退后一步看问题
  • 现实：
    • 问题的答案就在你的同事身上，也就是那种特愿意向你传授智慧和经验的人。
  • 发现：
    • 1、有意识地与手头的问题保持距离，对于解决问题是很有帮助的。此处所说的距离，是实实在在的物理距离。
    • 2、退后一步，保持实实在在的距离，不仅有助于解决问题和做决定，还能给予我们一种独特的说服力。
  • 举例：
    • 当你向潜在客户做演示或呈交提案的时候，尤其是在早期，请准客户在考虑你的产品或服务之前先后退一步，这会让他们更容易做出跟你合作的决定。
  • 发现：
    • 人与问题之间的实体距离会影响他们对这个问题难易程度的印象。
    • 当你面临一个棘手问题的时候，只需往后退一步，站远一点儿看问题，就能改变你对这个问题的难度的感知一一你会觉得问题没那么棘手了。
  • 方法策略：
    • 把人与选择之间的实体距离拉大，可以显著提高人做出购买决策的速度。
    • 换句话说，站远一点儿看，复杂纠结的产品选择的确会变得容易一点儿。
  • 举例：
    • 与其直接拿笔记本电脑演示给客户看（他们要离得很近才能看清），不如采用以下两个方法：用投影仪把方案投在比较大的屏幕上，就算观众只有一两个也没关系；买个大屏幕的笔记本电脑，把观众和屏幕之间的距离拉大。
    • 如果某节课的内容比较难（比如数学），老师可以把学生跟教材的距离拉远，好让孩子们感到课程的难度没有那么大。 一 个办法就是让学生站在白扳或挂纸白扳前解题，而不是坐在位子上面对着本子或教科书。
• 45-如何让一加一大于二
  • 发现：
    • 1、人们会对激励做出反应。
    • 2、人对激励的反应不仅与激励本身有关，也会受到相关情境的影响。
    • 3、时机也是个重要的情境。我们都有“牺牲明天，享受今天”的倾向。
  • 举例：
    • 面对今天拿到 20 美元、明天拿到21 美元的选择，绝大多数人都愿意今天拿钱。可是，如果把情境换一换，7 天之后拿到 20 美元，8 天之后能拿到 21 美元，更多人就愿意多等一天，多拿钱了。
  • 【方法】奖励分类：
    • 在运用激励手段来影响他人行为的时候，情境的力量大得惊人。
    • 把奖励分为不同的类别，就能提高人们获取奖励的积极性——哪怕这个分类毫无意义。
  • 发现：
    • 奖品被归到哪个类别，会影响到人们获取它的积极性。
  • 分析：
    • 奖品分成两个类别（虽然这分类毫无意义），这让人们感到，要是不完成那个额外任务，就会“失去”某种东西。因此，当你使用奖品或激励手段来促使他人完成任务的时候，应该把激励手段或奖品分为不同的类别。金钱成本并没有变，但此举提升了它们的“心理价值”——因为人们害伯失去。
  • 举例：
    • 可以把奖励分成两个类别，下属只有在赢得了第一类奖励之后，才能争取第二类。这不仅会激励员工们努力争取两类奖励，没准还能让他们工作得更开心。
    • 身负好几桩债务的人一般都会先把较小的债务偿还掉，这是可以理解的，因为这能让人产生成就感——朝着财务自由的目标又走近了几分。可是，这么做往往会让问题越来越严重，因为较大的债务利息也多，欠债总额会变得越来越重。
    • 银行和金融机构可以把较大的债务分拆成两个较小的部分，比如债务 A 和债务 B，在金钱上这并没有减轻负债人的负担，但至少在心理上可以。这个小小的改变能让人把注意力集中在较大的债务上，因此减少了利息总额，帮了负债人一个大忙。
• 44-如何提高客户忠诚度
  • 【方法】
    • 在追求目标的过程中，尽管人们都说自己更喜欢灵活性，但严格的规定反而能在极大程度上帮你实现目标。
  • 在决定是否追求一个目标的时候，人们一般会思考两件事情:
    • 这件事有多大价值，以及有没有可能做到。
  • 分析
    • 如果某个人希望学会一门新技能，或是找一份新工作，光是想象人生从此会出现多么巨大的变化是不够的，她也要考虑实现目标所需的步骤和行动。
    • 既然实现目标所需的不仅是认可目标的价值，还得采取切实的行动，那么，有没有这种情况：一个说服我们去追求目标的因素，到最后反而会阻碍我们实现这个目标？
  • 发现：
    • 1、当某个目标包含若干个行动的时候，如果人们可以自行选择这些行动的顺序，那么，与只能按照规定顺序行事的人相比，前者追求目标的积极性会更大，
    • 2、然而，一旦追求目标的过程开始，有灵活行动权的人完成目标的可能性反而不如没有灵活性的人大。
  • 分析：
    • 预先规定的顺序能够抹掉（起码也是减少）计划执行过程中不必要的“决策点”。在当今这个信息过载的社会，人们喜欢少做决策，而不是多做。
    • 按照规定顺序行事的人一般都感到，在实现目标的过程中限制选择的个数，会让这个目标显得更有可能实现，事情也会显得更容易一点儿。
  • 问题：
    • 如果严格的规矩确实能够提升人们完成任务的可能性，却在一开始的时候就降低了人们参加的概率，那综合效应会怎样？
    • 研究者们也考虑到了这个问题。和说服科学中常遇到的一样，答案是“要看情境”。
  • 【方法】：
    • 当选择相对简单，完成任务的动力很足的时候，灵活性比固定顺序更有助于实现目标。
    • 但是，如果人们需要做出较为困难的改变，或是动力比较低的时候，严格的顺序和结构就会更有帮助。
  • 举例：
    • 如果是先得说服大家接受这项工作，那么接下来要做的就很清楚了：必需的行动顺序应当越灵活越好，并且在宣布这项工作时就要强调这份灵活性。
    • 如果问题出在执行阶段，虽然做法完全不同，但照样很清楚：制订一个结构清晰、按部就班的行动计划，并且对大家强调，一旦行动开始，这个项目就会以明确的方式一直往前推进。
  • 结构化顺序的应用：
    • 医药公司可以把泡罩包装的药片分成不同的颜色，并做出清晰的标识，告诉患者何时该吃什么药丸，这对患者和专业医护人员都有好处。例如，疗程的头三天，患者需要吃白色药片，接下来的三天吃蓝色药片，最后吃红色的。虽然药物成分没有任何改变，但这个“分步骤服用”的小改变能让患者更容易遵照医瞩吃药。
    • 自行组装式产品（比如家具）的零售商和制造商可以把说明书改一改:把各个组装阶段按照颜色区分开，清楚地指明安装顺序，这样一来，顾客就更容易按步骤来了。
    • 激励自己学习新技能——尤其是在它很难学，或是生活有很多事让你分心的情况下，虽然这个严格按规矩来的方法在刚开始的时候没那么有趣，但它确实能帮你学会夏威夷四弦吉他，助你加入那个向往已久的民乐乐队。
• 43-如何激励他人（还有你自己）完成任务
  • 你取得的进展可以用两种方式描述:
    • 你已经走完了 20%的路，或者你还有80%的路要走。哪种说法更能激励你完成任务？
  • 要是把注意力的重点变一变，人们完成任务的干劲儿就会变得更强。
    • 在任务刚开始的时候，与其把关注重点放在尚未完成的、比例较大的部分，不如把重点放在已经完成的、比例较小的部分，因为这样做会让人劲头儿更足。
  • 发现：
    • 如果顾客最初取得的进展较小，即独自吃饭或请客人数很少，那么“进度累积组”的人更有可能再次回到餐馆消费。如果顾客最初取得的进展很大，那么情况就反过来了，“剩余任务组”的顾客更愿意回来。
  • 分析：
    • 在这两种情况下，当顾客的注意力焦点被引导到较小的数字上时，完成目标的积极性更高——无论这个较小的数字指的是已经取得的进展（通往免费午餐的路，你已经走完了30%) ，还是剩下的任务（你还有 30%的路要走）。
  • 小数字假说：
    • 无论你的目标是提局客户忠诚度，还是只不过想激励他人(你自己也算)更积极地完成任务，你应该在早期的时候，把目标对象（或你自己）的注意力引导到已经取得的少量进展上，而不是盯着尚未完成的较大数字。
  • 分析：
    • 在执行任务的早期，盯着小数字能够唤起人们尽可能高效做事的欲望。从完成了 20%进步到 40%，这相当于进展翻了倍，行动看起来非常高效。
    • 剩下有待完成的任务比已经完成的任务少的情况下，也请记得，注意力集中在“剩余的少量任务”的那一组人更容易完成任务。
    • 这意味着，不管目标是什么，当进程过半之后，你需要把激励方法做一个小小的调整。
    • 一旦进程过半，当反馈聚焦到剩余的少量任务上时，人们完成任务的积极性就会变得更高。
  • 【方法】：
    • 无论顾客处于路程的哪个阶段，反馈的重点应该始终放在较小的数字上——无论这个数字指的是已经取得的进展，还是有待完成的任务。
  • 举例：
    • 为了鼓励自己完成瘦身计划（或是为期一个月的戒烟行动），刚开始的时候，你应该想的是已经减掉了多少体重（或是有多少天没有抽烟），到了后期，就去想想你还有几斤没有减掉（或是还剩几天就完成了戒烟计划）。
• 42-指出机会成本
  • 现实：
    • 有些时候，就算手里的产品最棒，价格也最合算，可我们还是没能说服对方。导致失败的原因有很多，但最重要的一个就是，处于优势地位的人往往会犯个常见的错误。
    • 常见错误就是人们往往意识不到一个决策背后隐含着经济学家们所谓的“机会成本”。
  • 决策的机会成本：
    • 当人们选择了另一个方案时，可以获得的直接收益。
    • 例如，假设你决定在明天上班的时候顺道去趟健身房。这个决策的机会成本就是你要放弃的东西，这里就是多睡一小时。
  • 在说服他人的时候，沟通者常犯的一个错误就是，他们会假定受众（也就是他们想要说服的人）会自动自发地考虑到决策的机会成本。
    • 例如，假如说你是个销售员，你的产品不但质量好，价格也比竞争对手的同类产品低。身为销售人员，你很容易以为目标客户会立即意识到买你的东西能省钱，而且，衡量过价格差距之后，他们就会做出决定，选你的产品。
