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《原则》
《原则》记录了达利欧对自己人生成功过程的反思，试图提供一套能通用的理念，帮助人们在生活中作出正确的选择。该书结合了他自身的经历，列出了在生活和管理中自己认为重要的原则，是达利欧多年来世界观和人生智慧的总结。
编辑于2024-11-03 19:21:02- 书籍
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时间管理-读书笔记，通过学习和应用这些方法，读者可以更加高效地利用时间，重新掌控时间和工作量，实现更高效的工作和生活。
- 设计史理解理论与方法⭐️（谢尔提·法兰2016）
本书是法兰教授的最新作品之一，主要阐明了设计史的来源、设计史现在的状况以及设计史的未来发展可能等三个基本问题。通过对设计史学科理论与方法的讨论，本书旨在促进读者对什么是设计史以及如何写作一部好的设计史等问题的深入认识与反思。
- 计算机组成原理
《计算机组成原理》涵盖了计算机系统的基本组成、数据的表示与运算、存储系统、指令系统、中央处理器（CPU）、输入输出（I/O）系统以及外部设备等关键内容。通过这门课程的学习，学生可以深入了解计算机硬件系统的各个组成部分及其相互之间的连接方式，掌握计算机的基本工作原理。
《原则》
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《计算机组成原理》涵盖了计算机系统的基本组成、数据的表示与运算、存储系统、指令系统、中央处理器（CPU）、输入输出（I/O）系统以及外部设备等关键内容。通过这门课程的学习，学生可以深入了解计算机硬件系统的各个组成部分及其相互之间的连接方式，掌握计算机的基本工作原理。
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原则
第三部分 工作原则
相信极度求真和极度透明
不要惧怕了解事实
谎言比事实更可怕。只有承认事实并去寻找最合适的方案，才有可能使你长期应对得更为从容
为人要正直，也要求他人保持正直
若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来
不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益
营造一种氛围，让每个人有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
表达出来，并对你的观点负责，否则就走人
切记要绝对开诚布公
切莫轻信不诚实之人。 人说谎的情况超出大多数人的想象
要保持极度透明
通过透明实现正义
分享最难分享的事情
要把极度透明的例外事项减到最少
信息涉及隐私、个人，或属于保密范畴，而且不会严重影响整个集体的利益
分享此类信息会使得公司和客户长期利益受损
在整个公司层面分享某一信息的价值甚低，并严重分散大家注意（例如薪酬）
确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡
要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍
不要向公司的敌人提供敏感信息。 任何公司无论内部还是外部，总有一些人故意损害公司的利益
有意义的人际关系和有意义的工作互相促进，尤其是在极度透明求真的情况下
当你和他人能够开诚布公地就任何重要问题相互探讨、相互学习，共同追求卓越时，你们之间就建立了需要相互问责并有意义的人际关系
做有意义的工作，发展有意义的人际关系
前言
有意义的人际关系对于营造并维持追求卓越的文化氛围无比重要;有意义的人际关系意味着人与人之间相互关心，但凡需要帮助就能得到帮助，无论工作内外大家彼此相伴
如果有人对发展这种有意义的人际关系不感兴趣,当然可以,并非所有人对团队都想法一致或感受相同。但这些人通常不能给团队带来有力承诺，这种承诺是在长期考验中创造非凡所应必备的
忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
对相互交往要一清二楚
为了发展有意义的人际关系，你们彼此必须非常清楚等价交换是什么含义（哪些是慷慨，哪些是公平，哪些是只占便宜），以及该如何对待对方
互相交往的原则
确保员工要多体贴他人，少向别人索取
确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别
要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端
酬劳与工作相适应
要认识到机构过大对建立有意义的人际关系有威胁
要记住很多人只是假装为你工作，而实质上是在追求一己私利
珍惜诚实，能力强，表里如一的员工
打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
意识到错误是自然演变过程中的连带部分
你对正确的渴望不要超过你对事实的追求。杰夫·贝佐斯讲得好：“你必须愿意接受反复的失败。如果你没有接受失败的意愿，你就要注意，自己不要再去创造了。”
把失败变成好事。 每个人都会经历失败。你看到别人的成功，那是因为你只注意到了他做成功的这些事情
不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！ 人们通常会为自己犯错感到沮丧，这是因为他们目光短浅，只看到了不良的结果，而没有看到错误实际上也是进步过程中的有机组成部分
不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”，过去的事情就让它过去，除了作为未来的教训，不要再纠结
观察错误模式，是否因缺点引起
每个人都有缺点，一般都会以犯下某种错误的形式体现出来。通往成功的捷径始于了解你自己的缺点，并努力改正
错误记在纸上，连线找出它们之间的因果关系，然后写下你面临的最大挑战
记住在经历痛苦后要反思
记住：
你的痛苦都存在你的脑海中。如果你想进步，你就需要找出真正的问题和痛苦所在
这些痛苦的时刻都如此重要，你不要轻率地一带而过。要好好琢磨、探究背后的原因，这样才能打下未来改进的基础
要能够反思，并确保你的员工也能如此
要知道，没有人能客观地看待自己。 我们都应努力客观地看待自己，但我们不能期待每个人都能做得很好
教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。 为了鼓励员工将错误公开并进行客观分析
知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
求取共识并坚持
认识到冲突对建立良好人际关系至关重要
求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资
知道怎样求取共识和掌握分歧
把可能的分歧摆到桌面上。 如果你和其他人不表明各自的观点，你们就无法解决分歧
区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求
要记住每个故事都有另一面。 有智慧意味着具备同时看两面并做出适当评估的能力
保持开放心态，同时也要坚定果断
区别心态开放和心态封闭的人
心态开放的人通过问问题学习。他们知道，与未知领域相比，他们已知的实在微不足道，乐于身边有很多比自己知识渊博的人，从而可以有学习的机会
心态封闭的人总是告诉你他们所知甚多，哪怕他们一无所知。如果身边有人比他们知识渊博，他们就会感到不安
远离心态封闭的人
提防那些羞于承认自己并非无所不知的人
确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见
认识到求取共识是双向的责任
实质重于形式
自己要通情达理，也期待别人通情达理。 在兜售你的观点时，你有责任做到通情达理和体谅别人
提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆
