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《管理学》罗宾斯周三多
罗宾斯和周三多所著的《管理学》各具特色，两者都涵盖了管理学的基本原理、方法和实践，但周三多的教材在搭建知识框架时更注重前后呼应和关联性。读者可以根据自己的需求和兴趣选择合适的版本进行阅读和学习。
编辑于2024-11-03 21:04:16- 读书笔记
- 《管理学》
- 时间管理-读书笔记
时间管理-读书笔记，通过学习和应用这些方法，读者可以更加高效地利用时间，重新掌控时间和工作量，实现更高效的工作和生活。
- 设计史理解理论与方法⭐️（谢尔提·法兰2016）
本书是法兰教授的最新作品之一，主要阐明了设计史的来源、设计史现在的状况以及设计史的未来发展可能等三个基本问题。通过对设计史学科理论与方法的讨论，本书旨在促进读者对什么是设计史以及如何写作一部好的设计史等问题的深入认识与反思。
- 计算机组成原理
《计算机组成原理》涵盖了计算机系统的基本组成、数据的表示与运算、存储系统、指令系统、中央处理器（CPU）、输入输出（I/O）系统以及外部设备等关键内容。通过这门课程的学习，学生可以深入了解计算机硬件系统的各个组成部分及其相互之间的连接方式，掌握计算机的基本工作原理。
《管理学》罗宾斯周三多
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- 时间管理-读书笔记
时间管理-读书笔记，通过学习和应用这些方法，读者可以更加高效地利用时间，重新掌控时间和工作量，实现更高效的工作和生活。
- 设计史理解理论与方法⭐️（谢尔提·法兰2016）
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《管理学》罗宾斯&周三多
第十九章 创新
创新及其作用
创新是管理的基本职能之一
创新不只是指技术方面的革新，它首先是一种思想及在这种思想下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种职能
任何社会系统都是由众多要素构成的，与外界不断发生的物质，信息，能量交换的动态，开放的非平衡系统。系统内部或外部的某些要素在特定时间内的变化会对系统原有状态产生一定的影响。系统必须及时根据内外变化的要求来适时进行局部或全局的调整。以防被外界变化的环境所淘汰。这种为了适应系统内外变化而进行的调整便是管理的创新职能
创新的类别
规模
局部创新
系统性质和目标不变，某些内容或要素发生变动
整体创新
改变系统性质和目标，涉及系统运行方式，影响系统社会贡献的性质
与环境的关系
消极防御型
为避免外部环境的威胁，在内部展开调整
积极攻击型
敏锐预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动调整系统，以积极开发利用机会，谋求系统的发展
创新发生时间
初建期
运行期
创新的基本内容
目标创新
市场经济的背景下，企业对目标一般是通过满足市场所反映的社会需求来获得利润，至于企业各个时期的具体经营目标，则需要适时的根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势的调整，每一次调整都是一种创新
技术创新
是企业创新的主要内容。技术水平是反映企业经营实力的一个重要指标，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会进步的方向，不断的进行创新
主要表现在要素创新，要素组合方法的创新，产品创新
制度创新
需要从社会经济角度来分析各成员间的正式关系的调整和变革，制度是组织运营方式的原则规定，如产权制度，经营制度。
制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者，经营者，劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分体现，是组织的各种成员作用得到充分发挥
组织机构和结构创新
组织机构设置和结构的形式要受到企业活动的内容，特点，规模，环境的因素的影响。不同的企业有不同的的组织形式，同一企业，在不同的时期随着经营活动的变化也要求组织的机构和结构不断调整
环境创新
环境创新不是指企业为适应外界变化而不断调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新，而市场创新是指通过企业的活动去引导消费，创造需求
创新的过程
寻找机会
外部契机
技术变化，人口变化，宏观经济环境变化，文化与价值观转变
内部契机
生产经营中的瓶颈，派生产品的强势表现
提出构想
迅速行动
比起追求完美，行动的速度更加重要
坚持不懈
创新的过程是不断尝试，不断失败，不断提高的过程。不能半途而废，有足够的信心，有较强的忍耐力，能正确对待尝试过程中出现的失败
创新活动的组织（有效的管理创新）
正确理解和扮演管理者的角色
带头，鼓励，支持，引导
创造促进创新的组织氛围
大张旗鼓的宣传创新，树立新观念，使每一个人都奋发向上大胆尝试。形成一种人人谈创新，时时想创新的组织氛围
制定有弹性的计划
正确对待失败
吸取教训，追求下一次成功
建立合理的奖惩制度
注意物质奖励和精神奖励的结合
奖励应该是针对特殊贡献，甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬
奖励制度既要促进内部的竞争，又要能保证成员间的合作
企业技术创新
要素创新
材料创新
手段创新
产品创新
是技术创新的核心和主要内容，产品是企业的象征，产品在市场上受欢迎的程度是企业市场竞争成败的主要标志
包括新产品的开发和旧产品的改造
要素组合方法的创新
工艺创新
生产过程的时空组织
技术创新的贡献
最终会在一定程度上促进产品竞争力的提高，通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面则是通过增加用途，完善功能，改进质量，从而在整体上推动企业竞争力不断提高
创新机会来源
意外的成功
通常可为公司提供丰富且风险投入较少的机会
意外的失败
失败必然隐含了某种变化，从而实际上向企业预示了某种机会的存在。了解变化发现机会之后，企业便可以有针对性地进行有组织的创新
企业内外的不协调
发现存在，分析原因，以此为契机组织技术创新
宏观与企业绩效不符
反映出企业在产品结构，原料利用，市场营销，成本等某个市场方面存在问题
假设与实际不符