  • 发现：
    • 大众并不像你期望的那样，常常做出这样的比较和衡量。
    • 如果你没有主动采取一些简单的行动，引导他们这样想的话，你自以为最有竞争优势的东西没准根本就无足轻重。
  • 分析：
    • 人们是不会想这么多的，特别是在背负了太多选择、有太多决策要做的时候。
  • 方法：
    • 给决策者一点儿小小的帮助——温和地提醒他们，把机会成本的问题说得再清楚一点儿。
  • 举例：
    • 第一组面临的选择是，要么“买这张 DVD” ， 要 么 “ 不 买 ” 。而第二组面临的选择是，“买这张 DVD”或是“把 14.99 美元省下来买别的”。
  • 方法策略：
    • 清楚地告诉目标受众，选择这样东西的附加好处是什么。
  • 举例：
    • 如果一名政客告诉大家，她准行的新政策能帮每个家庭每年节省 250 美元，那她可以继续描述一个家庭能用这多出来的 250 美元做些什么，比如全家人来一趟休闲之旅，往孩子的大学教育经费里多存一笔，或者多积溃点儿储蓄，以备不时之需。
    • 一个 IT咨询顾问想说服客户购买那套已经打了折的软件系统，那他可以给客户举几个例子，说明这笔省下来的钱和时间可以用来做什么，这样一来，本来已经挺有说服力的销售就变得更加吸引人了。
    • 销售经理可以请团队成员们想一想，下一季度的销售奖金准备怎么花。这就是一个提升销售绩效的、“四两拨千斤”的策略——要是把大家的花钱计划写在团队的白板上，公之于众，效果还会更好。
  • 退休计划：
    • 今天把钱花掉呢，还是存起来，好舒舒服服地及早退休。他们的“四两拨千斤”的策略是核算出“提早一周退休”的成本是多少。夫妻二人面临昂责开销的抉择时，就会把这项开销的成本与跟提早一周退休的成本做一番比较。不久之前，他们告诉我们，说他们的朋友最近都搬进了更责的房子，而且还怂恿他们也这么干。可计算一下就很清楚了 ：如果他们搬进更好的房子，就意味着退休时间要比目标晚了四年。他们马上就明白过来:他们不想这么干。
    • 需要切记的是，省下来的钱可以做的必须是好事。
  • 总结：
    • 如果你的产品、提议或政策价值不菲，你就可以借鉴它：不要把机会成本描绘得诱人又重要，相反，要把它说的一点儿也不吸引人，或是微不足道。
• 41-鲜明生动的细节
  • 现实：
    • 在沟通的早期，就要让大家了解到这个虽小却十分重要的细节，这会引起大家的重视——一条条活生生的性命危在旦夕，人们对这条生命的价值也因此看得更重了。
  • 分析：
    • 需要救助的对象不仅是一个活生生的生命，还有了鲜明的形象——当人们把注意力放到这上面的时候，他们就更愿意慷慨解嚢。
  • 【方法】：
    • 在寻求他人帮助的时候，任何人都可以做的一个简单改变就是，在沟通的早期就强调一些关于受助者的、小而具体的重要特征，塑造出一个活生生的鲜明形象。
  • 举例：
    • 慈善机构可以从中得到清晰的启示。
    • 管理者在申请预算的时候，不要只会指着表格上那些干巴巴的数字，而是应该摆出团队成员的照片，让这些人的形象变得鲜活生动起来。
    • 比起“瓶装水”，“清洁的水”对援助对象的帮助力度更大，更有价值。
  • 发现：
    • 当你为获得更多资源而进行呼吁时，从那个清晰又具体的干预手段中体现出来的价值，必须要符合人们的预期，否则还不如不说。
  • 陷阱：
    • 申请资源的人在强调这个资源的价值时，往往会犯一个错误：着重强调这个资源会对他们自己带来什么好处，而不是对提供资源的人带来什么好处。
  • 总结：
    • 当你需要说服别人为你提供资源，来帮助你达成某个目标的时候，这些“四两拨千斤”的方法表明，你应该引受益对象以及清晰具体的干预手段。
• 40-化整为零
  • 问题：
    • 如果你先想的是“我愿意为 1 个说服策略付多少钱”，那么，你会为这本包含了 52 个说服策略的书付更多的钱吗？
  • 【方法】化整为零法：
    • 当你想说服对方答应一个较大的请求时，让他们先想想这个请求中单个的、较小的个体，这个看似微不足道的举动会对结果产生巨大的影响。这个“四两拨千斤”的策略叫作“化整为零法”。
  • 举例：
    • 在募集善款的时候，如果先请捐助人想一想，要是救助一个人他们愿意捐多少钱，那大家最后捐出的钱数应该会更多。
  • “化整为零版”网页的具体措辞是这样的：
    • “在决定‘要帮助 40 名学生该捐多少’之前，请先假设一下，假如你只帮助一个学生，你会捐多少？请把你的捐款数额填写在这里：元。”捐款人填写了金额之后，网站会问，如果要帮助全部 40 名学生，他们会捐多少。
    • 观察结果是，多出来的这个问题对登录网站捐款的人数没有显著影响。
  • 总结：
    • 发起倡议活动时，人们很容易强调需要救助的人群有多么庞大，借此让捐助者明白问题的严重性。其实，这么做反而会降低大家的平均捐款数额，而不是提升它。你应该先把捐款人的注意力引导到“如果救助一个人，你愿意捐多少”的问题上，然后再吁请大家帮助更大的群体。
  • 举例：
    • 如果只买一个，你愿意花多少钱？
  • 不适用的条件：
    • 群体数量特别大的时候。
• 39-如何事半功倍
  • 问题：
    • 有没有这种情况：你提供了更多的信息，增加了激励手段或附加功能，可这些手段不但没有增强你的说服力，反而削弱了它？或者换句话说，有没有过犹不及的时候？
  • 附加效应：
    • 人们之所以愿意相信增添额外功能和信息能够增强他们的说服力，是因为增加的项目能产生“附加效应”。
  • 拉平效应：
    • 对收到提案的一方来说，这些额外的东西并不具备吸引力——因为在他们看来，这些东西带来的并不是“附加效应”，而是“拉平效应”。
  • 举例：
    • 在许多买家眼中，为了提高产品价值而附赠免费下载的举动，反而降低了产品的价值。
    • 当这些消费者得知，这家酒店附近还设有一个三星级的餐厅时，他们愿意付的钱数下降了大15%。
  • 发现：
    • 向一个已经没什么吸引力的后果中再添加一个负面的因素，反而让它变得稍稍吸引人了一点儿。
    • 那么，为什么卖家和买家的看法会有差异？
  • 分析：
    • 在构思一个有说服力的提案时，卖家倾向于把提案中的元素作为独立因素看待，因此，他们考虑的是这些元素的累加效应。而买家在评估提案的时候，更容易从整体上看待它，关注的是总体价值。
  • 【方法】：
    • 对这两种方法各取所长。不必投入额外的资源去为每一位顾客都增加一点儿不起眼的附加价值，而是做个小小的改变：
    • 用同样多的资源为少数特选客户增加一些更加诱人的价值。
  • 这样做有两个好处：
    • 第一，你不必把资源浪费在增加没有吸引力的额外优惠上，这就好比往热水里加温水一样，只会降低整体的温度。
    • 第二，通过为最重视的客户提供量身订做的、诱人的额外优惠，你触发了互惠原理。
• 38-顺序改一改，生意滚滚来
  • 【方法】：
    • 菜单上一个定价昂贵的物品（一辆伟士牌摩托车的售价大约是 3500 美元）会让跟在后头的菜价显得便宜许多。
  • 分析：
    • 人们的决定不是在真空环境中做的。换言之，我们的决定总是会受到情境的影响无论是我们正在考虑的替代选择，还是做决策时的环境，或者只不过是我们在做决定之前的念头。因此，选项出现的顺序真的很重要。
  • 知觉对比（perceptual contrast)：
    • 不必改变物品本身，只需改变人在看到这个物品之前的体验，就能改变此人对这件东西的印象。
  • 举例：
    • 把酒单做一个小小的改动，把一支更贵的红酒，比如说是 60 美元一瓶吧，列在头一个，那么同是这瓶 35 美元的酒，价格看起来就合理得多。酒一点儿也没有变，改变的只是它们在酒单上的顺序。
    • 当你做提案的时候，有一个人人都能做到的小改变可以帮你提高成功概率:仔细想想，你的目标受众在做决定时，会拿这份提案与谁做比较。有趣的是，即便与之做比较的是一个肯定会遭到拒绝的提议，这个方法照样管用。
    • 管理顾问应当把打算扔掉的那几个方案先提出来，说简短点儿就行。
    • 这个小改变会产生很大的收效，因为那个最佳方案现在处于很理想的位置了。比如，先说一个可能会让客户觉得成本太高,或是太花时间的方案，等到你介绍这个最佳方案时，想要的效果就出来了——对比之下，这份方案会显得恰到好处，不多不少刚刚好。
  • 发现：
    • 当方案中的数字很容易计算的时候（比如头两组看到的那种），价格和产品数量孰先孰后的差别不大。
    • 但是，当数字不容易算的时候，情况就变了，人们更喜欢产品数量在前，价格在后的顺序。如果产品数量较大，就更是如此。
    • 例如，人们更喜欢“580 小时的节目收费 285.90 美元”，而不是“285.90美元可看 580 小时”一一虽然这两种表述的意思一模一样。
  • 分析：
    • 当选项变得越来越复杂的时候，我们的注意力就会集中在最先出现的信息上，无论它是产品数量、价格、时间长短，还是其他任何一种衡量单位。
    • 在这个例子中，人们的反应之所以更加积极，是因为收益在前，成本在后。选择越是难以算清，这种效应就越明显，最终导致人们对完全相同的单价产生了截然不同的印象和偏好。
  • 【方法】：
    • 先说你的服务项目，然后再说价格。
      • 先把你取得的成绩全部列出来，然后再说工作年数（例如:我在那个岗位上完成了 23 个重大项目，工作时间 2.5年）。
      • 我在校期间修完了 37 门课，学习时间 3.5 年。
• 37-定价末尾数字有玄机