如果由你组织会议，把握好对话
明确会议的主持人和会议的服务对象
表述要清晰准确，以免造成困惑
根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式
主持讨论时要果断、开明。 调和不同观点并不容易而且耗时
在不同层面的讨论对话中穿梭对照
谨防“跑题”。 跑题是指从一个议题随意跳到另一个议题，却对正在讨论的议题半途而废
坚持对话的逻辑性
注意不要因集体决策而丧失个人责任
运用两分钟法则避免持续被别人打断
当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”
让对话善始善终
伟大的合作就像爵士乐演奏
珍惜志同道合者
发现无法调和分歧，尤其是价值方面，就需要考虑是否维持关系
做决策要从观点的可信度出发
采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成
要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子
关注可信度最高，观点和你不一致的人，尽量理解其推理过程
要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性
较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理
若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试
要更关注发言人的推理过程，而非其结论
没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人
每个人都应在表达观点时信心满满，如果你坚信某个观点就应该坚持
考虑好扮演学生、老师和同事哪个角色
学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要
每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态
要了解人们提出意见的过程和逻辑
无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑要向谁提问
如果有人问你一个问题，你要首先想想你自己是否合适回答这个问题。如果你觉得自己回答的可信度不强，就不应该对此发表意见，更不要与人分享你的观点
让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间
提防以“我以为……”为开头的发言
系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度
处理分歧务必高效
知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识
可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策
如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点
若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较
每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通
以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与
要认识到你没有必要凡事都做出判断。 考虑一下每个人的职责（及其可信度）、你对问题的了解，以及你自己的可信度。不要对自己一无所知的事情表态
更加关注决策机制是否公允，而非是否如你所愿
最合适的人是你的汇报对象，或者是你们都认可的仲裁人
知道如何超越分歧
互相达成协议时不能忽视原则
每个人都要遵守相同的行为原则。 一旦产生分歧，双方都需要同等诚信、开放和果断，并都能为对方着想
不要让大家把发牢骚，提建议和公开辩论与决策权混淆
对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识
不要对重大分歧不闻不问
专心协商大事时，别被琐事烦扰
不要被分歧束缚住 ——要么提交上级裁定，要么投票表决
一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
着眼大局。 你应当站在更高的层次看待整个系统中的自己和他人
不要让创意择优变成无法无天。 在创意择优的环境下，肯定会比一般的机构有更多的分歧，但如果走到极端，无休止的争辩和吹毛求疵都会降低创意择优的功效
不要容忍暴民手段。 实行可信度加权，部分原因在于从决策中去掉感情因素的影响
一旦创意择优与机构利益冲突，难免造成危害
只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则
当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优
要知道一旦有权做决定的人不依原则行事，规矩就会被破坏
维持原则的权力必须赋予那些愿意依原则行事，而非按个人（或小团体）利益行事的人手中
比做什么事更重要的是找对做事的人
前言
要做的事情很简单，4部曲
记住目标是什么
把目标布置给能胜任他的人，或者告诉他怎么做才能达到目标
让他们尽职尽责
如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们
最重要的决策是选好工作的责任人
最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人
负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人y
确保每个人都有上级领导。 即便是公司所有者也有老板，出钱达成目标的投资人就是
要记住事情背后是人的力量
是谁使你机构的成就和文化与众不同？要想想他们是谁、他们怎样共事，才造就当前的局势
要用对人，因为用人不当的代价高昂
让合适的人做合适的事
要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）
要用系统性思维和科学方法招聘人才。 选人程序应系统化构建且基于事实证据
人与职责要相匹配。 要让设计与人员相匹配
要找出色的人，而不是“此类即可”。 太多人被招聘是因为他们属于“此类即可”
不要凭借你的影响力帮别人找工作。 用你个人的影响力来帮人找工作是不可接受的，因为这样做会损害创意择优
要记住人与人存在差异，认识不同思维不同使不同的人适应不同的工作
明白如何进行个性评估，并清楚结果含义
人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人，不要选那些你不信任的人来做面试官
选用那些能客观认识自己的人。 每个人都有优缺点
要记住人一般不会随岁月有太大变化
对待团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力取胜，但每个人都必须战胜对手
关注人的过往经历
核查情况。 不要只听信应聘人提供的履历信息：找认识他们的可信的人谈话，找记录在案的证据，向他们的老板、下属和同事询问对其过去的评价
学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力
概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要
在某个专长领域钻研数十年的有工匠精神的人，是完全可以信赖的。我想到马尔科姆·格拉德威尔法则，即要在某个领域花费一万小时，才能形成专长
警惕不切实际的理想主义者
不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作
确保你选用的人要品格好、能力强。 能力强但人品不佳的人总体上是有害的，因为其狡猾对人不利，当然也会侵蚀文化