最常见是对消费者价值观的判断与消费者实际价值观不一致
过程改进的需要
用新知识技术设计的新工艺方法替代原有的某个薄弱环节，以提高效率，保证质量，降低成本
行业和市场结构的变化
一旦出现变化，需要及时调整，否则会引发生存危机
人口结构的变化
直接决定劳动力市场的供给，从而影响企业的生产成本
作为企业产品的最终用户，人口的数量及其结构确定了市场的结构和规模
观念的改变
消费者观念的改变影响着不同产品的市场销路，为企业提供者不同的创新机会
新知识的产生
知识性创新最为企业所重视，具有最漫长的前置期，通常好几种不同类型的知识组合在一起
创新战略的选择
创新基础的选择
应用性研究
利用现有的知识，对目前的工艺方法进行改进。耗时短，花钱少，风险小，要求低，对企业竞争优势的贡献小
基础研究
开发新知识，为新产品开发提供基础，可以提供广阔的市场前景带来独特的竞争优势，但时间长，风险大，需要长期投资，人力支持
创新对象的选择
产品
工艺
生产手段
创新水平的选择
先发制人
先一步行动，开发出某种产品或工艺，以获得至少某段时期的垄断地位
优点
可以带来良好声誉
占据有利市场地位
进入有利销售渠道，获得有利要素的来源
获得高额垄断利润
缺点
高昂的市场研发费用
需求和技术方面的不确定性
后发制人
采用追随战略，后续超过他人
优点
分享先行者开发出的行业市场，根据基本稳定的需求进行投资
率先进行技术完善
缺点
在用户心中形象可能不利
对创新有利的变量
结构变量
有机的结构，丰富的资源，良好的内部沟通，最少的时间压力，工作内外的支持
人力资源变量
对培训和开发的高度认同，高水平的工作保障，有创造力的人员
文化变量
对模糊性，奇思妙想的容忍，对风险，冲突的容忍，对结果，开放系统的重视
知识经济的基本特征
知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高
生产者与最重要的生产要素重新结合
由于信息技术的广泛应用，知识创新和传播的速度大大加快
第十八章 控制
什么是控制，控制为什么重要
定义
监控、比较和纠正工作绩效的过程。所有管理者都应该实施控制职能，即使他们部门的表现完全符合计划，因为除非管理者已经评估实际的工作绩效并且把实际绩效与预期标准进行比较，否则他们无法真正知晓结果
必要性
环境的变化
管理权力的分散
工作能力的差异
重要性
计划
作为管理的最后一个环节，控制提供了反馈到计划的关键纽带
员工授权
很多管理者不愿向自己的员工授权，因为他们害怕员工出错，将由他们来承担责任。有效的控制系统可以提供员工绩效的信息和反馈，将潜在问题的可能性降到最低
保护工作场所（组织和组织的资产）
全面控制和应急计划可以帮助确保将自然灾害、财务丑闻等带来的威胁对工作的影响降至最小
控制过程的三个步骤
步骤1:测量实际绩效
获取有关实际绩效的信息
如何测量
通过个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告
测量什么
一些通用的控制标准，如员工满意度、流动率、缺勤率、根据预算控制成本等
步骤2:比较实际绩效和标准
判断实际绩效和标准之间的偏差
偏差范围：过高或过低的偏差可能都需要得到管理关注
步骤3:采取管理行动
管理者可以在三种可能的行动方案中进行选择
纠正实际绩效
直接纠正行动
为了立即纠正问题，以使绩效回到正确轨道上所采取的行为
彻底纠正行动
首先考察绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源
修改标准
如果导致偏差的原因是不现实的标准，就需要对标准而非实际绩效实施纠正行动
实际绩效持续超过目标：提高标准
管理者必须对降低标准谨慎行事
什么都不做
控制中的管理决策
控制组织绩效和员工绩效
什么是组织绩效
绩效
一项活动的最终结果
组织绩效
所有组织活动结果的累积结果
组织绩效的测量（重要的绩效测量指标）
组织生产率
产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入
产出=产品卖出时组织收到的销售收入=售价*销量
投入=为了产出而购买和加工资源的成本
组织效力
对组织目标的合适程度和实现程度的测量
行业及公司排名
排名取决于具体的绩效测量指标
员工绩效控制
确保员工的努力有助于保质保量地完成组织目标
手段
提供有效的绩效反馈
管理者应该向员工提供反馈，所以员工可以明白自己在工作中做到了什么程度
采取纪律处罚
当绩效反馈无效时，管理者需要通过纪律处罚来解决问题，虽然不愉快，但非常必要
测量组织绩效的工具（目标控制）
前馈/同期/反馈控制
前馈控制
是最理想的控制类型，发生在实际活动之前，预防问题的产生，而不是在损害已经发生之后再去弥补
然而这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。因而管理者不得不借助其他两种类型的控制
同期控制
发生在活动进行的时候，最常见的同期控制是直接监督
走动式管理：管理者在工作现场直接与员工进行互动
对一线管理者尤其重要，可以在问题变得严重之前就进行纠正
优点是可以指导下属以正确的方法进行工作，又可以保证计划的执行和计划目标的实现
反馈控制
最常用的控制类型，发生在实际活动之后，但已经造成了损害，导致了浪费和损失。在许多领域，反馈控制是唯一可行的控制类型。
两大优势
反馈为管理者提供了他们计划的有效程度的重要信息
没有偏差：计划准确
显著偏差：管理者运用这些信息形成新的方案
反馈可以增强激励，人们想要知道他们工作得怎么样，反馈提供了这方面的信息
财务控制
比率分析
预算分析
为管理者提供了量化标准，用来衡量和比较资源的消耗情况
信息控制
在控制中如何利用信息
管理者需要在恰当的时候获得合适数量的正确信息来监督和测量组织活动和绩效
管理信息系统
用来定期向管理者提供所需信息（经过处理和分析的数据）的系统
控制信息
管理者必须实施全面有效的控制来保护信息
损益控制
根据企业或企业中独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法。企业的损益表中列出本期间内企业各类活动的收支状况及其利润，记录了影响利润变动的信息，如果出现偏差，应该及时纠正。
缺点：事后控制，无法改善前期工作，无法控制反映在损益表之外的事项
平衡计分卡
，不只从财务角度出发，通常关注有助于财务绩效的四大领域
财务领域、顾客、内部流程、创新/成长性资产