  • 现实：
    • 店内大约 80%的商品定价都是以 9 结尾的。
  • 分析：
    • 1、对于低价商品，0.99 的价格尾数意味着合算。
    • 2、以 0.99 结尾的价格会产生“降档效应”。
    • 3、一分钱的价格之差还意味着另一个重要问题:价格的头一个数字不一样了。
    • 4、在前面的例子中，19.99 美元的东西不但会被归到“不到 20 块钱”的那一类去，价格的头一位数字，也就是最左边的那个数字也从 2 变成了 1。
  • 左位数效应：
    • 人们一般都会最先注意到左边的数字。
    • 价格上一个小小的改动——只不过提高或降低一分钱——就能大幅度地影响消费者对这件东西的售价的印象，进而影响他们的购买决定。
  • 举例：
    • 健身教练如果把跑步机的目标里程定在 9.9 公里，而不是取整的 10 公里，前来健身的学员恐怕就会更听话了。
    • 医生如果把患者的计步器上的目标改得稍低一点儿，比如9563 步，而不是通常的10000 步，患者可能就更容易坚持下来。
    • 在这些情境中，这些目标看上去更容易实现了，所以学员或患者就有更大的动力去做。
    • 最后，对会议的时长和议程做些小小的改动，或许会让人们更愿意来参加。把 2 小时的研讨会改成 1 小时 55 分钟，虽然有点儿投机的味道，但或许前来参加的人就能多几个。
• 36-报价精确一点儿会更好
  • 【方法】
    • 要想取得更好的谈判结果，除了率先开价之外，还应该把价格定成一个精确的数字。
  • 发现：
    • 接到精确报价的一方，更加容易认为报价方必定花了时间和心思来准备谈判，所以他们必定有充足的理由来支持这个精确数字。
  • 举例：
    • 谈加薪和福利待遇的时候，你也可以使用类似的方法。虽然 10%的加薪幅度更简单明了，但你应该向老板提出 9.8%，或是 10.2%，这样一来，对方不同意的可能性就会小一些。当然了，你应该事先想好为什么要求这个数字——或许你这个职位的平均加薪幅度就是这么多。
    • 如果一个保姆希望拿到每小时 15美元的薪水，那她应该向孩子父母开价15.85 美元，而不是 16 美元。
    • 在项目管理中，当你要求大家按时完成任务时，这种方法也很有用。这项研究建议你，与其让大豕两周内元成工作，还不如要求 13 天之内完成，这样更容易准时收工。
    • 不要说下班前或本周内完成某项任务，应该把时间改得更精确点儿，比如，“周四下午 3:47 把它交给我好吗？ ”
• 35-先下手为强
  • 现实：
    • 在谈判中，先出招的效果要好得多。
    • 无论受试者充当的是买家还是卖家，比起遵照指令按兵不动的那些人，遵照指令先出招的往往会赢得更好的谈判结果。
  • 分析：
    • 原因是，当谈判中的一方先开价时，他们就把对方“锚定”在了这个数字上。
    • 你先开了价，谈判对手就会自动去想这件商品（无论你们谈判的是什么）有哪些特性与这个开价相符，因此他会去琢磨，比起他的预想，这样东西的真正价值更接近这个最初的开价。
    • 应该仔细想想，在你的谈判中，哪个因素可以充当恰当的锚点，然后率先把它提出来，不要等着对手先说。
    • 只要你的最初开价处于合理范围内，你就应该率先出招，不要让对手先发力。如果没有抢占这个先机的话，开场铃声响过没几分钟，你大概就招架不住了。
  • 【方法】策略-理想价格：
    • 把心思放在你自己的理想价格上。这样一来，你就会自动去思考那些跟对手的锚点不相符的信息了。
    • 一个简单的做法是，参加谈判时，不但要在脑子里记着你想要的理想价格，你还应该把它合理的原因列成清单写下来。就算在谈判中你没能让每个人都明白这些理由，单是把它摆在眼前，就足以提醒你去对抗心中自动涌起的质疑，不会去想为什么你最初的判断不准确了。
• 34-如何获得帮助
  • 答案：
    • 尽管开口。
  • 发现：
    • 想要求助的人往往低估了对方愿意帮忙的程度。
  • 分析：
    • 提出帮助请求的人会把着眼点放在对方同意帮忙后所花的成本上(时间、精力、金钱)，同时却较少考虑对方要是拒绝提供帮助的话，会产生哪些社会成本（比如尴尬、磨不开面子、隐隐的内疚感）。
  • 发现：
    • 为了消除这种状况，你最好跟下属、同事和团队成员们先说明白：当他们需要帮助的时候，你很愿意帮忙。
    • 那些做好了准备、愿意帮忙的人也会高估了别人开口求助的可能性，这就造成了一个双重的障碍。
  • 常见的陷阱：
    • 不要只是强调开口求助的“实际好处”。他们应该想办法事先缓解人们在求助时的尴尬和不自在。
    • 聪明的做法是，管理人员可以提起一段自己开口求助的往事，告诉大家，幸亏当初找人帮忙了，同时也明确地告诉大家,开口求助绝不像想象中那般尴尬。
  • 举例：
    • 医疗行业的专业人士都希望患者能够不断地向他们寻求帮助和信息，他们可以在提供帮助时加上一个小小的、却令人安心的信号，比如一句“世上没有傻问题”的话，结果就会大为不同。
    • 你可能想要把这一章复印下来发给大家看吧，那要记得做一个小小的、个性化的举动：把收件人的名字写在纸页端头。这么一个小举动，会为你带来更加显著的收效。
• 33-出乎意料与抛砖引玉
  • 【方法】：
    • 通过率先倾听、提供帮助、主动找出那些需要帮助而不是能帮助自己的人，能够提升日后影响行为的成功率。
  • 率先采取行动-先给予：
    • 在每一个社会中，都存在着给予、接受、偿还的义务。这是一种存在于社会黄金法则中的期望，作为文明进程的一部分，这个法则告诉我们，“给予别人，就像你希望別人给予你那样。”请注意，这个黄金法则说的不是“给予别人，就像别人曾经给予你的那样”。这条法则告诉我们，有影响力的人总是率先采取行动。
    • 当今世界，单是抢先给予已经不够了。
  • 【方法】出乎意料：
    • 用出乎意料的方式，率先给出一份礼物、服务，甚至是信息也行，这会带来巨大的收效。
  • 举例：
    • 手写便条，而不是打印出来；
    • 给新客户寄一张个性化的“期待与您合作”的卡片；
    • 主动询问同事，在那个重要的工作任务中是否需要你帮忙。
• 32-表达感激好处多
  • 【方法】：
    • 当你想要培养新的人际关系、在团队中创造出积极性、与他人建立长期合作机会的时候，率先给予是一个格外好用的工具。
    • 得到帮助的一方提升影响力的一个方法就是，向提供帮助的人明确地表达感激之情。
  • 分析：
    • 表达感激提升了给予帮助的人的社会价值感。换句话说，听到感激之后，给予帮助的这个人更有可能感受到他人的肯定，觉得自己更有价值了。
    • 虽然说表达感激似乎是应该的，但想想看，你是不是经常机械地说一句“谢谢”，却没有把感激的程度真诚地表达出来？或者是不曾解释你感谢的缘由？有多少次你想要给别人写一张致谢的便条，却不知为何总是忘掉？你不仅错过了真诚感谢别人的机会，也错过了在日后更容易影响他人的机会。
    • 管理人员和组织机构应当积极地寻找机会，清楚地表达感谢。这样做有助于在组织中培养出感恩的文化，让成员们变得更加文明有礼。
  • 举例：
    • 认可并感谢民众做出的努力，感谢他们保持市容整洁、维护社区安全、积极采用环保的生活方式。
    • 非常感激各位的辛勤工作。我们真诚地感谢大家对学校做出的贡献。
    • 太感谢了！我打心眼儿里感激您。
• 31-为互助留出余地
  • 慷慨的价值：
    • 赠予别人礼物、向他人伸出援手、为别人提供服务或帮助……做了这些事情之后，我们的人缘会变得更好，身体甚至也会变得更加健康。
  • 互惠原理（reciprocation) ：
    • 意思是，在收到恩惠后，人们愿意以相同的方式来回报。
    • 所有的人类社群都会把这个道理灌输给成员，而且是从娃娃抓起。
  • 原因很简单：
    • 倡导群体成员在至关重要的互动领域里——比如商业、防卫、医护——互惠互利，会为群体带来重大的竞争优势。
  • 职场中：
    • 如果某位同事在某个项目中向你求助，而你伸出了援手，比如说花精力帮忙，给他们提供资源或特殊的信息，那么日后当你在某个重要项目里需要帮忙的时候，他们会很乐于出手相助。
  • 真实的情况是，好事情过了头，也有可能变成坏事，就连助人为乐也是如此。
  • 价值：
    • 越是慷慨地拿出时间和精力来帮助同事的那些员工，在别人眼中的价值感越高。
  • 生产力：
    • 最乐于助人的那批员工的生产力明显比不上其他同事。为什么？因为他们总是忙着帮助别人干活，都没法把足够的心思放在自己的分内事上了。
  • 关注于互助的次数：
    • 先是为对方提供有益的帮助，然后得到对方回报过来的有益帮助，这会把给予的良好效益放大到最大程度，不但他们自己受益，有份参与的每个人都能受益，因为给予者的地位提局了，生产力也提高了。
    • 请记住，这个结果与互惠原理是高度一致的，互惠原理对所有成功的群体来说都至关重要，因为它促进了互助互利的行为。
  • 【方法】步骤：
    • 一、我们应该大方主动地在工作中帮助他人。
      • 要注意，最重要的一点就是你要第一个行动。第一个出手相助会激活互惠原理，并因此增加未来的互助次数——对于职场中的共同成功，这个因素至关重要。
    • 二、要把你提供的帮助或有价值的信息做个定位，把日后对方可以全力回报你的可能性凸显出来。
      • 这就需要我们把平素的反应，也就是听到对方感谢我们时，我们所说的话，做个微小却重要的调整。
  • 三种应答方式，用它们来回应对方对你的感谢：