找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
选那些会问很多好问题的人
让求职者知道这份工作的阴暗面
合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友
考虑薪酬时，提供稳定性也要让人看到机会
依人发薪，而非依工作岗位发薪
薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩
薪酬要高于一般水平。 慷慨大方，或者至少要稍微高于一般水平，会提升我们的工作水平和人际关系，多数人都会以努力工作来回报
要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块
要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是宽厚和体贴
. 对人要宽宏大量，也这样要求别人
出色的人不容易找，要想着怎么留住人
持续培训、测试、评估和调配员工
懂得你和你的下属将经历个人成长
认清优缺点后，个人会飞速成长， 成长过程涉及发现人们的好恶以及他们的优缺点
培训引导个人发展。 受训者必须心态开放；这个过程要求他们不傲慢，去发现哪些方面自己擅长、哪些方面不擅长，并决定该怎么办
授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错
经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。 从书本上学习与动手实践、内化学习的差别巨大
不断提供反馈
反馈应当反映出哪些东西有助成功，哪些东西对实际情况无益，而不是尝试平衡表扬与批评
准确评价人，不做好好先生
到最后，准确和善意是一回事。 看似善意而不够准确对人是有害的
正确运用褒贬
考虑准确度，而非后果。 经常出现的是，有人被批评时只纠结于它的后果，而不是想想批评是否准确
做出准确评价。 人是你最重要的资源，而真实是实现卓越的基础
要像从成功中学习一样从失败中学习。 极度求真并不要求你总是负面看人
多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要
严厉的爱是最难给的，因为它不收欢迎
虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。 老话说得好，“不劳无获”
最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦
对人的观察不要讳莫如深
从具体细节中综合判断
从点数中发掘有用信息。 对一个人的每项观察都可能会告诉你关于其行为处事的有价值信息
对某个点数挖掘别太过度。 记住：一个点就是一个点，它们加起来才有意义
采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。 如果没有数据，就很难对业绩进行客观的、不偏不倚的、不带感情色彩的对话，也很难追踪进展
让学习过程变得开放，有成长性和不断重复
绩效指标要清晰公正
鼓励员工客观反思自己的业绩。 能从更高层次看待自己，对个人发展和达成目标至关重要
要有全局观。 在考核某人时，目标是找出规律，把握全局
对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识
评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识
达成评估共识不能以等级论。 在多数机构中，评估只有一个方向，即管理者评估被管理者
通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你
确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。 你只需知道他们是什么样的人，并对其工作进行抽查即可
改变是很难的。 任何改变都很难。但为了学习、成长和进步，你必须改变
通过发现人的缺点来帮人渡过难关。 多数时候人们意见不同时，情绪就会升温，尤其是涉及某人的缺点时
了解人们怎样处事和判断这样处事能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。 员工的业绩要从两方面思考：学习和能力
培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力
当就缺点达成共识，这个缺点可能真实存在
评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界
用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。 经过6—12个月的密切接触、大量测试和求取共识后，你就能大体了解一个人的能力
在员工任职期间持续评估。 随着你对员工的了解加深，你能更好地培训和指导他们。最重要的是，你将能更准确地评估他们的核心价值观和能力，确保他们的这些方面能与你互补
要像评估应聘者一样严格评估员工
培训，保护和辞退员工，不要修复
不要让员工尸位素餐。 辞退人或重新委派任务不是大事，把一个人留在不适合的岗位上才更糟糕
准备好“朝你爱的人开枪”。 要辞退你在乎的人非常困难。当与你建立了良好的人际交往的某人，无法在其岗位上成为一流员工，要想裁掉他是很难的，因为结束友好关系很不容易，但从确保公司长期保持卓越的角度考虑
某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司
要慎重对待把不称职的员工换到新岗位
换岗是为了保证人尽其才，利于整个团队
换到新岗位前，要让员工“完成职责”
不要降低标准
像操作一部机器那样进行管理实现目标
从高层面俯视机器和自己
不要把结果和目标对照
出色的管理者就是一家机构的工程师
制定量化评价工具
别把精力过多用于应付各种事务而忽视机器
别被突发事件分散注意力
应对每个问题手段都要服务两种目的（与目标更接近；对机器进行培iaol）
经历的每件事都是一个案例
如果出现问题，在两个层面讨论：机器层面（为什么），案例层面（怎么办）
制定规则时，要解释清楚背后原则
政策应当是原则的自然延伸
记住每条规则都会有例外
了解管理，微观管理和不管理的区别
管理者必须确保自己负责的领域运转有效
管理下属好比在一起滑雪
优秀的滑雪者当教练比新手当教练强
应该把具体工作授权给员工做
了解员工极其工作的动力，因为人是你最重要的资源
经常了解那些对
对员工的信心通过了解而来，而不是随意猜测
根据信心大小进行不同层度的调查了解
明确职责
记住是额负什么责
防止”角色错位“
深入探究你的机器以了解能从它那里期待什么
获取足够程度的理解
不要保持太远的距离
利用”每日更新“来了解团队成员的行为和思想
问责以了解问题会不会突然发生
问责要触及你直系下属的下一级
允许越级汇报
别想当然认为员工答案正确
学会明察秋毫
让问责过程透明，而非私下问责
对事务的看法和思维方式截然不同的人，互相的沟通常常不畅
不放过一个可疑线索
解决问题有很多方法
像公司拥有者那样思考，要求你的同事也这么做
休假不应忘记责任
强迫自己和员工做困难的事
承认并应对好关键人物风险
不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区分
别轻易被迫让步
关系员工
优秀的领导不是表面上看起来那么简单
既要弱，又要强
不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你如何做事
不要发号施令让别人服从你，要努力为人理解并理解他人，以达成共识
确保你和你的员工承担相应责任，也欢迎别人监督你负起责任
如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识
区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定