根据平衡计分卡方法，管理者应当在每个领域分别制定目标，并测量这些目标是否实现。其中，企业战略处于核心位置，上述四个领域环于四周，构成一个闭环管理系统。
标杆管理
定义——向他人学习
从竞争对手或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践
最佳实践不仅仅能从外部获得，也可以从组织内部找到
标杆benchmark
用来测量和比较的卓越标准
内部标杆管理的一些建议
将最佳实践与战略和目标联系起来
组织的战略和目标应该指明什么类型的最佳实践对组织中的其他成员最有价值
找到适用整个组织的最佳实践
组织必须能够找到什么样的实践在不同的工作领域和部门都能成功
建立最佳实践奖励和认可系统
组织必须激励员工分析他们的知识
奖励系统必须建立在组织文化之中
在整个组织内传递最佳实践
一旦确立了最佳实践，应该和组织中的其他员工分享该信息
创造最佳实践的知识分享系统
组织需要一个正式的机制让员工不断地分享他们的想法和最佳实践
持续不断地培育最佳实践
创建一种组织文化，强调“我们向每个人学习”的态度和信息分享
四个步骤（附加模块三）
当代的控制问题
针对跨文化差异和全球市场动荡的控制
全球化公司依赖大量的正式报告进行控制，电子化进行沟通
在技术欠发达国家，管理者运用更多直接监管和高度集中决策来实施控制
注意对调查投诉和采取的纠正行为的法律限制
收集数据的可比性
在全球动荡和灾难时期实施恰当的控制来保护员工和其他资产
工作场所问题
工作场所隐私
员工偷窃
工作场所暴力
控制顾客互动
服务利润链：从员工到顾客再到利润的服务顺序
公司治理
用来治理一家公司并保护其所有者利益的管理系统
董事会的角色
审计报告和审计委员会
第十七章 领导
领导者与领导
领导者
能够影响他人并拥有管理职权的人
领导
影响团队来实现组织目标的过程，是领导者所做的事
早期的领导理论
领导特质理论
八种特质
自信
领导者不应该自我怀疑，需要表现出自信来说服下属他们的目标和决策是正确的
智慧
领导者需要足够的智慧来收集、整合以及解读大量的信息，而且他们还要能够创造愿景，解决问题，作出正确的决策
外向性
领导者是精力充沛、充满活力的人，他们善于交际、坚定果断，很少沉默寡言或孤僻离群
领导欲
领导者有很强的欲望影响和领导他人，乐于承担责任
驱动力
领导者表现出较高的努力程度，具有较强的成功欲望，积极进取，精力充沛，对自己从事的工作坚持不懈，表现出较强的主观能动性
诚实与正直
领导者通过诚实可靠和言行一致来与下属建立信任关系
自我内疚倾向
产生一种强烈的对他人负责的感觉
与工作相关的知识
有效领导者对企业、行业、技术问题都有较高的知识水平，渊博的知识可以让领导者作出明智的决策，并理解这些决策的意义
观点
单靠特质没办法充分识别有效领导者，不可能有一套特质能完全把领导者与非领导者区分开来，忽略了领导者与团队成员的互动和情境因素，拥有合适的特质仅仅说明一个人有可能成为一名有效的领导者
领导行为理论
艾奥瓦大学的研究
独裁型风格
规定具体的工作方法、单方面制定决策、限制员工参与的领导风格
民主型风格
让员工参与决策制定、向员工授权，并且把反馈作为教导员工的机会的领导风格
放任型风格
让团队作决策，用任何合适的方法完成任务的领导风格
结论
民主型领导风格最为有效，虽然后来的研究中出现了不一致的结果
与专制型领导相比，民主型领导让团队成员更满意
俄亥俄州立大学
定规维度
领导者为实现目标而对自己以及团队成员的角色进行界定的程度，包括努力组织工作、工作关系以及目标的行为
关怀维度
领导者与团队成员建立工作关系并相信和尊重成员想法和感受的程度
结论
高—高型领导者有时会实现高的团队任务绩效和高的团队成员满意度，但并非总是如此
密歇根大学的研究
员工导向
强调人际关系
生产导向
关注工作的任务层面
结论
员工导向的领导者能够获得高的团队生产率和高的团队成员满意度
管理方格
两个维度
关心员工
关心生产
五种风格
贫乏型管理（1，1）
低度关心生产，低度关心员工
任务型管理（9，1）
高度关心生产，低度关心员工
中庸型管理（5，5）
中度关心生产，中度关心员工
乡村俱乐部型管理（1，9）
低度关心生产，高度关心员工
团队型管理（9，9）
高度关心生产，高度关心员工
模型
结论
运用（9，9）风格时，绩效最好，但管理方格理论并未正面回答什么是管理者称为有效的管理者的问题，也没有什么实质性证据证明9，9风格在所有情境中都是有效的。
总结
主要关注于领导者偏好的行为风格，研究者想知道领导者偏好的行为风格，研究者想知道，领导者的行为中的某些独特之处是否就是关键所在
领导权变理论
费德勒权变模型
观点
有效的团队绩效依赖领导风格与情境中控制力、影响力的合理匹配
关键
界定领导风格和不同的情境种类
识别出领导风格和情境的匹配组合
个人领导风格是固定不变的，所以仅有两个途径可以提升领导效率
找到一个能与情境更好地匹配的新领导者
改变情境使之与领导者匹配
两种个人领导风格
通过最难共事者问卷LPC衡量
关系导向型
积极词汇形容最差的人，注重人际关系
任务导向型
消极词汇形容最差的人，注重生产效率
三个权变情境变量
领导者—成员关系
员工对其领导者的信心、信任和尊重程度，好或差
任务结构
工作任务正式化和结构化的程度，高或低
职位权力
领导者对某些工作活动的影响力程度，强或弱
模型
任务导向的领导者在非常有利的情况下及非常不利的情境中表现更好，关系导向的领导者在适度有利的情况中表现更好
评价
有强有力的证据支持该模型，但其局限在于假设个人领导风格固定不变，LPC问卷难以实施，情境变量难以量化
赫塞和布兰查德的情境领导理论
观点
聚焦于下属成熟度的权变理论
成熟度：员工完成特定任务的能力和意愿程度
两个维度
任务水平
关系水平
四种领导风格
告知型（高任务水平—低关系水平）
领导者设定工作角色，对于不同的任务领导者告知员工做什么、怎么做和在哪里做
推销型（高任务水平—高关系水平）
领导者同时表现出指挥性和支持性的行为
参与型（低任务水平—高关系水平）
领导者和下属共同进行决策制定，领导者的主要角色是促进和沟通
授权型（低任务水平—低关系水平）
领导者很少提供指导和支持
四个下属成熟度水平
R1
人们没有能力也不愿意为事情负责
下属是无能或者缺乏自信的
R2
人们没有能力却愿意完成必要的工作任务
下属具有积极性但缺乏适当的技能
R3
人们有能力却不愿意做领导者想让他们做的事
下属是有能力的，但不愿意做事
R4
人们有能力并且愿意做要求他们做的事
模型
评价
确立了下属的重要性，领导者可以弥补下属在能力和积极性上的不足；但缺乏实证支持
豪斯的路径—目标模型
观点