    • 1、 “能帮上你的忙我很高兴，因为我知道，当一个人需要帮忙的时候，别人的一双援手是多么有价值。”
    • 2、 “不客气。同事之间理当如此。”
    • 3、 “没关系。因为我知道，如果需要帮助的是我，你也会这么做的。”
  • 总结：
    • 想要从职场中的给予行为中得到最大的益处，关键的做法就是“为互助留出余地”，这需要两个很小却至关重要的步骤:
      • 1、率先提供帮助、信息或服务;
      • 2、一定要在回应对方时，明确地为你提供的帮助定位。
• 30-完美礼物哪里找
  • 对于礼物的品质和实用性，为什么送礼的人和收礼的人总是想不到一块儿去？
  • 【方法】：
    • 想要送礼物的人在买东西之前应该先问问朋友、家人和同事，请他们把想要的东西列个单子，然后从这张清单上选一样送给他们。
    • 这样做的顾虑之一，就是这可能意味着送礼物的人并不很了解对方，所以没法选中合意的礼物。更糟的含义是，送礼物的人并不愿意花时间和精力去挑选合适的礼物。
    • 然而，如果拿到的礼物就是自己真心想要的，收到礼物的人其实会觉得送礼的人更加细心周到，善解人意。
  • 最不需要花心思的礼物——只需简单地从对方开出的清单上选一样——其实最受欢迎。
  • 对礼物的喜爰程度是一个重要的决定因素，这不但会影响收礼人日后的回报热情，也会影响他的开心程度。
    • 所以，这项研究对我们与他人的沟通有着重要的提示价值。
    • 它告诉我们，送礼物的时候，应该想办法摸清对方真正想要什么，不要自己瞎猜。
• 29-你所需的只是爱
  • 爱有着联结和治愈的力量。
  • 【方法】：
    • 在你的影响行为中添加一点象征爱意的线索。
  • 举例：
    • 回想一幕充满爱意的场景
    • 一首有意义的乐曲
    • 爱这个词语
    • 红色&心形/红色爱心
• 28-如何让自己变得更强大
  • 如果你的目标不是影响他人的行为，而是改变自己呢？
  • 【方法】回忆自己强力时刻
    • 举例：
      • 应聘者可以做一个非常简单的小改变：回忆一个让自己感到强大有力的时刻。写下让自己感觉强大有力的经历，这么一个小小的举动就能让结果大为不同。
      • 招聘机构和工作中心可以通过这种方法——鼓励应聘者回忆并写下曾让他们感觉到强大有力的时刻——来帮助应聘者提升面试表现。对于那些失业了一段时间的人来说，这一点大概尤其重要。
      • 需要注意的是，这个做法的时机很重要，应该让应聘者在面试就快开始的时候写，而不是提前几个小时，甚至几天。
  • 【方法】使用强势的身体语言
    • 发现：
      • 两种典型的身体语言会暗示出人的心理状态是弱还是强:
        • 舒展程度（身体占据的空间有多大）和开放程度（肢体状态倾向于开放还是封闭）。
        • 心态强大有力的人，体态会显得舒展开放，而软弱无力的人则会显得局促、封闭。
  • 发现：
    • 被要求摆出舒展、开放的身体姿态（比如身体朝桌子前倾，把手臂坚定有力地放在桌面上；或是坐在椅子上，双臂放在脑后，双脚放在桌面上)的受试者，比摆出局促、封闭姿态（例如双臂交叉抱起，坐在椅子上，脚踝也要交叉合拢）的受试者感到更加自信、有力。
    • 更引人兴趣的是，做出强有力姿态的受试者，体内睾丸素（一种与控制有关的荷尔蒙）的浓度上升了，而皮质醇（一种与压力有关的荷尔蒙）的浓度下降。
• 27-主场还是客场
  • 中立地点：
    • 不是只有国际和平谈判才会把地点选在中立地点。进行劳资谈判的时候，工会代表为求公正，一般都更愿意在酒店会议室谈判，而不是去公司总部。
  • 主场优势：
    • 差不多每一种体育赛事都是这样，在其他条件相同的情况下，拥有“主场优势”的球队往往胜出次数更多。
  • 举例：
    • 研究人员用了一个聪明的办法来造成“主场”和“客场”。也就是说，谈判是发生在自己的地盘上，还是对方的地盘上。主场里的受试者可以把谈判环境变得个性化，比如把写有自己姓名的牌子贴在办公室外、选择座椅、在墙上张贴海报和明信片、把下一步的行动细节写在白板上，然后保管这间办公室的钥匙。当这些“主场选手”布置的时候，“客场选手”被领到另一个地方，他们被告知，谈判将在对手的办公室里进行，对手们正在那儿执行一个跟谈判完全没关系的任务。
  • 分析：
    • 发挥影响的是谈判环境的设置。
    • 与中立地点相比，在“自己家里”谈判会提升谈判者的信心，在“家门外”谈判则会削弱信心。
• 00 -引言
  • 当你打算影响他人行为的时候，最微小的做法改变，往往能取得最显著的成效。
  • 6 条普遍适用的说服原理。
    • 1、互惠
      • （人们感到有义务偿还别人给予的恩惠）
    • 2、权威
      • （人们希望专家指点迷津）
    • 3、稀缺
      • （某样东西越稀少，人们就越想要）
    • 4、喜好
      • （人们越喜欢某人，越容易答应他的请求）
    • 5、保持一致
      • （人们希望做出跟自己的承诺和价值观相符的行为，并始终如一）
    • 6、社会认同
      • （人们会参照他人的做法来指导自己的行为）
  • 讲道理的说服方法总是失效
    • 绝大多数人都认为，在做决策时，他们会把手上所有的信息都考虑到，然后做出有理有据的明智决定，找出最正确的做法。所以，他们很自然地觉得别人肯定也是这样做的，所以说服他人的最佳方法必定是，把一切能得到的信息都提供给对方，同时告诉他们为什么应该关注这些信息。
  • 人们是如何做出决定的？
    • 简言之，让人们做出决定的并不是信息本身，而是这些信息呈现的背景或情境。
  • 影响力的核心要素
    • 信息出现的背景和心理情境
• 01-向大众借力
  • 纳税通知函的改动
    • 动作
      • 把按时纳税的真实人数（一个相当大的数字）写了上去。
    • 结果
      • 成干上万的人因为标准通知函上一个这么不起眼的改动，就乖乖地寄来了支票。
  • 一、社会认同原理（social proof)：
    • 从众心理。
      • 人类行为会在相当程度上受到周围的人的影响，尤其是那些令他们认同的人。
    • 社会认同的力量往往会胜过理性认知，这一点让人又恨又爰。
      • 我们不愿意被彻底拱手交给人类。
      • 从众也有好处，因为在绝大多数情况下，跟着大伙做都没错。
    • 从众不单是出于攀比的心态，它的根源更为基本——它源自人们心中三条非常简单却非常强大的动机：
      • 1、尽可能高效率地做出正确决定；
      • 2、获得他人的认同；
      • 3、用积极正面的角度看待自我。
    • 真实情况
      • 1、人们不但不大能预期到哪些因素会影响将来的行为，
      • 2、而且在事后也不太能辨认得出。
      • 3、人们一般都不大擅于辨别出影响自己行为的因素——无论是在事前还是事后。
    • 【方法】：
      • 与其把你的影响策略建筑在那些人们自以为的影响因素之上，还不如马上做个小小的改变：
        • 如果你想让目标客户做某件事，那就简明而诚实地指出，大多数跟他们很类似的人已经在这样做了。
      • 例如提高出席率：
        • 先邀请一批最有可能来参加的人，然后他就可以诚实地向下一批目标客户指出，“有很多人已经接受了邀请，准备出席了。”这个小小的改变会十分见效——哪怕这些目标客户曾经宣称过，自己要不要参加跟其他人来不来无关。
      • 结合方法：
        • 把数据说得更加具体一些
    • 提醒：
      • 你引导受众去关注的那个行为，应该是被普遍接受、并且是你希望他们去做的。
  • 二、命令性规范（injunctive norm)
    • 行为科学家把“在某个情境中被绝大多数人认同/不认同的行为”称作命令性规范。
    • 例如：
      • “80%的加州居民认为，尽责参与节能项目是十分重要的”。
      • “九成员工都说，他们很希望多学到一些关于健康生活方式的知识”。
    • 【方法】：
      • 公布绝对数字，暗示着有许多人都在这样做或这样想。
      • 指出参与人数日渐增多也是个好方法。
  • 提问：
    • 在什么情况下，人们会有意地避免从众呢？
• 02-小众的“反作用力”
  • 研究：
    • 当人们在反对群体意见时，大脑将会发生什么变化？
  • 发现：
    • 当受试者做出独立的判断，违背了群体的意见之后，大脑中与情绪处理有关的区域被激活了，这说明与众人背道而驰的确是有情感成本的，我们付出了痛苦的代价。
    • 如果我们认为某个群体对我们的社会身份极为重要，换句话说，就是那种帮助我们定义了 “我们是谁”、帮助我们决定“如何看待自己”的群体，违背这样的群体就变得尤其困难。
  • 【方法】：
    • 把你要说的信息跟受众群体的社会身份紧紧地关联起来。
    • 称谓相似性：
      • 能让人感受到“相似性”的社会认同信息不只是地点，人名也可以达到同样的效果，我们把这个概念称作“称谓相似性”。
  • 发现：
    • 当一个需要衡量的行为被公之于众的时候，与群体划清界限的动机最强。
  • 【方法】：
    • 如果你不鼓励他人做出某种行为（比如饮食不健康、乱丟垃圾，或是上班迟到），那就应该把这些行为跟受众们不想要的身份联系起来。
• 03-常态VS非常态
  • 【方法】：
    • 在遣词造句的时候，透露出你所倡导的那个行为有多么寻常或多么不寻常。
  • 个性化的代价和好处：