避免下沉现象。 这是指管理者被迫去做下属的工作，而没有意识到这是一个问题
当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责
当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”
清楚地传递计划，用明确的量化指标评估进展
继续推进之前要回顾计划执行情况
在无法充分完成职责时，将问题提交给上级
发现问题，不容忍问题
如果你不担心，就要担心了；如果你担心，就不用担心
对机械进行设计和监督，能确保哪些事情做的好，哪些事情不够好，否则就自己动手做
指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果
当心“温水煮青蛙综合征”。人们都有慢慢习惯于不可接受事物的强烈倾向，而这些不可接受的事物明眼人一看就会非常吃惊
当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在
发现问题时，要把结果与目标相对照
“尝尝汤的味道”。 把你想象成厨师，菜出锅端给顾客前先品尝汤的味道，是不是太咸或者太淡了；管理者也要针对其所负责的每个工作结果做这样的事
尽量让更多双眼睛来寻找问题。 鼓励员工把问题带到你面前共同研究
“打开瓶塞”。 你有责任确保员工无拘无束地交流意见，要为他们提供足够多的机会来发言
最熟悉工作的人最有发言权
在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任
不要害怕解决难题
必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题
以机器的方式来发现问题。首先，发现问题；其次，确定谁是解决问题的责任人；最后，决定什么时间适合进行讨论
诊断问题，探究根源
为了做好诊断，先问以下问题
结果是好是坏
谁对结果负责
如果结果不好，是责任人能力不够还是机械设计有问题
问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”
找出五步流程中的哪一步出了问题
找出哪些原则被违反了
避免“事后诸葛亮”。 评价过去一项决策的好坏，不要根据现在新得知的情况，而要根据决策时能够合理了解的情况
不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈
要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做
问题的根源不是一次行动而是一个原因。 解释问题的根源时，通常用形容词而不是动词来描述
为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何
要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标
离问题太远
在辨别低素质、低质量方面能力欠缺
已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了
对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题
对承认失败的不利后果感到害怕
通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
诊断应当有成果
如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果 by 爱因斯坦
使用深挖技巧，对出现问题的部门形成80/20法则的印象
80/20法则：揭示造成80%不良后果的20%左右的问题
第一步：列举问题
第二步：找出问题的根源
第三步：制订计划
第四步：执行计划
诊断是实现进步和良好人际关系的基础
改进机器，解决问题
高于一切的原则：设计你的机器并使之系统化
建造你的机器
你应该更多考虑自己在做什么样的事情及其原因，从手头的事例中提炼出相关的原则，把流程系统化，从而相当于建造出一部机器
把原则和落实原则的方法系统化
认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器
好的计划像一部电影脚本
让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计
设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。 优秀的设计师能以各种方式反复对机器及其运行结果展开设想
不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果
定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行
一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素
设计是一个循环往复的过程，在不满意的”现在“和美好的”未来“之间有不断努力的阶段
懂得“清洗风暴”的力量。经历一些困难时期能够使公司瘦身，让能力最强、最重要的员工（或公司）存留下来，这个过程不可避免也很有帮助，即便在当时看上去有些可怕
在设计组织结构时，围绕目标而不是任务
自上而下地建设组织，必须先招聘管理者，再招聘管理者的下属
每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督
金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解
在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用
不要让一个机构去适应员工
要考虑机构的规模多大为宜
按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门
让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源
为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围
在设计中要考虑继任计划和培训安排
不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。即关键人物风险
为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”
评估是否需要外部顾问
质量控制，考察对方工作标准
经济上是否划算
知识的体制化。长期在你公司工作的人，将会比外部人更能了解和认同你公司的文化
安全，外部人员从事工作大大增加风险
金字塔结构组织，任何两条从塔顶到塔底的线不应交叉
当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理
不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意
防止“部门错位”。 这是指支持部门的职责是提供支持，它们却误把自己的职责当成决定被支持的部门的工作应当如何做
必要时可以有护栏，但最好不要有
建立“护栏”是为了帮助那些基本上能够把工作完成得不错的人——意在帮助能干的人做得更好，而不是帮助失败的人去努力达标
保持战略规划不变，在环境的允许下可以进行适当的战术微调
不要让权宜之计超越战略目标。无法处理好长期的战略问题，因为他们当前有太多紧要的事情需要应付
同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系
保持适当的监控，让谎言没有可趁之机
不要假定员工都是在为了你而非其自身的利益奔忙。有的人一有机会就会欺骗，这种人的比例高得超出你的想象
进行调查并让员工知道你将开展调查。 进行调查并告知员工你将开展调查，别搞突然袭击
要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义