领导者的任务是协助下属实现他们的目标，并提供所需的指导和支持确保他们的目标与团队组织目标相契合
有效领导者可以扫除路障和陷阱，以便为下属清理出实现工作目标的清晰路径
认为领导者是有灵活性的，可以根据情境呈现任何或全部的领导风格
如果领导者的行为与环境结构提供的资源重合或者与下属的特质不协调，就是无效的领导行为
四种领导行为
指挥型领导
让下属了解对他们的期望是什么，制定工作日程安排，提出怎样完成任务的具体建议
支持型领导
表现出对员工需求的关心，态度友好
参与型领导
咨询团队成员，在作决策之前会听取他们的意见
成就型领导
设定有挑战性的目标，要求下属发挥他们的最高水平
两个情境或权变的调节变量
在下属可控范围之外的环境变量
任务结构、正式权力系统和工作团队
下属的部分个人特质变量
控制力、经验和理解能力
模型
预测结果
任务模糊不清/有压力
指挥型领导：更高的满意度
成就型领导：更好的绩效
结构化任务
支持型领导带来更高的绩效和满意度
理解能力好/经验丰富
指挥型领导是多余的
正式权力关系清晰/官僚
增加支持性行为
减少指挥性行为
重大冲突/外控型下属
指挥型领导带来更高的员工满意度
内控型下属
参与型领导带来更高的员工满意度
评价
研究结果并不一致；但大致上，当领导者选择能弥补员工或工作环境不足的领导风格时，能正向影响员工的工作绩效和工作满意度；然而，当领导者花时间解释以及很清楚的任务或当下属有能力或经验在无干涉情况下处理好工作时，下属会觉得指挥性的行为时多余甚至无理的
当代领导观
领导者—成员交换理论
领导者会区分圈内人和圈外人，圈内人会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度；获得更好的资源等
此理论认为在领导者与某位特定下属之间的关系的早期阶段，该领导者会暗示自己将下属划入圈内和圈外。这种关系会在很长一段时间内保持稳定，通过奖励圈内下属和惩罚圈外下属，领导者鼓励这种领导者—成员交换，如果想保持这种关系稳定，领导者需要进行投资
变革型领导与交易型领导
交易型领导
领导者基本上是通过社会交换（或交易）来实施领导的
领导者通过用奖赏交换员工的产能来引导和激励下属朝既定的目标努力
变革型领导
采用激励和鼓舞（变革）的方式使下属出色地完成任务
评价
变革型领导是从交易型领导发展而来的
变革型领导要优于交易型领导，与较低的离职率以及较高的产量、员工满意度、创造性、目标实现程度、员工状态和公司创业紧密相关
魅力型领导与愿景型领导
魅力型领导
热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者
当下属的工作任务具有某种意识形态意义或当工作环境会带来很大的心理压力和不确定性时，魅力型领导最为有效
五项人格特质
有愿景
有清晰地描述愿景的能力
愿意为实现愿景承担风险
对环境约束和员工需求很敏感
行为打破常规
愿景型领导
能够创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景
如果这个愿景能够正确界定且有效实施，将具有强大的感染力和激励作用。组织的愿景应该能够激发成员的独特灵感，提供新的做事方式，并且有利于组织及其成员
团队领导
两类优先事宜
管理团队的外部边界；推动团队的工作流程
四种领导者角色
教练、对外联络者、冲突管理者、难题处理者
21世纪的领导问题
管理权力——领导权力的五大来源
法定权力=权威
管理者所拥有的由其在组织中的职位所带来的权力
强制权力
领导者实施惩罚和控制的权力
奖赏权力
给予正面奖赏的权力
专家权力
基于专业技术、特殊技能或知识而拥有的权力
参照权力
由于个体拥有令人羡慕的资源或个人特质而产生的权力
建立信任
信任
对领导者的正直、品质和能力所持的信心
下属通过领导的诚实、胜任力以及鼓舞人心的能力来判断其信誉
五个维度
正直
诚实与真诚
胜任力
技术上和人际关系的知识和技能
一致性
处理各种情况时的可靠性和良好的判断力
忠诚
从生理上和情感上保护他人的意愿
开放性
自由地分享想法和信息的意愿
重要性
企业自我管理的工作团队模式已成为一种发展趋势
与积极的工作成果显著相关
建立信任的措施
遵守承诺
公平公正
保持信心
保持开放性
表现出一致性
展现胜任力
给员工授权
从组织结构考虑
跨文化领导
民族文化之所以会影响到领导风格，是因为他会影响下属的应对方式，领导者不能也不应当随意选择z自己的领导风格，而是要受到文化的制约，因为下属的期望是基于自己的文化背景的。GLOBE研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化
成为有效的领导者
领导者培训
自我监控程度高的人更可能在领导培训中获得成功
高水平的领导动机的个体更善于抓住领导开发的机会
愿景创建
员工辅导的技能
改变情境使之与自己的风格更加契合
领导者的替代
下属的经验、培训、专业取向或对独立性的需求
明确的、例行公事的工作，或者本身就能给员工带来满足感的工作
明确的目标、严格的规章制度或团结的工作群体等
第十六章 激励员工
什么是动机．
定义
个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程
三要素
努力
是强度、驱动力和活力的一种衡量指标
方向
努力的质量也需要考虑，朝着有利于组织的方向
坚持性
员工能够为实现这些目标而不懈努力
早期的动机理论
马斯洛需求层次理论
五个层次的需求
生理需求
人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求
安全需求
在生理上的需求得到保证的同时，保护自身免受生理和情感伤害的需求
社会需求
人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求
尊重需求
内部尊重需求因素包括对自尊、自主和成就感的需求
外部尊重需求因素包括对地位、认可和被关注的需求
自我实现需求
推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求
观点
每个需求层次都必须得到充分满足，才能使下一个层次的需求占据主导地位；个体的需求层次是由低向高逐层上升的
低层次需求：生理需求和安全需求，满足主要来源于外部因素；高层次需求：社会需求、尊重需求和自我实现需求，满足来源于内部因素
了解个体处于需求层次的哪一层，并聚焦于满足该层次或以上层次的需求以激励个体
评价
逻辑直观易于理解，但缺乏实证支持
麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论
消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控
Y理论
积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求责任来自自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动
观点
相信Y理论人性假设更应该用于指导管理实践，并且参与决策制定、提供承担责任和充满挑战的工作以及融洽的群体关系能够使激励员工的效果最大化
评价
没有任何证据证实
赫茨伯格的双因素理论（激励——保健理论）
观点
认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作不满意度相关
二维连续体
满意的反面是没有满意
不满意的反面是没有不满意
导致工作满意和不满意的因素是彼此分离，有所区别的
导致工作不满意的外部因素，成为保健因素
导致工作满意的内部因素，成为激励因素
为了激励员工，应该强调激励因素，也就是增加员工满意度的内在因素
评价
过于简单化，但对如何设计工作及工作丰富化方面产生了重大影响
麦克莱兰的三种需求理论
三种需求
成就需求
想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望
权力需求
想要使他人听从自己的指示以某种特定方式行事的期望
归属需求
想要建立友好、亲密的人际关系的愿望
观点
成就需求较高的个体始终致力于追求个人成就 ≠ 优秀管理者（重视帮助其他人实现他们的目标）
认为可以通过培训激发员工的成就需求，如为他们营造个人责任、反馈和中度冒险的工作情境
最优秀的管理者往往具有较高权力需求和较低的归属需求
当代的动机理论
目标设置理论
观点
明确且富有挑战性的目标提供了极强的激励力量
目标被个体接受
在某些情况下，积极参与目标设置的员工会表现出更高的绩效；当员工可能会抗拒接受困难的挑战时，参与目标设置可能会提高他们对目标的接受程度
影响目标——绩效关系的权变因素
反馈
有助于识别所做之事和想做之事之间的差距；自我反馈——员工对自身的改进情况进行监控——是更为强大的激励
目标认同（承诺实现目标）
目标是公开设定的
个体是内控型的
个体参与了目标的设定而不是由别人设定目标
自我效能
员工认为自己能够完成工作任务的信念
自我效能高：更加努力战胜挑战
自我效能低：减少努力，或者集体放弃
国家文化
下属的独立性高（权力距离低）
不确定性规避程度低
重视绩效（男性气质高）
总结
在合适的条件下能够导致更高的绩效，但没有证据表明这样的目标能够提高工作满意度
强化理论
观点
认为行为是结果的函数
强化物
某种结果紧接着在某种行为之后立即出现，并且提高该行为未来重复率的可能性
利用强化物进行行为塑造
运用
管理者可以对有利于组织目标实现的行为施加正强化，从而影响员工的行为
对于达不到期望的行为，管理者应该忽略而不是惩罚
亚当斯的公平理论
观点
员工首先将自己从工作中得到的（所得）和付出的（投入）进行比较，然后将自己的付出—所得比与其他相关人员的付出—所得比进行比较
比率相同：没问题
比例不同：出现不公平的感受（报酬过低/过高），导致生产率的下降或上升、产品质量的提高或降低、缺勤率的上升或自愿离职
参照对象
定义
个体用来与自己进行比较的其他个体、系统或者他自己
个体
在同一组织中从事相似工作的其他个体，也包括朋友、邻居和同行
系统
组织报酬的政策、程序和分配制度
自我
每个员工自身的付出—所得比，反映了个体过去的经历和交往
从分配公平到程序公平
分配公平
人们认为报酬数量以及报酬分配的公正程度
程序公平
用来确定报酬分配的程序所具有的公正程度
意义
分配公平比程序公正更能影响员工的满意度
程序公平往往会影响员工对组织的承诺、对上司的信任以及辞职的意愿
管理者应该考虑将分配决策如何制定的信息公开化，遵循稳定、公正的程序，并采取措施以提高程序公正的认同感；即使员工对报酬、晋升或其他个人所得不满意的情况下，员工也可能会积极地看待上司和组织
弗鲁姆的期望理论
观点
个体趋于表现出某种特定行为是因为该预期行为会带来特定的结果，以及所得结果对该个体具有吸引力
三个变量或关系
期望值：努力——绩效关系
个体所认为的付出一定的努力能达到某一特定绩效水平的概率
手段：绩效——奖励关系
个体所认为的某一特定绩效水平有助于获得期望结果的程度
效价：奖励的吸引力/奖励——个体目标满足关系
在工作中可能获得的结果或奖励对个体的重要程度
模型
意义
强调了报酬和奖励，个体对绩效、奖励和目标结果的认知将决定个体的动机
管理者应该了解为什么员工认为某些奖励非常有吸引力或者没有吸引力，以员工重视的东西来予以奖励
设计激励性工作（工作设计理论）
工作扩大化
通过扩大工作范围使工作横向扩展的工作设计方案
仅仅聚焦于工作任务数量的增加似乎并不奏效，知识扩大化活动（扩大工作中知识的使用范围）有助于提高工作满意度，改进客户服务，减少错误发生
工作丰富化
通过增加计划和评估责任使工作任务纵向扩展
加深了员工深度——员工对于工作的控制程度
员工授权：更多自由、独立性和责任
反馈：可以评估并改进自身的工作绩效
工作特征模型
定义
为管理者设计激励性工作提供了有效框架，确定了五种核心工作维度及其相互关系，以及其对员工生产率、动机和满意度的影响
五种核心的工作维度
技能多样性
一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度
任务完整性
一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度
任务重要性
工作对人们生活和工作的实际影响的程度
工作自主性
实际情况中，一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面给员工的自由度、独立权和决定权
工作反馈
员工在完成任务的过程中，可以获得关于自己工作绩效的直接而明确信息的程度
模型
当员工能够了解（通过反馈了解结果）到在自己认可的工作上（通过技能多样性、任务完整性和任务重要性体会到工作的意义）自己表现很好（通过工作自主性体会到责任感）时，他们很可能会受到激励
工作维度与工作结果之间的调节变量——员工个体成长需求强度
个体对自尊和自我实现的渴望；成长需求强度较强的个体更能体会到关键的心理状态维度，更有可能予以积极回应
建议