    • 人们都愿意与社会规范保持一致。可是，人们往往也喜欢强调自己的独特，彰显自我的个性。
    • 当有人引导他们去思考某个行为对自己的身份会造成什么影响的时候，一般来说，他们会更加在意违背（而不是顺应)社会规范的代价和好处。
  • 【方法】：
    • 如果你想影响他人的行为，那么，你就从违背他心目中的社会规范的角度去遣词造句，这样做的收效比顺应的角度更见效。
    • 步骤：
      • 首先，告诉人们关于某个行为的社会规范是什么，然后描述那些违背这个规范的人具备什么特质。
      • 另外，先考虑一下受众对相关社会规范的认知状况，然后再把某种特质与违反该规范的人关联起来。
• 04-强大的环境暗示
  • 破窗理论：
    • 即便是一个象征杂乱的微小讯号——比如住宅区里有一扇窗户破了，或某个店面的门坏了没修——都有可能为范围更广的负面行为推波助澜，原因就是它传达出的社会规范。
  • 【方法】：
    • 清理涂鸦、打扫街道，对一些看似极小的违规行为实行零容忍政策。
  • 发现：
    • 看似微小的、违背社会规范的行为确实会对环境中的其他行为造成影响。
    • 当人们看到其他人违反了某条社会规范之后，他们不但更有可能亲自去违反一下，而且还更有可能去违反另外一条相关的社会规范。
  • 总结：
    • 如果你有责任（或有兴趣）鼓励人们做出对社会有益的行为时，你不但应该对要传达的信息做一些小改动，也要对环境来一点儿小小的改变——要知道，改变人们所处的环境往往比改变他们的想法容易得多，效果也要好得多。
    • 默许人们违反看似相对来说并不重要的规范，而且违反的迹象清楚可见，这很可能会导致人们在更加重要的问题上违规。
  • 举例：
    • 在职场中，如果管理者默许办公环境一直脏乱，或是东西坏了也不修理，那么这些迹象渐渐积累起来，很可能会在无形中影响到员工的工作态度，让人变得懈怠，更糟的是可能会导致某种渎职行为。
    • 单纯的干净整洁是不够的：
      • 与大家都认为的相反，让人生活在整洁有序的环境中（员工厨房里没有脏杯子、公园里没有随手丟弃的垃圾、人行道干干净净），并不能塑造出最强有力的、能让人做出受鼓励行为的背景环境。
  • 【方法】现实中最强有力的背景环境：
    • 要让人们清楚地看到其他人都在遵守规范。
      • 最有效的“四两拨千斤”的方法并不是让人们置身于一个已经井然有序的环境中，而是让人们置身于一个能够看到他人遵守秩序的环境中。
      • 换言之，在办公室里，最好的“四两拨干斤”的方法或许是把收拾厨房和员工更衣室的时间段调整一下。与其让保洁工在大家全都下班之后来干活，还不如让他们提前来，好让员工们看到办公环境恢复整洁的过程。
      • 政府可以倡导市民们不要只是简单地“不去做糟糕的行为”，而是以一种公开的方式，去纠正他人的糟糕行为。
• 05-改变名字，改变一切
  • 举例：
    • 给飓风起的正式名字能在很大程度上影响人们为救灾捐款。
    • 发现：
      • 如果某人名字的首字母刚好跟飓风名字的首字母相同，那他就更容易捐款。
    • 应用：
      • 用更为常见的名字给飓风起名。
  • 心理学事实：
    • 我们非常重视自己的名字。
  • 鸡尾酒会现象：
    • 突然听到房间那头有人提到了你的名字，你的注意力马上就转移了。
    • 这就好像你头上竖着一个隐形的雷达，在不停地扫描周边的环境，只要有人一提你的名字，即刻就会做出反应。
  • 【方法】：
    • 任何说服策略中都有一个不可或缺的部分，那就是吸引对方的注意力。因此，清楚而多次地提到对方的名字是个很有道理的做法，或者最起码，要让你的请求或传达的信息跟受众的名字发生关联。
    • 例如：
      • 在启动新的商业活动或者工作项目时，满足人们重视自己名字的天性也能起到很大作用。
      • 与其把新项目比作神话中从灰烬中涅槃重生的鸟儿，希望借此唤起员工们的激情和共鸣，你还不如换个简单的方法：从参与这个项目的员工名单中选择一个出现率最高的名字，没准这样你获得的支持会更多。或者，最起码你可以选出一个出现次数最多的首字母，以它为基础来为项目命名。
• 06-如何化敌为友
  • 事实：
    • 人们最愿意帮助自己的同类。
  • 【方法】：
    • 当你需要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。
  • 建议：
    • 关注成员们的共同点是非常明智的做法。
    • 把重点放在联结因素上，而不是分离因素上。
    • 当我们强调共同点的时候，对共同点的类型做个简单的调整就可以了。
  • 【方法】：
    • 与其让大家把重点放在与新同事、新团队、新部门成员所共有的那些常见的共同点上，还不如去寻找并强调那些“非比寻常”的共同点。
    • 也就是说，应该关注那些与新同事共有的、却在其他群体中极为少见的相似之处。寻找这种非比寻常的共同点的过程——尤其是在关系构建的早期——不但能增进新人的融入感，同时还可以塑造出“我们跟別人不一样”的独特感。
• 07-预测他人的喜好、渴望与需求
  • 事实：
    • 即便对方是我们认识了很久的人，而且我们自以为能猜出他们的好恶和需求，有些时候我们也会错得离谱。其实，有证据显示，我们认识某人的时间越长，就越不大可能猜准他们的喜好。
  • 发现：
    • 所有的受试者都没意识到，自己对别人的了解竟然如此之少。
  • 原因/解释：
    • 我们与他人之间绝大多数的了解与信息交换都发生在交往的初期，此时相互了解的热情相当高。随着时间过去，这种热情劲儿慢慢降温了，新信息的交换也随之变得没那么频繁。因此，我们可能没有注意到对方的喜好发生了变化。
    • 另一个可能原因是，因为相处的时间很长了，所以双方都认为关系相当密切，因此他们会自以为十分了解对方，所以就不大去注意对方在态度和喜好上的变化，如果这些变化是逐渐发生的，或是比较细微，那就更加注意不到了。
    • 还有就是在某些情况下，认识了很久的人或许会彼此说一些善意的谎言，或是避免坦诚直率地交谈。这种行为有保护关系的重要功能，在这种情况下是可以理解的。然而，这个原本是想保护长期关系的方法会让人们渐渐疏于了解，反而有可能破坏这段关系。
  • 【方法】：
    • 偶尔邀请一个对客户没那么了解的同事参与会议，有可能会发掘出一些巨大的新机会，因为这位同事可能会问出一些崭新的问题，而出于信誉度的考虑，经验丰富的经理人或管理者可能不方便提出这种问题，因为在对方看来，他们应该知道答案。
    • 无论你是在跟一个认识多年的老客户打交道，还是跟一个合作了很久的工作搭档相处，要跟他们定期交换新资讯，安排一些非正式的沟通机会，增进彼此的了解。
• 08-主动承诺的力量
  • 需要解决的问题：
    • 爽约
  • 社会影响基本原理之一
    • 承诺和一致性之间的关系：
      • 这个原理说的是，咱们绝大多数人都有跟自己许下的承诺保持一致的强烈愿望，如果这个承诺是我们主动做出的、需要我们花力气参与而且被公之于众的，那就更是如此。
  • 口头承诺：
    • 在繁忙的生活中，我们太容易把谈话或交流缩短，好把注意力移向下一件事。可是，没有获得口头承诺就结束沟通，其实是浪费了机会——即便这个机会带来的结果可能并不起眼。
    • 举例：
      • 如果在临睡时，父母能先获得孩子的口头承诺，然后再放孩子多玩一个游戏，或是多听一个故事，多看一会儿电视，那么待会儿哄孩子上床时就不会那么费劲儿了。
      • 如果一个业务拓展经理想邀请潜在客户来听一位行业人士做演讲，增大客户出席概率的一个方法是，他可以请客户提交一个问题，放在提问环节里备用。事先提交一个问题就如同许下一个小小的承诺，很可能会提高客户前来参会的可能性。
    • 【方法】：
      • 请对方做出一个简单的口头承诺，来增大你的说服力度。
  • 一致原理：
    • 一致原理说，当人们主动做出承诺时，遵守的动机最强烈。
  • 【方法】纸面承诺：
    • 让前台接待请病人亲自把下次预约的日期和时间填到卡片上。为期 4 个月的测试过后，我们发现该组患者的爽约率明显降低了。
  • 亲力亲为的陷阱：
    • 我们看到了另一个非常重要却被人忽视的陷阱，在当今的交流和会议中，我们常常会掉进去:我们总是亲力亲为，因为这样一来，起码事情能够被做完。
    • 一位培训师可能以为，为客户把量身定制的培训方案写好，能够显示出他是多么周到体贴、专心致志、服务至上，可他忘记了一点：这样一来，客户对这个项目的参与热情大概就没他这么高了。
    • 【方法】：
      • 比较好的做法是，你自己把所有的行动计划记录下来，然后分发给众人，但在电子邮件的顶头一定要加上一句简短却非常重要的话：请收件人回复一个简单的“好的”，作为确认。
      • 这样一来，你发出的这份记录就能够如实反映出他们确实明白，下一步行动也就好办多了。
• 09-承诺要行动，要公开
  • 【方法】：
    • 1、当你想要劝说某人许下承诺时，请他做一个较为宽泛(而不是更为具体)的承诺，你的成功概率会比较大。
    • 2、具体化的承诺更容易落实为行动。
  • 举例：
    • 任何一个想劝说他人做出多重并互相关联的行为改变的人，可以通过一个简单的两步法把成果最大化。
      • 第一步，确保最初的承诺是具体明确的。
      • 第二步，确保在实践该承诺的环境中，放置一个“提示”，这个提示应该完全符合第一步中的具体承诺，并且能够引发出另外一些与此承诺相关的、符合你期望的行为。
  • 举例：
    • 一个小小的徽章起到了两个重要作用：