当心橡皮图章，要确保你有办法对审计人员进行审计
按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚，需要进行合理的监控，或最好让公司的某个部门负责此类监控
通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为
报告路线和职责描述要尽可能清晰
不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责
要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应
雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术
使用助手来提高效率，杠杆助手是指那些能有效地将概念思维转化为实际效果，并能最大限度地将你的想法付诸实施的人
要知道每件事情花费的时间和资金都比你预期的要多
按既定计划行事
朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗
协调一致激励大家前行。 管理层推动大家勇往直前追求成功，方式上可以更热烈一些，也可以更理智一些，可以用胡萝卜，也可以用大棒
别冲动，磨刀不误砍柴工。 花足够的时间来设计一个行动计划
寻找有创意、聪颖的解决方案。 当人们面对棘手的问题或者任务过重时，通常会觉得应该更努力工作
要意识到每个人都忙得不可开交
不要灰心丧气。 如果现在尚未遇到坏事，那就再等等，坏事迟早要上门，这就是现实；没有理由灰心丧气，因为你有那么多事情可以做，生活有那么多美好的瞬间可尽情品味
使用检查清单
不要把检查清单和个人责任相混淆。 每个人都应当做好自己的所有工作，而不只是完成检查清单上的任务
留出时间休整
鸣钟庆祝
运用工具和行为准则指导工作
前言
如果没有工具和计划的帮助，你觉得通过阅读本书你能改变多少？我猜的是几乎没什么改变。正如你不可能通过读读书就能学到很多本领（如何骑自行车、讲一种外语等），如果不实践，就基本不可能把行为改过来
把系统化的原则嵌入工具有利于创意择优
为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯
利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。 设想一下公司里几乎所有重要的事情都能以数据形式记录下来，你可以设计一些算法引导计算机运行，就像指导别人工作一样，对数据进行分析，并按照你的方式加以运用
把原则阐述清楚，运用各种工具和行为准则来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估
千万别忽视公司治理
为了取得成功，所有公司都必须建立制衡机制
即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素
要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代
当心出现诸侯割据。 一个团队、一个部门有凝聚力、有共同的目标是很棒的一件事，但是个人对老板或部门负责人的忠诚，不能与个人对整个公司的忠诚发生冲突
设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用
确保报告路线清晰
决策权归属要清晰
要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权
决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息
在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
对一个人过度依赖会产生很大的关键人物风险，造成管理技能的局限性（因为没有人什么都会），也无法实施充分的制衡。由于要做的事情太多，这也给个人增添了负担
原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系
后言
在所有决策方法中，构建创意择优是最佳的方
希望你：（1）你能将工作和激情有机结合在一起；（2）你能与同事为了共同的使命而奋斗，收获成果；（3）你能尽情享受奋斗和成果带来的欢乐；（4）你将迅速改善和进化，成就斐然
第二部分 生活原则
拥抱现实，应对现实
做一个超级现实的人
梦想+现实+决心=成功的生活，每个人需要判断自己最珍视的是什么，并选择实现它的路径
真相是任何良好结果的根本依据
真相与愿望不符时，大多数人抗拒真相。理解和应对不好的东西更重要
做到头脑极度开放、极度透明
对于快速学习和有效改变而言，头脑极度透明开放是价值无限的
不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍
拥抱极度求真和极度透明将会带来更有意义的工作和更有意义的人际关系
观察自然，学习现实规律
大多数人在努力调和自身的情感、本能与理性
人理解事物的两种角度
自上而下：找到这些东西背后的唯一驱动法则或规律
自下而上：研究每种具体情况及其背后的法则或规律
不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实情况
当我看到我认为错误的自然事物，先假设我是错的，再反思为什么自然如此是对的。通过这种思考，作者改变了（1）什么是好坏（2）我的人生目标是什么（3）面对重要抉择怎么做
自然走向整体最优化，而不是个体最优化，多数人只根据事物对自身的影响判断好坏
一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报
进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力
完美是不存在的，它是一个目标，激发永不停息的进化过程
与其顽固地隐藏我们的缺点，假装自己是完美的，还不如找出并应对我们的缺陷
不进化就死亡
整体会自动地自我修正，个体却不一定
进化是生命最大的成就和最大的回报
个体的激励机制必须符合群体的目标
现实为了整体趋向最优化，而不是为了个体
通过快速试错以适应现实是无价的
以记忆为基础的学习
潜意识的学习
与人类思考无关的“学习”
意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子
你的未来取决于你的视角
理解自然提供的现实教训
把你的进化最大化
对所有人来说重要的是进化，而不是回报本身
成功就是以尽可能高效的方式拼搏和进化，即迅速认识自身和所处环境，然后通过改变实现进步
记住“没有痛苦就没有收获”
痛苦让我们清醒，帮助我们进步
自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的
痛苦+反思=进步
迎接而非躲避痛苦
养成享受痛苦的习惯，从痛苦中学习，将让人“步入新境界”
找到、接受，并学会如何应对你的弱点；
更喜欢周围的人对你坦诚，而不是隐瞒对你的负面看法；
展现真实的自我，而不是强行把弱点伪装成优势
接受严厉的爱
考虑后续与再后续的结果
直接结果经常是诱惑，导致我们失去真正想要的东西，直接结果有时也是障碍
接受结果
不管在生活中遇到什么情况，如果你能负起责任，进行良好的决策，而不是抱怨你无法控制的东西，你将更有可能成功并找到幸福
从更高的层次俯视机器
把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果
通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器
区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你
不高看自己，也不让自己承担不应该承担的任务
大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人