合并任务
把一些碎片化的工作任务重新整合形成新的、范围更广的工作模块（工作扩大化），以提供技能多样性和任务完整性
形成自然的工作单元
管理者应该将工作设计成完整的、有意义的整体，以增强员工对工作的“拥有感”
建立客户（外部或内部）关系
建立员工与客户之间的直接联系以提高技能多样性、工作自主性和工作反馈
纵向拓展工作
赋予员工过去仅由管理者正式拥有的责任和控制，以此提高员工的工作自主性
开通反馈渠道
直接反馈能够让员工了解他们在工作上表现如何，并且他们的绩效是否得到了提高
工作设计方法的再设计
关系取向的工作设计观
员工的任务和工作日益依赖各种社会关系，管理者需要考虑到员工关系中的重要组成部分，例如获取组织中社会支持的途径及其程度、与组织外部的互动类型、工作任务的相互依赖程度以及人际反馈
主动的工作设计观
认为员工积极主动地改变自己的工作方式，更多地投入对自己工作有所影响的决策和行动
重要的工作设计因素
工作自主性、模糊性及责任性程度、工作复杂性、应激源水平以及社会或关系背景
高投入工作实践（员工授权）
能够激发员工投入更多的工作行为
当代动机理论的整合
当代的一些激励问题
在严峻的经济形势下开展激励
寻找富有创造力的各种方式以保持员工付出努力的强度、方向性和坚持性，从而实现目标
寻找各种不涉及金钱或成本相对较低的方法来激励员工
管理跨文化激励的挑战
globe框架中的两项文化特征
个人主义
男性气质
动机方面的跨文化差异和一致性
受到尊重、工作——生活平衡、从事的工作类型、领导风格、基本薪酬、工作环境、职业潜能、灵活的工作安排、学习发展机会和福利、晋升机会、奖金或津贴
激励独特的员工队伍
激励多元化的员工队伍
从灵活性的角度加以考虑——自主权、学习机会、灵活的工作安排、融洽的人际关系
激励专业人员
工作的挑战性、金钱和晋升
激励灵活就业人员
提供成为长期员工的机会
提供培训机会
公平的报酬和福利
激励只具有低技能并只获得低薪酬的员工
受到金钱的激励
员工认可计划——赞美的力量
设计合适的奖励机制
开卷管理
公司与员工共享信息，使员工更积极地作出有利于工作的决策，更好地理解自己的工作内容和工作方式对公司的意义，最终影响公司利润
目的
通过使员工观察到他们所作的决策最终带来的财务结果如何，让员工学会以主人翁意识思考问题
员工认可计划
对员工的关注以及对出色的工作表现给予关注、赞扬和感谢
与强化理论相一致，在行为发生后立即表示认可来奖励该行为，很可能会鼓励该行为的重复发生
绩效工资方案
根据绩效的衡量来支付员工工资的浮动薪酬方案
与期望理论最为吻合，个体应该认识到他们的绩效与所获得的奖励之间存在强关系 ，以使他们的激励效果最大化
广受欢迎并十分有效
第十五章 个体行为
组织行为学
定义
行为
人们的活动
组织行为学
对工作中的人的行为进行研究
重点
个体行为
态度、人格、认知、学习和动机等
群体行为
规范、角色、团队建设、领导力和冲突等
组织的其他方面
结构、文化和人力资源政策与实践等
目标
解释、预测和影响行为
管理者需要能够解释为什么员工会表现出这样的行为而不是其他行为，预测员工对于不同行动和决策将会作何反应，并影响员工的行为方式
六种重要的员工行为
员工生产率
测量效率和效果的绩效工具
缺勤
没有出现在工作岗位上工作
离职
自愿或非自愿地退出某个组织
组织公民行为
不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为
工作满意度
员工对自己工作所持有的总体态度
工作场所不当行为
员工故意采取的可能会对组织或其成员造成伤害的行为
四种形式
异常行为、攻击性行为、反社会行为、暴力行为
态度与工作绩效
定义
对事物或人的评论性陈述——可以是支持性的，也可以是反对的
三种成分
认知成分
个体持有的信念、观点、知识或信息
情感成分
态度中的情绪或感受部分
行为成分
个体以某种特定的方式对某人或某事采取行动的意向
四种态度
工作满意度
生产率
满意度与生产率之间的关系是相当显著的，拥有更多高满意度员工的组织往往比那些拥有较少高满意度员工的组织更有成效
缺勤率
相关性并不显著，感到不满意的员工更有可能缺勤，但这种关系也会受到其他因素的影响
离职率
感到满意的员工一般离职率较低，而感到不满意的员工则离职率较高
客户满意度
对工作感到满意的员工有助于提高客户的满意度和忠诚度；感到不满意的客户会提高员工对工作的不满意度
组织公民行为
中等程度的相关关系，对工作感到满意的员工似乎更有可能对组织作出积极评价，帮助其他成员，并超出正常的工作期望，但是这种关系受到公平感的调节
工作场所不当行为
工作投入
员工对工作的认同、积极参与以及对工作绩效的重视程度
高水平的工作投入通常与更低的缺勤率、更低的离职率和更高的员工敬业度相关
组织承诺
员工认同所在组织及其目标，并愿意留在组织中的程度
组织承诺同样也导致了更低的缺勤率和离职率；高程度的组织支持感能够带来工作满意度的提高以及离职率的降低
组织支持感——员工对组织重视他们的贡献并关心他们切身利益的程度的总体看法
员工敬业度
员工关心和热爱工作的程度
高敬业度员工更有可能成为最高绩效员工；使组织保持低离职率，有助于将招聘和培训成本保持在较低水平
态度与一致性
人们会尽量在他们所持有的各种态度以及他们的态度和行为之间寻求一致性
认知失调理论
认知失调
态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致
观点
认为不一致会令人感到不适，因而个体会尽力减少这种不适，也就是失调
为减少失调而付出努力的程度的决定因素
产生失调的各项因素的重要性
个体认为他们自身对这些因素的影响力大小
失调所涉及的奖赏
态度调查
定义
通过向员工提出一系列陈述或问题，来了解员工对自己的工作、工作群体、上司或组织的看法
意义
能够为管理者提供有价值的反馈，使他们了解员工如何看待他们的工作条件
定期进行态度调查能够尽早提醒管理者存在的一些潜在问题和员工意向，有助于管理者提前采取措施，防患于未然
对管理者的意义
管理者应当关注员工的态度，因为这些态度会影响员工的行为
管理者应该重点关注那些已经被证明有助于提高员工工作满意度的因素，因为对工作感到满意的员工通常也会表现出较高的工作绩效
应该对员工进行态度调查，以获取最有价值的员工信息
管理者在解释员工可能会表现出失调但却有必要执行的工作任务时，可以指出一些外部因素；或者，向员工提供一些他们所向往的奖励
人格
定义