      • 1、它既能提醒佩戴人遵守承诺，
      • 2、也是在向别人宣告，这个佩戴徽章的人许下了承诺。
  • 【方法】：
    • 如果你想让人们把承诺切实付渚行动，那就需要做出承诺的那个人主动负起责任来。
      • 当酒店客人被硬塞了一个徽章的时候，他们显然对环保行动没什么责任感。结果往往适得其反。
      • 在兑现承诺这件事上，还有两点也很关键：
        • 1、这个承诺是否以行动为导向；
        • 2、该组织或个人做承诺时的公开程度如何。
      • 分析：
        • 当酒店员工把徽章塞给客人的时候，他们扼杀了让客人主动采取行动的机会，客人也失去了公开做出承诺的机会。正是因为这个双重的错误，导致了糟糕的结果。
• 10-心安理得效应
  • 发现：
    • 影响行为极少发生在“真空”环境中，如果只关注某个单一行为，很可能会导致出乎意料的、甚至是适得其反的结果。
    • 举例：
      • 在跑步机上多跑了 10 分钟，你感到自己仿佛变得更加苗条了一点儿，所以早晨喝咖啡时就心安理得地吃一个香喷喷的麦芬蛋糕吧。
      • 午餐时选了健康沙拉，你或许就会理直气壮地要个甜点，最起码，吃完饭回办公室时你就会坐电梯上楼，而不是爬楼梯了。
  • 心安理得效应：
    • 采取了一个积极的行为之后，人就会心安理得地松懈下来，不再去做另一个积极行为。
  • 内疚心理的解释：
    • 如果人们在使用和丟弃产品时产生了内疚心理，那么通过回收利用的行为，他们就可以减轻这种因过度消费而产生的负面情绪。
    • 当然，负面情绪的减轻使得他们心安理得地用掉更多纸张，因为过度的消费可以被回收弥补。
  • 抵消潜在的“心安理得效应”的【方法】步骤：
    • 第一步就是在物品回收处和电灯开关旁边加上一个提醒，告诉大家，虽然回收利用对环保有好处，但少消耗资源的好处更多。
      • 人们往往都很清楚回收利用的好处，但对回收的成本就没那么了解了。
    • 另一步就是运用承诺和一致原理，把大家先前所做的环保承诺亮出来。
    • 更好的做法是，你在实施这个环保行动之前，就可以请大家做出一些小承诺。
  • 正向溢出效应：
    • 事物的一个方面的发展带动了该事物其他方面的发展。
  • 【方法】：
    • 行为改变的第一要义是“创造条件，让改变做起来容易一点儿”。
  • 提醒：
    • 提供一些让改变做起来容易一点儿的设施固然重要，但这还不够。
    • 更进一步是把潜在的“心安理得效应”考虑进去，并采取一些简单的小步骤来抵消它们的作用。
• 11-如何为员工鼓劲儿加油
  • 金钱激励法：
    • 尽管这些方法都可能挺有用，但它们也有负面影响。
      • 1、金钱激励容易变成一个锚点，人们在将来会拿它做参照。某位员工在这次拿到了奖金，那他很可能会期望下次也会得到，万一得不到了，他的干劲儿就会减弱。
      • 2、金钱上的激励有时也会侵蚀内在的积极性。
      • 3、此类激励方法的最大缺点在于一个简单的事实：成本昂贵。
  • 学者观点：
    • 员工没能把最大的潜力发挥出来，往往是因为少了一个基本的因素：
      • 他们忘记了这份工作的意义和重要性。
    • 如果有人能提醒员工，他们的工作是多么重要，他们可能就会更有干劲儿，进而变得更有生产力。
  • 【方法】：
    • 管理者应当做出的小改变就是，要采取一些行动，确保员工们不会忘记工作的意义。
      • 把满足需求的故事在公告板上张贴出来。或者，与其指望员工们主动去看，还不如把这些故事分发给员工。
        • 客户们总会从某位员工那儿得到帮助，或是从产品或服务中受益。
      • 鉴于我们在前文中讨论过的承诺原理，与其让经理来宣读这类故事，效果更好的做法是请团队成员挑选出自己最喜欢的故事，并当着同事们大声读出来。
    • 另一个改变是把客户请过来现身说法，让员工们亲耳听到客户的声音。
      • 这就是管理者能做的最微小的改变了——看到员工业绩出色时，简单说一句“干得漂亮”吧。
• 12-如何避开决策陷阱
  • 巴泽曼的拍卖中有两个说服因素联合起来影响了竞拍者的行为。
    • 第一个是承诺和一致原理，也就是说，一旦某人做出了一个哪怕是很小的承诺，他也会迫于内心和外部的压力，做出与这个承诺相一致的行为。
    • 第二个说服因素：赢的欲望没那么大了，不能输的念头占了上风。
  • 陷阱：
    • 不少好胜心很强的谈判者都容易掉进去——这就是所谓“逐步升级的承诺”，这种现象不局限于个人行为。
    • 人们认识到“逐步升级的承诺”很容易导致糟糕的结果，并且有可能损失金钱和资源。
  • 【方法】：
    • 让一个人做出谈判决策，再让另一个人去负责执行谈判。
      • 这个方法的用意是，把决策者和谈判者的角色分开，承诺升级以及财务上的风险就可以规避了。
    • 分析：
      • 理论上看，这个方法挺不错，但有时候依然不起作用，这是出于一个非常简单却时常被人忽略的原因。虽然把决策者和谈判者分开的办法确实切断了看得见的实体联系，可看不见的心理联系却依然存在。
      • 事实上，研究者们发现了证据:
        • 哪怕是看上去毫无意义的联系，比如生日是同一个月份，或是在同一年毕业，都足以让人被他人的承诺“锁住”。
  • 【方法】：
    • 如果你在组织中负责某个项目的执行，那你最好把评估它成功与否的工作交给组织里的其他人来做。
      • 这是因为你很容易过高地估计该项目的价值——有时候高估的程度会很惊人。
      • 此外，评估人跟你之间的联系越少，他或她的客观程度就会越高。
• 13-巧用执行意向
  • 现象：
    • 当我们努力去说服别人采取行动时，一句“好的”大概是最悦耳的声音了。可是，单是让人说一句“好的”，往往还不足以把事情做成。答应下来却拖着不做就是典型的例子。
    • 原因：
      • 因为有太多的事情在竞相争抢他们的注意力。他们答应了你，但没有时间做。
  • 【方法】：执行意向
    • 让他们做一个具体的计划，说说他们打算在何时、何地、准备如何执行这件事。行为科学家把这种计划叫作 “ 执行意向 ” (implementation intention)
  • 举例：
    • 添加了三个问题，让愿意投票的人做个计划。这些问题是：
      • “你会在什么时间投票？” “你会从哪儿出发？ ”“你预先会做些什么？”
    • 这几个问题的用意是，通过回答这些具体问题，投票人更容易制订出一个投票当天所有活动的具体计划，这样一来，他们就更容易按计划行动了。
  • 总结：
    • 研究清楚地显示出，听到“好的”二字，往往只意味着说服的开始，而不是结束。
    • 为了让人们尽可能地说到做到，多问几个具体的问题他们打算如何履行承诺——是十分必要的。
  • 【方法】稍稍改换一下提问方式，就能带来很大的变化：
    • 公司员工需要邀请其他部门同事参加周会的时候，可以稍稍改换一下提问方式，提局大家的工作效率。只需把平常的问题做个小小的调整就可以了 ：
      • 以前是“这周三下午 4 点钟，你能来开会吗？”
      • 现在改成“这周三下午 4 点开会之前你打算做什么？”
    • 到职业介绍中心去找工作的人通常都会被询问，在过去的两周内他们为找工作做了哪些事情。研究人员把问法改了一下，把他们的注意力引导到了未来的执行意向上：
      • “在接下来的两周之内，你会做些什么来帮自己找到工作呢？”
  • 即便是私下里的承诺也照样有效。
• 14-推迟一点儿会更好
  • 没能成功说服他们的一个最常见的（也是最简单的）原因就是：
    • 人们知道应该改变自己的行为，只是不想现在就做。
      • “不远的将来”和“遥远的未来”在人们心目中的感觉是不一样的。想到离眼前不远的事，人们会想得十分具体，可是，想到那些在很久以后才会发生的事，人们更容易把它想得更为抽象。
      • 差异：
        • 一个是注意放在某些具体的代价上；
        • 另一个是更有可能从更为宽泛的层面上评估你的请求，例如这个请求与他们的总体价值观、道德观和意识形态有何关联。
        • 因此，他们不大会去想“愿不愿做”的问题，而是更容易问自己“应不应该做”。
  • 【方法】未来绑定法：
    • 对惯常的做法来一个微小的、却很重要的调整:
      • 当你想要说服他人接受某个改变的时候，不要让他们立即就改，而是把改变放到未来的某个时段——当然，前提是这个改变对他们有好处，而且符合他们的价值观。
    • 例如：为未来储蓄
      • 请上班族把日后加薪的一部分存入养老金。尽管导致这个项目成功的因素有很多，但一个核心原因就是，它成功地把人们对养老金计划的看法从具体的代价（“以后我每个月的工资单上都要少一块钱了”）转变为更加抽象的看法——这个计划与他们的价值观相契合，而且能够帮助他们实现人生目标（“我应该这么做，因为它很重要，也是为了家人好”）。
    • 例如：提供公共服务
      • 如果绑定条款在合同签订的 3 个月之后才生效，这不仅能在总体上减少顾客们的反对意见，对服务提供商也有好处：顾客多购买了 3 个月的服务。而且，由于顾客可以在头 3 个月里拥有灵活的决定权，可以评估自己对这项服务是否满意。
• 15-为了将来的自己
  • Question：
    • 显然，这一辈子我们要为各种各样的人做正确的事，可是，有没有这么一个人，是我们最应该为之考虑，为他做事的呢？如果这个人就是将来的你呢?