成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变
面对缺点的4种做法
否认缺点（大部分人）
承认并应对缺点，努力将其转化成优势
承认缺点并找到绕过缺点的办法
改变目标
在你不擅长的领域请教擅长的其他人
因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据
如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。思考你追求的目标是否符合你的特性，不要固守一条道路
获取勇气的5项抉择
不要混淆愿望和事实
不要为自身形象担心，只需关系能不能实现目标
不要过于重视直接结果而忽视后续，再后续的结果
不要让痛苦妨碍进步
不要把不好的结果归咎于任何人，自身找原因
用五步流程实现你的人生愿望
有明确的目标
排列优先顺序
不要混淆目标和欲望
调和你的目标和欲望
不要把成功的装饰误认为成功本身
永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它
谨记伟大的期望创造伟大的能力
如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功
知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要
找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题
把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会
不要逃避问题，问题根植于看起来并不美好的残酷现实
要精准地找到问题所在
不要把问题的某个原因误认为问题本身
区分大问题和小问题
找出一个问题之后，不要容忍问题，养成一种对任何性质的恶习都绝不容忍的习惯
准确诊断问题，找到问题的根源
先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。一瞬间就确定一个严峻的问题并提出解决方案，这是一种常见的错误
区分直接原因和根本原因，直接原因通常动词，根本原因通常形容词
认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期
规划可以解决问题的方案
前进之前先回顾
把你的问题看作一部机器产生的一系列结果
谨记实现你的目标通常有很多途径
把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事
要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间
做一切必要的事来践行方案，得到结果
规划做得再好，不执行也无济于事
良好工作习惯的重要性常被大大低估，要拥有合理排序的应做事项列表，并确保每一项都有井然有序的标记
建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案
谨记
找到解决方案，弱点是不重要的，没有人能完美所有好的品质，最重要的是谦逊，从他人那学习
每个人都有弱点，犯错误的类型通常能揭示缺点在哪里
意境地图与谦逊性
Y轴：意境地图/认知能力。X轴：谦逊与头脑开放程度
明确自己所处的位置，应该走哪条路增强自己能力
做到头脑极度开放
认知合理决策的两大“障碍”
自我意识
理解自我意识障碍，我们有根植于深处的需求和恐惧，这些需求来自大脑的原始部分“大脑颞叶”，如需要被爱，害怕失去别人的爱；需要生存，害怕死亡；渴望赞誉，厌恶批评；
更高级的意识源于你的大脑皮层，更具体地说是在叫作“前额皮层”的部分，通过这一部分清醒地感知到自己在做决策，在应用逻辑和推理
“两个你”在争夺对你的控制权，只不过较高层次的你意识不到较低层次的你。理解了“有逻辑和有意识的你”与“情绪化和潜意识的你”是如何交战
思维盲点
我们认知和理解事物的能力也有差异，我们以自己的方式看待事物
人们无法理解自己看不到的东西，但大多数人，不善于探求其他人的想法，一心只想着告诉对方自己认为正确的想法
两大障碍的后果
出现意见分歧的各方通常始终坚信自己是对的，而且往往以彼此发怒告终
人们觉得，当两个人得出相反的结论时，必有一个是错的。你不想那个错的人是你
适应和进化的三种方法
训练自己的头脑以反直觉的方式思考（例如有创造力的人通过自律和练习变得更有条理）
利用辅助机制（例如程序化的提醒器）
在自己的短板上，依靠擅长者的帮助
奉行头脑极度开放
领会并感激：深思熟虑的意见分歧
诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的
认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定
不要担心自己的形象，只关心如何实现目标
认识到你不能“只产出不吸纳”（本人刚好相反QAQ）
认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值
谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案
搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题
领会并感激：深思熟虑的意见分歧
在这个技巧中，目标不是让对方相信你是对的，而是弄明白谁是对的，并决定该怎么做
你的沟通方式应该要让对方觉得，你只是在试图理解。 应该提问而不是做出陈述，以平心静气的方式进行讨论，并鼓励对方也这么做
最没有成效的方式是你在自己脑子里试图把事情想明白（这是大多数人的倾向），或者在讨论收效已不断减少的情况下继续浪费时间
和可信的，愿意表达分歧的人一起审视你的观点
审视多个可信者的观点的做法，能对你的生活产生深刻的影响
以开放心态与可信的人一起审视问题，你将大幅提升做出正确决策的概率
识别头脑封闭和头脑开放的迹象
头脑封闭的人
不喜欢自己的观点被挑战，会因为自己无法说服别人而沮丧，而不是好奇对方为何看法不同
更喜欢作陈述而不是提问
更关心被理解，而不是理解他人
说类似的话“我可能错了，但这是我的观点”，典型心理暗示
阻挠他人发言
难以持有两种观点，喜欢让自己的观点独大，挤掉别人的观点
缺乏深刻的谦逊意识
头脑开放的人
更想了解为什么会出现分歧
真诚地相信自己可能是错的，提出真诚的问题
经常觉得有必要从对方的视角看待事物
知道何时做陈述，何时提问
更喜欢倾听而不是发言。他们鼓励其他人表达观点
可以同时思考两个或者更多相互冲突的概念，反复权衡其相对价值
看待事物时，时刻在心底担忧自己可能是错的
理解如何做到头脑开放
经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考
将头脑开放作为一种习惯
认识自己的思维盲点
假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。 一定要客观
冥想，建议你认真考虑尝试冥想（doing，坚持正念、身体扫描）
重视证据，并鼓励其他人也这么做
尽力帮助其他人也保持头脑开放
使用以证据为基础的决策工具
知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序
理解人与人大不相同
前言
读书厉害的人通常不等于我需要的聪明人。我想招聘的人是独立的思考者，有创造力，概念性强，常识性强
我们对自身的认识越多，就越明白我们能改变什么和怎么改变，以及我们不能改变什么和在不能改变的情况下能做些什么
明白你和其他人思维方式能带来的力量
我们的分歧不是沟通不良造成的，相反，我们不同的思维方式导致了沟通不良
理解大脑这部“思维机器”的运行的一些知识
人脑的复杂程度超出我们的想象，据估计人脑中有890亿个小“计算机”（称为神经元），由数万亿根“电线”（称为神经突和化学性突触）。通常每个神经元与周围的神经元之间有约1万个连接。而神经元有几百亿个，这就意味着，1立方厘米的脑组织里的连接的数量，就和银河系的恒星一样多