个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合，通常会影响一个人如何应对各种状况以及和如何与他人互动的方式
描述人格特质的两种方式
MBTI（迈尔斯-布理格斯类型指标）
外向型Extraversion与内向型Introversion
开朗善于社交和自信果断vs安静和害羞
感觉型Sensing与直觉型Intuition
注重实际常规和秩序vs依赖于潜意识过程
思维型Thinking与情感型Feeling
事理和逻辑vs价值观和感情
判断型Judging与知觉型Perceiving
计划vs灵活多变、率性而为
大五人格模型
外倾性
个体善于交际、健谈、果断以及善于与他人相处的程度
随和性
个体脾气温和、善于合作和值得信任的程度
尽责性
个体值得信赖、负责任、可靠、执着和以成就为导向的程度
情绪稳定性
个体保持冷静、热情、安全感（积极的）或紧张、忧虑、沮丧和缺乏安全感（消极的）的程度
开放性
个体聪明、涉猎广泛，富有想象力、创造性和好奇心以及具有艺术敏感性的程度
其他关于人格的观点
控制点
内控型
认为他们能够掌握自己的命运
外控型
认为他们的生活由外部因素所控制
马基雅维利主义
在马基雅维利主义维度上得分较高的个体通常比较务实，与他人保持着情感距离，并且相信结果能够对手段进行解释，“如果这是有效的，就采用它”
自尊
人们喜爱或厌恶自己的程度
自我监控
根据外部情境因素调整自己行为的能力
高自我监控者在调节自身行为上展示了相当强的适应性，对外界因素高度敏感，能够在不同的场合表现出不同的行为
低自我监控者往往会在任何场合下都呈现出自己的真实性情和态度
冒险
高冒险倾向者
更短决策时间、在决策过程中采用更少信息
风险规避者
A型与B型人格
A型人格
始终追求和积极争取在更少时间内完成更多事情
强调数量，有时间紧迫感
B型人格
并不会为完成更多事情的意愿所驱动，不会受时间紧迫感困扰，而且能够毫无内疚感地自我放松
主动性人格
能够发现机会、表现出主动性以及采取行动，直到发生有意义的变化
心理弹性
个体克服挑战并将之转化为机遇的能力
不同文化中的人格类型
情绪和情绪智力
情绪
对某人或某事的强烈感觉
六种情绪
愤怒、害怕、伤心、快乐、厌恶、惊喜
情绪智力
人们察觉并管理情绪线索和信息的能力；与绩效正相关，尤其是对于那些要求高度社交互动的工作的成功具有至关重要的作用
五个智力维度
自我感受
感受自身情绪的能力
自我管理
管理自身情绪和冲动的能力
自我激励
面对挫折和失败时坚持不懈的能力
感同身受
感受他人情绪的能力
社交技能
处理他人情绪的能力
对管理者的意义
如果考虑了人格与工作之间的匹配程度，管理者则更可能拥有高绩效、高满意度的员工；当人格和职业兼容时，满意度能够达到最高水平，离职率也会达到最低水平
霍兰德的人格—工作匹配理论
关键观点
不同个体之间人格的本质差异是显而易见的
存在各种各样的工作类型
人们在与自身人格兼容的工作环境下工作能够比在不兼容情况下获得更高的满意度和更低的离职率
五个类型
帮助管理者理解员工行为等
知觉
定义
个体通过组织和解读自己感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程
影响因素
知觉者
个体的个人特征：态度、人格、动机、兴趣、经验以及预期
感知对象
被观察对象的特征
情境
观察事物或事件的情境：时间、地点、光线、温度、颜色等
归因理论
定义
我们对他人作出的判断取决于对特定行为的归因
判断取决于三因素
区别性
某一个体是否在不同的情境下表现出不同的行为
一致性
身处相似情境的每个人都以同样的方式予以回应
一贯性
该个体是否一直表现出这种行为
影响归因的错误或偏见
基本归因错误
在判断他人的行为时，总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响
自我服务偏见
把自己的成功归于内因，如自己的能力或努力，而把自己的失败归咎于外因，如运气
评判他人时使用的捷径（不完美但有价值）
假设性相似/“与我相似”效应
观察者对他人的知觉更大程度上会被观察者自身的特征而非他人的特征所影响，假设他人与自己相似
刻板印象
根据自身对对方所属群体的印象和看法来判断对方，还没有进行实质性的交往，就对某类人做出不易改变的，笼统而简单的形象
晕轮效应
根据个体的某种单一特征（如智力、社交能力或外貌）而形成对该个体的总体印象
对管理者的意义
员工作出的反应是基于知觉而非现实，应该密切关注员工如何看待自身的工作及管理活动
学习
定义
通过历经事件而发生的相对持久的行为变化
操作性条件反射
观点
认为行为是（之前的）结果的函数，人们通过学习知道如何行事以获得自己想要的东西或者避免自己不想要的东西
斯金纳的强化理论
行为是后天习得的，而不是来源于内部
如果人们的某种行为得到了正面的强化，那么他们可能更加乐于实施这种期望的行为；得不到奖励或者是受到惩罚的行为，重复发生的可能性会有所降低
社会学习理论
观点
通过直接经验以及观察他人来学习
他人的影响是社会学习理论的核心观点
四个过程
注意过程
意识到并关注到示范者的关键特征
保持过程
个体记住该示范者行为的程度
再现过程
个体能够真正地再现这种示范行为
强化过程
如果提供积极的诱因或奖励，个体会受到激励从而表现出该示范行为
行为塑造（强化理论）
定义
管理者循序渐进地指导员工学习以努力“塑造”员工
四种方式
正强化
提高期望行为重复出现的可能性
负强化
消除和撤销某些不愉快的诱因来奖励某种反应
惩罚
对达不到期望的行为进行处罚以消除这种行为
自然消退
当一种行为得不到强化时，这种行为就会逐渐消失
结论
正强化和负强化都会导致学习
对管理者的意义
管理者是否能够通过分配奖励、设置榜样或营造学习氛围使之频繁发生来管理员工的学习
当代的组织行为问题
管理代际差异
灵活性：取决于工作的类型和组织的规模
技术方面：拥抱互联网信息技术
管理新生代员工希望上司：开明；是所在领域内的专家；有条理；成为他们的教师、教练和导师；不是独裁主义者；尊重自己；理解他们对于工作——生活平衡的需求；不断提供反馈；形象生动、激发兴趣的方式进行沟通；提供刺激的、新颖的学习经历
管理工作场所中的负面行为
第十四章 沟通
沟通的本质和职能
本质
意思的传递和理解，包括人际沟通和组织沟通
人际沟通
两个及以上个体之间的沟通
组织沟通
组织中的各种沟通模式、网络和系统
四项职能
控制
通过要求员工遵循的职权等级、正式的指导原则和非正式沟通来控制员工行为
激励
通过向员工清楚地阐述他们应该做什么、表现得如何以及如果他们未能达到标准应该如何提高工作绩效等来激励员工