  • 【方法】：
    • 如果触动了人们对“将来的自己”的道德责任感，就可以说服他们去做一些长远上对他们有益的事情。
    • 需要注意的是，“为将来的自己负责”未必对每个人都有用。
      • 原来，人们对未来自我的距离感是因人而异的。也就是说，对于那些对“将来的自己”没什么规划的人，上述两种信息的说服力度是一样的。
    • 虽然这个方法不见得适用于所有人，但事实是，对于那些对未来自我没什么规划的人来说，“为将来的自己负责”的说服效果也不比“标准版未来利益”差，所以，这个方法大概就是最好的通用策略了。
  • 应用：
    • 财务顾问、人力资源经理和政策制定者
      • 展示一张未来的照片，让他们看看自己将来会长成什么样儿。能让人们更加意识到“为了将来的自己好”的重要性的方法：
  • 【方法】：
    • 如果你希望某人做出改变，但他一时半会儿没法体会到改变的好处，那么你不仅应该指出他对未来的自己负有责任，还应该让他看到，未来的他会是什么模样。
    • 帮助人们拉近“现在的我”和“未来的我”之间的距离的方法：
      • 提醒大家，尽管生活中的某些方面会随着时间改变，但每个人的核心身份——他们最真实的自我——是始终不变的。
      • 因此，当你想要借助内疚心理或某些复杂的激励手段来让人们改掉某些行为(比如说暴饮暴食或过度消费)的时候，简单地提醒人们与将来自我的联系，就能够帮助他们抵制诱惑，做出对长远更有益的抉择。
• 16-目标设得好，干劲儿会更足
  • 目标会被忘记：
    • 有些时候，人们的确会分心，会忘记目标。
    • 因此人们往往需要重新拾起之前为自己设定的目标。
  • 研究发现：
    • 虽然人们在直觉上感到,在首次制订目标时，应当把它量化为单一而具体的数字，但是，在重拾先前的目标时，这样做就未必最好了。
    • 相反，学者认为，比起单一的具体数字[比如每周减掉 3 磅（约 2.7 斤）体重]，把目标改成一个上下浮动的数字范围 [但平均值跟原先的数字一样，比如每周减掉 2〜4 磅（约 1.8 斤〜3.6 斤）]，会更加有助于人们鼓起干劲儿，重新投入。
  • 【方法】
    • 减肥最重要的是持续减肥。
    • 既然持续某种行为的关键因素是帮助人们牢牢地记住目标。
    • 那么，这个小小的改变就足以造成巨大的影响。
  • 【方法】让人们实现目标的重要因素有两个：
    • 挑战性与可实现性。
      • 浮动范围型的目标把这两个因素都包含在内。
      • 简单地说，它之所以能够促使人们重拾目标，是因为它能让人把可实现性和挑战性这两方面的成就感都占全了。
      • 要想成为诺贝尔奖得主，或是好莱坞的大明星，这都需要巨大的牺牲、艰苦的努力和研习，还要长年累月地呵护并培养自己的才华。这些都是大事情。
• 17-规避损失原则
  • 在这个信息爆炸的世界里，就算当时没有意识到，我们的许多选择其实都是在“懒得选”的状态下做出的。
  • 默认选项：
    • 由于“默认选项”符合我们的惯性，而不是与之抵触，所以它在影响人们的决策和行为方面是一个非常好用的工具。
    • 缺点：
      • 一、默认选项是被动的,而不是主动的。在前面的章节中我们已经看到，当我们想要说服他人遵守承诺时，被动的选择可能会引发问题。
      • 二、默认选项最适合单一最佳选项的情况，如果我们想让别人在做决定之前多衡量几个选择，或者至少是根据他们的自身需求来量身订做选项，默认选项的方法就不适用了。
  • 【方法】“增强版主动选择”
    • 一、对默认设置做个小调整：人们面对的不再是“要么接受，要么放弃”，而是可以在两个选择中真正挑选出一个。
    • 二、向人们指出，如果他们不采取行动，就会损失什么。
  • 损失规避（loss aversion)原则：
    • 人们有避免失去的强烈倾向。
  • 总结：
    • 无论你的目的是什么，两步法的关键都是一样的。
    • 首先迈出一小步，构思两个选择，让受众从中主动挑一个。
    • 然后，再多往前迈一小步，把你想让他们选的那个选项包装一下——向他们指出，如果不这么做的话就会损失什么。
• 18-如何克服拖延症
  • 现实：
    • 谁都有犯拖延症的时候，无论是多锻炼一点儿，还是启动一项新研究，或修剪草坪。说到为拖延时间找借口，咱们可谓是花样百出，创造力无穷。
  • 任何事都可以拖延：
    • 一般来说，人们拖着不想做的往往都是些比较无趣的事情，可实际上，我们经常也会把有趣的、喜欢做的事情拖到明天。
    • 原因：
      • 人们总是一门心思去对付那些横在眼前的、争抢了注意力的“拦路虎”，同时错误地以为，一旦把这些解决掉，就会有更多时间去做更加有趣的事情了。
      • 当然，他们没想明白的是，拦路虎都是成群结队的，这个解决了，另一只必然会上来补位。这就意味着，将来他们照样也会很忙，结果有趣的事情就没空做了。
  • 研究发现：
    • 与受试者们的预测相反，去面包店里兑换咖啡和蛋糕的人里，拿短期卡的人数是长期卡的 5 倍。
    • 人们或许更喜欢有效期较长的礼品卡，因为时间更宽松，然而在实际生活中，这一点反而会让去的人更少。
  • 【方法】：
    • 为了让目标受众响应你，不要把时间期限放得很长——以为长期限会让你的提议变得更有吸引力，这是个错误的想法。
    • 相反，这项研究建议我们，应该把时间期限大大缩短。
  • 举例：
    • 如果附在电子邮件里的邀请函标出了具体而且临近的截止期限，收件人点击注册的比率就会提高 8 个百分点。
    • 与其等待一个特别的日子来开酒，不如把 1961 年白马酒庄的酒打开的那一天，当作是特别的日子。
• 19-如何留住客户跟定你
  • 现实：
    • 我们大概是生活在一个有史以来步调最为迅速、资讯最为泛滥的年代，可我们依然得花费不少时间去排队等候（或是对着网页干等）。
  • 研究假设：
    • 很少有人会采纳“既然排队了，就值得等下去”的建议。
  • 分析：
    • “我到底是该走还是该留”的问题里包含了两个相对立的人类动机（损失厌恶和一致原则）。
    • 一方面，人们排队等待的时间越长，就越有可能去琢磨“要是不在这儿等我就可以去做其他事情”。没能去做那些事情会被视作“损失” 因为人人都有避免失去的基本动机，排队等候的人可能会单纯因为避免任何可能的损失而放弃等待。
    • 另一方面，排队的人往往都做出了 一个主动的承诺，因此一致原则或许被激活了，导致他们留在队列里等下去。每多排一分钟，他们留下来的动机可能就会增加一点儿，因为他们离目标更近了。
  • 研究发现：
    • 绝大多数人做出了最糟糕的决定：在等到一半的时候放弃。毫无疑问，这个不够理想的决策多半都伴随着厌烦、挫折和不高兴的情绪。
  • 举例：
    • 给拿着电话等的顾客找点儿简单的事干，让他们分分心，就能显著降低顾客提前挂机的比例。
  • 【方法】：
    • 把绝大多数人都视为挫折沮丧的等待过程转换为开心愉悦的经历，甚至还能创造未来的客户忠诚度。
  • 举例：
    • 1、金融机构可以把自动语音系统改一改，让拿着电话等待的客户收听一些理财小知识;
    • 2、对于那些在银行里等待的顾客，可以给孩子们设计一些小活动，教他们学一点儿关于金钱的知识。
    • 3、餐厅的领位员与其把那种可以兼做涂色游戏卡的餐垫留给桌前的孩子，还不如把它们拿给排队等位的家庭。
    • 4、当使馆里申请签证的人排起长队的时候，工作人员可以给大家发点儿有用的资料，让大家分分心，比如印着当地常用语和风俗习惯（比如如何给小费，或是如何排队）的信息卡，等他们抵达目的地时就会用得着。
• 20-把潜力变成现实
  • 观点：
    • 说服时应该强调未来的潜力——而这多少有点儿违背直觉——因为在决策者看来，能出色完成某件事的潜质往往比已经在这件事上取得过出色成绩更重要。
    • 换言之，潜力往往会战胜现实。
  • 分析：
    • 为何潜质总是比现实更吸引人，一个潜在的原因就是现实已经发生了，完全是确定的。
    • 当人们在评估一个具备“潜质”的候选人时，虽然这两个字会为信息或沟通带来明显的不利意味，但它给人带来的那种不确定的感觉却是相当有利的因素，换句话说，它激起了人们的兴趣。
  • 【方法】：
    • 当对方把注意力放在你的潜质上之后，立即提供支持性的信息（比如来自可信渠道的证明 、领导力方面的高评分，或是其他类型的有说服力的信息），你获得对方青睐的可能性就会更高。
  • 举例：
    • 1、你应该先强调这份提案在将来能为客户带来哪些好处，借此吸引客户的注意力，然后再举出以前的成功案例。
    • 2、如果你在申请升职，或是为某个申请升职的人写推荐信，更好的做法是你先强调自己（或你推荐的那个人）以后在这个新职位上能做出哪些成绩，而不是立即摆出之前的成就。
    • 3、在申请文件的个人自述中，应该先让招生老师看到你的发展潜质。
    • 4、在准客户的心目中创造出幕更惹人喜爱的画面。例如，他可以强调这处破败房产的改造潜质：客户可以把它改建成家庭工作室，或是一个能让丈母娘安度晚年的舒适小屋，再或者，“从这个翻修重建工程中实现您的梦想。
• 21-把会议开得更高效
  • 现实：
    • 人们在开会的时候，有相当多的时间都浪费在听別人讲那些人人都知道的事情上。更让人郁闷的发现是，真的带着新信息来的人（而且只有他们知道这些信息）往往无法提醒其余的参会者去了解这些信息。
  • 目标：
    • 共享信息，高效沟通
  • 【方法】：
    • 一、请参加会议的人在会议开始前提交信息。这或许听起来有点儿太简单，可极少有人真的付诸实践。