新生儿的大脑里就包含了数亿年生物进化累积的成果。新生儿的大脑就知道蛇是危险的，花朵不危险
这一“所有脊椎动物共有的脑”的进化是自下而上进行的，也就是说，较低的区域是进化意义上最古老的，顶层区域是最新的。
脑干控制着维系各种生物生命的潜意识过程；小脑负责让肌肉对感觉做出反应，从而控制肢体的运动；大脑，包括基底核（控制习惯）、边缘系统的其他部分（控制情绪反应和一些动作）；大脑皮层（产生记忆、思想和意识）；大脑皮层最新和最发达的部分，即看起来像一堆肠子的脑灰质褶皱，称为新皮层，人的学习、计划、想象等更高级的思想就从这里产生
有意义的工作和有意义的人际关系不仅是美好选择，也是生理需求
人脑的构造先天地使人需要并享受社会合作。大脑对此有需求，如果我们拥有这些的话，大脑会发育得更好，从社会合作中获得的有意义的人际关系使我们更快乐、更健康、更有创造力
社会智商才是人类物种成就的关键。100-200万年前，人类祖先大脑进化出支持团队合作的功能，随着群体竞争优胜劣汰，这一功能不断强化。“人类永远处在塑造人类的两极力量之间：“一极是激发罪恶的个体选择，另一极是激发美德的群体选择”，BY 《人类存在的意义》爱德华·威尔逊
理解大脑里的主要争斗，以及如何控制以实现愿望
明白意识和潜意识在不断斗争
我们很多决策都是潜在发生的，潜意识里的恐惧和欲望通过爱、恐惧、灵感等情绪让我们产生意图行为
清理头脑是意识与潜意识链接的最佳途径（沐浴，冥想等）
潜意识给我想法和提示时，先用理性意识去分析它们，这样能分清哪些想法是有效的
情绪和思考是最常发生的斗争
情绪是由潜意识的杏仁核控制，理性思考是由意识性的前额皮层控制
杏仁核在人遭遇不快时，向身体发出信号，产生生理反应。意识可以拒绝执行，可以安慰自己任何精神痛苦不久后都会消失
调和情绪与思考
杏仁核的反应是爆发后平息，而前额皮层的反应更加稳定和持久
能通过引导到达个人进化的人，能经常思考什么导致“杏仁核绑架”
善择习惯
习惯由大脑底部的基地核驱动
只要频繁反复联系，你几乎可以养成任何习惯，产生自制力
习惯的本质是惯性，一种继续做一直做的事（或者不做一直不做的事）的强烈倾向
研究表明，坚持18个月，就会形成这种强烈倾向
《习惯的力量》中三步走“习惯回路”
第一步，信号：用信号告诉大脑进入自动运行模式
第二部，形成常规：可以是肢体性、心理性或情感性的常规
第三步，奖励：帮助大脑发现特定回路值不值得记下来，对人奖励可以是任何东西，给人生理或精神愉悦
写下要戒掉的三个坏习惯，正在养成的几个好习惯。坚持18个月，做到才有资格分享
坏习惯：ghs，过度游戏，光想不做（知行隔阂）
好习惯：锻炼/健身，阅读/晨读，写信，烹饪（正餐/甜品/饮料）
坚持友善训练“较低层次的你”，以养成好习惯
较高层次与较低层次并不是自我斗争，夺取控制权。有效做法是训练潜意识的、情绪化的自我
理解右脑思维和左脑思维的差别
左脑按顺序推理，分析细节，擅长线性分析。“左脑型”或“线性”思考者分析能力强，“明智”
右脑思考不同类型，综合大局。“右脑型”或“发散”思考者，“机灵”
理解大脑可以改变的程度
我们可以学习新技能、新知识，也可以学着改变思维方式
研究表明，从身体锻炼到学习冥想，很多练习能给人脑带来物理和生理性的变化
大脑一些区域本能地坚信自我完美的幻觉而接受自己的弱点，需要练习降低这种本能，尽量多呆在促进开放思维的环境里。最有效的方法就是不期盼他人改变，承认自己弱点
认识自己和他人的特性（标粗我的特性）
内向与外向
内向者聚焦内心世界，从思考、记忆和经验中汲取能量；外向者聚焦于外部，从与人相处中汲取能量
外向者倾向把想法说个明白，甚至无人交流难以思考；内向者常常喜欢独立思考，想明白才和别人交流。内向者更喜欢书面沟通
我自己是十分典型的内向型，虽然乐于并享受与人沟通，但扪心自问内向探索倾向优先级远大于向外探索
直觉与感知
一些人看到全局（森林），另一些人看到细节（树木）
思考与感觉
偏好思考者：理性分析客观事实，考虑所有与具体情况相关的已知、可证明因素。富有逻辑地决定行动
偏好感觉者：关注人与人之间的和谐，最好从事需要很多同理心、人际沟通、关系构建的工作
计划与发觉
一些人喜欢井然有序的生活方式，另一些人喜欢灵活随性
计划者工作方式是从内到外，先想清楚目标，再想怎么做；发觉者工作方式是从外到内，观察情况分析原因，寻找应对办法，看到多种可能性
发觉者经常看到新情况就改变方向，而计划者对此不舒服，认为决策非常重视先例，以前怎么做现在就怎么做；计划者让发觉者感到不舒服，他们过于僵化，不善应变
创造者、推进者、改进者、贯彻者、变通者
关注任务与关注目标
目标导向的人能从日常任务中跳出来，思考未来做什么、怎么做，适合创造，管理频繁变化的组织
任务导向的人善于管理没什么变化、按部就班的事务，倾向参照已经存在的东西做渐进的改变。通常非常可靠，同样重要
职场人格表&塑造者
塑造着共同特征：极富好奇心；有把事情弄清楚的强烈冲动；近乎叛逆地独立思考等
做什么并不重要，只要你做的符合自己地个性和人生理性。人人都能在生活中扮演重要角色，最需要的勇气不是驱使你战胜别人的勇气，而是不管别人对你有任何期望，都有始终坚持做最真实的自我的勇气
无论要实现什么目标，让合适的人各司其职支持你的目标是成功的关键
管理自己，协调其他人实现你的目标
最大的挑战是让深思熟虑的较高层次的自我管理情绪性的较低层次的自我。最佳途径是有意识地养成习惯
学习如何有效决策
要认识到：1.决定好决策的最大威胁是有害的情绪；2.决策是一个两步流程（先了解后决定）
情绪上不愿意头脑开放，向可信的人请教，会妨碍人了解现实
先“是什么”，包括相关事实，也包括对事实背后的因果机制的宏观理解；后“怎么做”，权衡不同可能性，直接结果，后续再后续结果
对现实形成准确、完整的认识需要两件事：能准确综合分析，知道如何综合考虑多个层级
综合分析眼前的形势
你能做的最重要的决定之一是决定问谁
不要听什么信什么
所有东西都是放在眼前看更大
不要夸大新东西的好处
不要过度分析细节
综合分析变化中的形势
始终记住改善事务的速度和水平，以及两者的关系
生命中所有重要的东西需要以足够快的速度不断改善，超越平凡，走向卓越
不必过于精确，有效看清楚各个点的大致关系比费力把所有关系弄清楚重要
谨记“80/20 法制”，即从20%的信息或努力中得到80%的价值，明白关键性的20%是什么
不要做完美主义者。边际收益有限
高效地综合考虑各个层次
用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层
基线以上地谈话关注要点，基线以下的谈话关注分点
决策需要在合理的层次做出，但也应该在各层次之间保存一致
学习综合分析能力
谨记任何问题存在很多层面
针对一个问题，明白你分析的是哪个层次
有意识地在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察地事实
画图思考
综合分析现实、理解行动的最好工具是逻辑、理性和常识
除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运 by 荣格
根据预期价值计算做决策
会赢的决策通常具有正向预期价值的决策（即奖励概率>惩罚概率）
不管押对概率多大，提高概率始终有价值
知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要
最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择
比较更多信息带来的价值和不做决定的成本，决定优先顺序
先做“必做之事”，再做“想做之事”
没时间处理不重要的事，那就先保留，以免没时间处理重要的事
不要把概率当成可能性
简化
去掉无关细节，让重要因素互相关系呈现
使用原则
成果：通过使用原则，必须做出的决策数量大大减少
诀窍
让思维慢下来，注意到你正在引用的决策标准
把标准作为原则写下来
当结果出现时，评估结果，思考标注，并在下一个类似情境出现前改进标准
对决策进行可信度加权