      • 例如，如果你面临一个问题或一项挑战，需要每个组员都贡献智慧，那么，与其让每一个人都同时说出想法和建议，更局效的做法是请大家花几分钟静静地想一想自己的主意，然后写下来，提交给全组。这样做能让那些比较安静的小组成员也能畅所欲言，免得他们的声音被大嗓门的组员淹没。
    • 二、组织会议的人最后一个发言
      • 组织会议的人往往不知道自己的意见会影响大家，这个问题之普遍简直令人吃惊。如果一个领导者、经理或家长先把看法说了出来，小组成员往往就会下意识地听从，其他的想法和意见就没有机会产生了。避免这种潜在的不良影响的方式之一，就是让领导者先听完大家的看法，然后再表达自己的意见。
    • 三、做个任务清单会很有用。
    • 四、对会议的座次安排做出微妙的调整，就能够影响人们的注意力重点。
      • 如果会议目的是创造合作互助的气氛，那么圆桌式的排位更有利。因此，如果一个团队领导者想要说服员工齐心合力行动起来，那么他最好把大家的座位摆成圆桌式的。如果员工中有平素不大合群的人，这样做就愈发重要。
      • 如果团队领导者希望让团队成员为自己的行动负起责任，那么正方形或长方形的桌型会更好。
      • 当然，某些会议既需要合作，也需要个人采取行动。因此，你或许需要在进程中调整桌型。
    • 五、开会之前就把座位分配好，而不是让大家自行找位子（要知道，物以类聚，人以群分）。
      • 任何一个婚礼策划人都会告诉你，当人们看到写着自己姓名的桌卡时，都会乖乖地坐下。
• 22-服装的影响力
  • 衣着作为首要的影响因素，是出于一个极为简单的原因：
    • 除了衣着，没有其他的途径去了解那个人。
  • 【方法】：
    • 当你第一次跟某人见面时，你的衣着应当符合你真实的能力水平与可信度，这非常重要。
  • 权威原理：
    • 当人们感觉到某人好像具备更渊博的知识、更值得信赖时——尤其是当他们迟疑不定的时候——权威原理就会发挥作用，让他们听从此人的建议与忠告。
  • 【方法】更高效的穿衣之道是遵从另一个强有力的决策原理：
    • 相似性。
    • 有效说服的方法之一就是突出你与受众之间的共同点(真实存在的）。
    • 要说强调相似性、把差异降至最低，还有什么方法比事先找出对方的衣着风格并在会面当天据此搭配衣饰更好的呢？
  • 缺点：
    • 万一对方的穿衣风格跟你习惯的不一样呢？
    • 如果穿成跟他们差不多的样子，能否表现出你真正的个性？
    • 就算这些都没问题，相似性为你带来的好处会不会影响到你的权威性和可信度，反而弄巧成拙？
  • 总结：
    • 比较有效的方法是把这两点综合运用起来。也就是说，如果场合与时机合适，你可以采取与对方相似的穿衣风格——但要往上升一个级别。
    • 比如说，如果你要去一个大家都穿得比较休闲的办公室，你就可以打上领带，或是穿件西装。
• 23-亮出专家身份
  • 现实：
    • 一般来说，沟通者的目标是构建并发送一套信息，来改变受众的态度、决定或行为。当然，核心问题就是如何构建这套信息。
  • 认知反应模型（cognitive response model）：
    • 一场沟通能让受众改变多少，并不在于沟通的内容，而在于受众在接收到沟通信息之后，对他（她）自己说些什么/评论。
    • 信息本身并不是导致行为改变的直接原因。
    • 直接的原因是另一个因素作用的结果：自我对话。
      • 也就是人们在接受了一条信息之后，心里产生的认知反应。说得更简单点儿，就是某人在接受信息之后对自己说了什么。
  • 【方法】：
    • 一、首先，你应该想办法让这封信的每个方面都能唤起读者内心的积极对话。
      • 也就是说，除了琢磨信息本身的关键因素之外（例如论证的力度和逻辑性），你还应该考虑另外一套截然不同的、可能会激发积极反应的因素。
      • 例如，你可以等到当地的报纸报道了 一起鲁莽的高速事故之后再寄出这封倡议信。这样一来，由于大家收到信的时机非常合适，它所传达的讯息就会显得更有力度。
      • 或者，你可以用高质量的信纸，非常专业地把这封信打印出来，因为人们会下意识地认为， 一 个沟通者在说服行动上花的心思和费用越多，就越是重视它。
    • 二、如何避免消极的内心对话——尤其是对你的论点的反驳。
      • 受众对一条信息的反驳会严重削弱它的有效性。
      • 因此，你或许可以在倡议信中引用一位著名的交通安全专家的话，指出较高的限速会显著提升交通事故的致命程度。
  • 专家建议：
    • 当专家建议出现的时候，受试者的选择就会受到明显影响。他们的大脑活动模式揭示了原因。每当专家建议出现的时候，受试者大脑中负责批判性思考和反驳的区域就平静下来，变得不活跃了。
    • 这些发现有助于解释，为什么专家的话总是那么管用。
      • 这并不是因为人们会把权威人物的话当作一个普通的重要因素，然后与其他重要因素结合起来考虑，最后做出选择。
      • 相反，人们会允许权威的意见统领余下的所有因素（尤其是对自己不太确信的时候）。
      • 实际上，人们甚至把认知的渠道都关闭了，根本就不会考虑其他因素。
  • 总结：
    • 沟通者在构思信息时应该兼顾。
    • 首先，由于人们经常在看到专家建议之后就不再进行批判性思考，反驳的力度也降低了，所以，如果有相关的专家意见可以使用，那就把它们早早摆出来，要是不这样做的话，可就有点儿傻了。
    • 另外，如果目标受众与你团队的其他成员也有交流，那你一定要凸显出这些成员的专业性。虽然这个做法很简单，但有多少原本十分精明的沟通者在影响他人时，都忘了强调自己和同事们的专业性啊。
    • 除了向受众强调你和团队成员的专业程度之外，还有一点同样重要：如实地说出你的背景、经历和技能，不要夸大。你要用这种方式来保护自己的专业性。也就是说，如果我们夸大了自己的本事，却被对方发现，那么我们的专业技能就失去了说服力，就算是真的也没人肯相信了。
• 24-不确定的说服力
  • 现实：
    • 如今这个信息泛滥的世界令我们寻求专家的帮助，希望他们能帮我们指路，可专家也照样满大街都是，每一个都说自己的建议最可取。
  • 研究发现：
    • 最令人信服的往往不是那些听上去最自信的专家。相反，自己也不太确定的专家说出来的建议和忠告往往最有说服力。
  • 分析：
    • 由于人们一般都会预料到，专家对自己的看法肯定是非常确信的，所以，当专家流露出不太确定的感觉时，人们的注意力反而被吸引过去了。结果就是，语气中带有某种程度的不确定的专家，会引起人们的兴趣。
  • 【方法】：
    • 在显然没有明显单一正确答案的情况下，表现出一点儿不确定非但不会损害你的说服力，反而还有极大的帮助。
    • 因此，当商业顾问希望说服决策者的时候，与其把轻微的不确定感遮掩起来，还不如明明白白地表现出来，因为这实际上会让他显得更有说服力——当然了，我们假设这位顾问的话是很有道理的。而且，这么做还有另外一个好处：有助于建立信任。
• 25-中心位置的影响力
  • 发现：
    • 站在半圆形舞台最中间的两名选手比站在其他位置的选手更容易胜出。
    • 换句话说，在制胜因素中，不单包括策略、知识、钢铁般冷静坚定的意志力，参赛选手所站的位置也很重要。
    • 靠近中心位置的人——比如面试小组里坐在中央位置的面试官，或是发言席中间的高级管理人员——都显得比其他人更有影响力。
  • 分析：
    • 人们会下意识地认为，最重要的人理当坐在中间。想想婚礼派对上的新郎新娘，董事会里的 CEO,还有奥运会上蠃得金牌的选手，你就明白了。
  • 注意力的盲点：
    • 由于他们处于中心位置，我们不大会注意到他们犯错。
    • 会议的组织者可要注意了，有时一个匆忙提出的议案没有受到多大质疑，很可能就是因为提出的人坐的位置——这的确可以称为“注意力的盲点”。
  • 【方法】：
    • 如果提出议案的人是你（假设你的提议很好），那么你可以做的提升影响力的小改变就是走过去，坐到中间的位置上。
    • 如果你们是以小组形式发言的，你可以让位于中间的那个人替你说。
  • 分析：
    • 并不是因为放在中间的东西更容易吸引人的注意力，也不是因为人们更容易记住那个位置的东西。放在中间位置的产品之所以抢手，主要是因为人们以为那个东西是被人故意放在那儿的——因为它最热门。
    • 这项研究中，表明中间那件东西更受欢迎的并不是具体信息，只是它在队列中的位置而已。
    • 为了确保自己的产品不会受到货架陈列潜规则的影响（有时厂商会给店经理付钱，争取更好的摆放位置），他们可以把“最畅销”或“最受欢迎”的字样直接印在外包装上，直接点明这个产品的确是热门货色。
• 26-如何激发创意
  • 发现：
    • 大量研究表明，环境和情境会对我们的行为和决策产生巨大影响。
  • 举例：
    • 吃自助餐时，如果人们拿到的盘子比较小，吃的就会少一点儿；
    • 放账单的托盘上如果印有信用卡的商标，食客给服务生的小费就会比较多；
    • 如果投票站设在教堂旁而不是学校旁，人们投票时就会变得更加保守。
  • 分析
    • 在上述所有例子中，人们的决策和行为都不是出自某个直接的请求或呼吁。
    • 相反，他们受到环境中某个单一因素的影响，继而触发了自动的、下意识的行为改变。
  • 发现：
    • 当天花扳较高的时候，人们的想法更富创意，更概念化，而天花板较低的时候，人们的想法就变得更为具体，更受局限。
  • 创意：
    • 比起在低天花板房间里的受试者，待在高天花板房间里的受试者更容易在抽象概念之间建立关联，而这正是创意思考的关键因素。
  • 【方法】：
    • 如果会议的目标是解决某件具体的事情或问题，不需要大家提出新概念，而是要想出具体的行动和方案，那么你就应该选一个天花板较低的房间。