避免：不合逻辑地高估自己的可信度；不区分可信度不同的人
把原则转换成算法，让计算机和你一起决策
如果不会这种语言，就应该学会，因为它可能很快会成为全世界最重要的语言
世界上最好的决策者：拥有理性、想象力和毅力，知道自己看重什么，想要什么，同时也利用计算机、算法和博弈论
在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它
小结: 阅读完这本书后回味很久，我想这是一本即将突破到更高境界的人在临行前留下的秘籍，但人们当满心欢喜地打开书后发现，大道至简，高人只不过提前为自己铸了几把达摩克里斯之剑，每天悬在头顶，几十年如一日，仅此而已。寻找并写下原则，就是给自己铸剑的过程，这并不难，每一个跃跃欲试渴望攀登的人都做得到，但鲜有人将其作为一生的功课，有人半途而废质疑因果，有人达到人生的一座山顶就摔剑而去。。这本书对我而言的精华部分不是作者认为的第三章工作原则，反而是他个人的经历和生活原则让我颇有触动，让我更加坚定了，我想从我未来几十年的生活中，得到什么，给予什么。虽然这本书作为一本理财读物被推荐给我，但通篇读完我觉得它应该是被归为认知类，正如Ray所言，财富是他追求人生某些东西的阶段性产物，是果非因，我也希望自己能以某些高于物质欲的求索出发，在披荆斩棘后再有所收获，财富或者物质这时候是最好的表彰，但真心不希望出门就驶向金矿的方向，因为就算费尽周折开采出了黄金，我已经不知道下一站去哪了。书中原则颇多，花乱迷眼，拾其一而终，可谓不虚此行矣
导言
做任何决策时，仔细思考并写下决策标准，是价值无限的
第一条原则：独立思考并决定：1.你想要什么；2.事实是什么；3.面对事实，如何实现愿望
第一部分 我的历程
1-2 我的探险召唤&跨越门槛 1949-1979
和失败比起来，我对乏味和平庸的恐惧要严重得多
股价反应预期,多数人会因为近期的经验产生偏见
学习冥想很有帮助，冥想让我拥有平静开发的思维，可以更清晰，有创造性地思考
你最好弄明白其他时间、地点、人身上发生的事，不这么做就不知道会不会发生在你身上——美元黄金脱钩股市大涨反思
我需要有意义的工作和有意义的人际关系，前者是全心投入的使命，后者是互相关心。我对金钱的价值评价较低——满足基本需求即可
3 我的低谷 1979-1982
作者经历崩盘得到的教训：1.过度自信，放纵自己被情绪左右。不能做出绝对的断言。2.研究历史具有巨大价值。
面对绝境时作者的思考：为了拥有美好生活，必须穿越危险丛林。你可以安全留在原地，过普通生活，也可以穿越丛林，过更好生活。这是所有人必须做出的选择。作者选择后者，问题转为“如何穿越丛林不被杀死”
作者成功的唯一途径（我的目标只是让自己正确，并不关心正确答案来不来自我自己）
找到与我观点不同的最聪明的人，以便自己能够努力理解他们的推论
知道自己在什么时候不能有明确意见，不急下结论
逐步归纳永恒和普世的原则，对其测试，将其系统化
通过平衡风险来保持较大回报，并降低下行波动
4-5 我的试炼之路&终极恩惠 1983-2010
最重要的事情不是预测未来，而是在每一个时间点上针对可获得的信息做出合理的回应。
如果你以勤奋和有创造性的方式工作，你几乎可以得到想要的任何东西，但不可能同时得到所有东西。成熟意味着放弃好的，追求更好的。
人类的伟大与不同凡响并不取决于财富或者其他世俗的成功衡量标准。保持好奇心，始终愿意去理解那些看问题与你不一样的人是怎么形成他们看问题方式的
所有组织中只有两类人，一种工作视为使命的一部分，另一种是为薪水工作。一个好的人际关系，周围都是有相同需求的人，为了自己把事情弄明白的人，有问题直言相告，为美好事物而奋斗
明智的人在经历各种沉浮时始终紧盯稳健的基本面；轻浮的人跟着感觉走，做出情绪化的反应，对于热门的东西一拥而上，不热时又马上放弃
投资的圣杯：如果我拥有15-20个良好的、互不相关的回报流，我就能大大降低我的风险，同时又不减少我的预期收益//想要拥有很多优势，而又不暴露于不可接受的劣势之下，最稳妥的方式是做出一系列良好的，互不相关的押注，彼此平衡又补充（我的思考：对个人而言，打造多维收入流，投资多维度优质资产，对个人知识广度&积累要求更高）
用一套程序确保问题会摆在桌面上，同时确保问题的根源会得到剖析，这样才能实现持续的改进
三条重要的相处规范&原则
把我们的真实想法摆在桌面上
存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在互相了解的过程中更改观点
如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式，以便能够不带怨气地把分歧留在身后
一个管理者最大的成功是能够组织其他人在没有你的情况下把事做好，次好的情况是你自己能把事情做好，最糟糕的是连你自己都做不好
决策者与投资者
投资者独立思考，预测尚未发生的事，使用真金白银冒险投资。决策者所处的环境鼓励形成共识而非表达分歧，培养他们针对已经发生的事情做出反应，训练的是谈判能力而非冒险投资能力
投资者能得到持续的反馈，而决策者无法得到这种反馈
6 回报恩惠 2011-2015
人生三个阶段：依赖他人，我们学习；他人依赖我们，我们工作；他人不再依赖我们，我们也不必工作
塑造者 共性
独立思考者，不让任何人或东西妨碍自己追求
事情怎么做有十分坚定的规划，同时愿意在现实中检验规划，调整做法。
极其坚韧，相比追梦痛苦，实现梦想的决心更加强烈
关于未来的视野比多数人广，或本来具有，或善于从视野广的人那学习
同时看到大图景和小细节，并综合在不同层次上总结的观点
在追求目标和取悦他人时，都会选择前者
让合适的人面对合适的情况，是解决问题的关键。类型大体相同的人在相同类型情况下，会创造相同类型的结果
投资决策方式与管理决策方式
投资决策方式成功：一小戳投资人看到了系统的结论和系统的逻辑，机器做了大部分工作，我们以高质量的方式与其沟通，且不依赖那些可能犯错的人
管理决策程序不够有效，因为管理原则没有被纳入决策规则，人们无法依据其作出管理决策
二者可以一致，过程就像建立投资体系一样
世界需要一种对经济机器运行机制的简单解释——制作30分钟视频“经济机器是如何运行的”
插播——Youtube《How Economic Machine Works by dalio》also available in B站
大多数通过媒体看世界的人喜欢区分好人和坏人，而不是看各方的既得利益和相对权势，以及这些因素如何互相作用
英雄的历程——冒险召唤，跨越门槛，试炼之路，深渊，脱胎换骨，终极恩惠，回报恩惠
英雄或者塑造者并不一定是“更好的人”，行走在更好的人生道路上。最重要的是一个人要知晓自己的本性，并以与之相符的方式行为
关于慈善——把一生赚到的钱捐出去，并把这件事做好
问题1：应该把多少钱留给家人，多少钱捐给关系疏远但有迫切需求的人和事业
白手起家的经历教会作者，要奋力拼搏，并变得坚强，所以他希望他爱的人也如此
问题2：应该捐助那些事业
作者把捐助视为投资，希望确保钱能产生高慈善回报，但如何衡量回报成了问题
问题3：慈善机构做多大？实行什么样的管理机制
7 最后一年和最大的挑战 2016-17
成功转型——让胜任的人做CEO，同时拥有一套有效的治理机制，可以在CEO无法胜任的情况下替换他
不能错误地认为在一个职位上成功的人必定能在另一个职位上成功，对一个人有效的做事方式必定对另一个人有效
8 从更高层面回顾
我们没经历过的事情，绝大多数都有其他人在其他时间、地方经历过。对历史怀抱尊重感，渴望对现实的机理的形成普遍性理解，并希望总结出永恒的、普世的原则
开始以一种截然不同的方式体会痛苦的时刻。不会感到沮丧或透不过气，而是把痛苦视为大自然的提醒，告诉我有重要的东西需要学习
成功的满足感并不来自于实现目标，而是来自于努力奋斗
拥有最基本的东西，如舒适的床、良好的人际关系、美食、美好的性生活等，是最重要的，而这些东西不会因你拥有金钱的多寡而发生明显变化。得到适量的东西比得到太多的东西更好
原则背后的思考
考察影响你的事物的规律，从而理解背后的因果，学习有效应对事物的原则
深入思考从不同来源获得的原则，并总结出自己的一套