情绪表达
是员工分享挫败感和满足感的一种基本机制，提供了情绪表达的一种释放途径，同时也满足了他们的社会需要
信息
提供了必要的信息来完成组织中的工作
人际沟通方式
人际沟通过程：转化→传递→再译
信息
存在某种意图，在发送者和接收者之间传递
编码
信息被转化为符号形式
媒介
通过某种渠道传递给接收者
解码
接收者对信息进行再译
噪声
对信息的传送、接收或反馈造成干扰的因素
评估沟通方式的12个维度（举例）
反馈潜力高/低：多快回应
复杂性处理能力高/低：复杂信息
宽度潜力高/低：多种信息
保密性高/低：仅仅被目标接收
编码的容易度：发送者
实时解码的容易度：接收者
时间—空间限制：同一时间地点
成本高/低
人情味浓/淡
正式程度高/低
相关信息获得性强/弱：能否使接收者易于浏览和获得信息
耗时性：发送者或接收者能否最大限度控制信息处理的时间
非言语沟通：不通过语言进行的沟通
肢体语言
手势/面部表情/其他
语调
对某些单词短语的强调
有效的人际沟通
沟通的障碍
过滤
使信息更容易被接收者认同的故意操纵
纵向层级越多，过滤机会越多
电子邮件能减少过滤
组织更多地采用协作和合作，则过滤就不是问题
情绪
接收者在接收某条信息时的心情如何会影响到他如何理解这条信息
极端情绪最有可能阻碍有效沟通
信息超载
信息超出人们的处理能力
接收者往往会忽视、略过、忘记或者选择性地挑选信息；或者停止沟通
防卫
当人们感受到威胁时，倾向于以某些方式予以回应，往往会阻碍有效沟通
变得有所防备，可能会在言语上攻击他人、苛刻、质疑
语言
同样的词汇可以有不同的理解
行话
某个群体的成员在内部沟通时使用的专业术语或技术语言
国家文化
个人主义国家：沟通通常表现的更为正式，而且表述得更为清楚
集体主义国家：更多的人际交往，更鼓励面对面的沟通方式
克服障碍
利用反馈
通过询问一些问题或要求接收者复述这一信息，以确定信息是否如期被正确地理解和接收
收集接收者的总体评价，了解其对信息的反应
寻找非言语线索，辨别接收者对信息的理解是否正确
简化语言
调节自身的语言措辞以满足沟通需求
积极倾听
全身心地集中注意力，聆听说话者的完整信息而不作先入为主的判断或解读
设身处地地站在发送者的角度
控制情绪
在沟通之前冷静下来，使自己的情绪保持在可控状态下
注意非语言线索
行动应该匹配并强化与之相伴的语言
组织沟通
正式沟通vs非正式沟通
正式沟通
在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通；
非正式沟通
不受限于组织层级结构的组织沟通，使员工满足自己的社交需要，也可以提高组织绩效
沟通的流动方向
下行沟通
从管理者流向下属员工的沟通，例如通知、指挥、协调和评估员工
特点： 沟通高效，实施迅速
上行沟通
从下属员工流向上级管理者的沟通，例如员工提交绩效报告、建议信箱、申诉程序等
取决于组织文化：彼此信任、互相尊重的氛围，上行沟通的程度就会相当高
横向沟通
在组织同一层级的员工之间发生的沟通
特点：节省时间，提高效率；促进员工协助
斜向沟通
横跨不同工作领域和组织层级的沟通
特点：高效快速
组织沟通网络
定义
横向和纵向的组织沟通渠道组合而成的各种各样的沟通模式
三种类型
链式网络
沿着正式指挥链流动
轮式网络
由一位明确的强有力的领导者来沟通
全通道式网络
沟通在工作团队所有成员之间自由流动
小道消息
非正式组织沟通网络，有助于管理者精确地发现员工十分重视又困惑不解的问题，反过来利用小道消息来散布重要信息
有利于信息的过滤和反馈
无法杜绝，尽可能减少小道消息的消极影响，通过与员工公开、深入且真诚地交流
工作场所设计与沟通
定义
组织中大部分沟通仍然在工作场所中进行，办公场所设计和布局会影响到该办公场所中发生的沟通，同样也会对组织的整体绩效有所影响
对四种类型的工作起到支持作用
聚焦（完成某项）工作
协作（合作完成某项工作）
（参与）培训/开展新的工作
社会化（非正式的方式聚集在一起闲聊/交流想法）
两项设计因素（私密＋协作）
隔墙和屏障—开放式工作场所
可调节性工作安排、设备、办公家具的可得性
信息技术与沟通
技术如何影响管理沟通
网络化系统
无线通信技术
信息技术如何影响组织
当代组织中的沟通问题
在互联网世界中管理沟通
潜在的法律和安全问题
缺乏人际互动
管理组织的知识资源
沟通在客户服务中的作用
获得员工投入
有道德地进行沟通
所有相关信息都是真实可靠的，不带有任何虚假成分
第十三章 塑造和管理团队
群体与群体发展
定义
为了实现某个(些)具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体
分类
正式群体
由组织结构所确定的工作群体，以实现组织目标为目的，具有明确的分工和特定的工作任务
命令群体——由组织结构图所确定的群体
任务群体——为完成一项特定工作任务而将个体组合在一起的群体
跨职能团队
自我管理型团队
非正式群体
在工作场所中自然而然产生的一种社会性群体，往往基于友谊和共同的兴趣爱好
群体发展五个阶段
形成阶段 forming
人们加入该群体；定义该群体的目标、结构和领导，成员开始认同自己是该群体的一部分
震荡阶段 storming
群体内部发生冲突的阶段，形成了相对清晰的领导层级和对群体发展方向的一种共识
规范阶段 norming
形成密切关系和群体凝聚力的时期，形成一种群体认同感和群体情谊的强烈认知，结构稳定，群体对群体行为预期形成普遍共识
执行阶段 performing
群体结构发挥有效作用，而且被群体成员所接受，从彼此互相认识和了解转移到致力于群体的工作任务上，是长期性工作群体的最后一个阶段
解体阶段 adjouring
临时性群体，为解散群体做好准备，主要精力投入善后事宜而非从事工作
工作群体的绩效和满意度
外部条件
所在组织的战略
权力关系
正式的规章制度
资源的可获得性
员工选聘标准
绩效管理系统
文化
工作场所布局
群体成员资源
知识/能力/技能/个人品质特征
群体结构
角色
人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式
规范
该群体成员的共同接受和认可的标准/期望
从众
在群体(从众)压力下的影响→群体思维(与他人保持一致)
地位系统
群体内的威望等级、位置或职衔
正式地位/非正式地位
群体规模
人数多少/范围大小
处理问题上：小群体更快速/大群体处理更复杂的问题
社会惰化：三个和尚没水喝
群体凝聚力
成员被该群体吸引及共享群体目标的程度
领导 (第17章)
群体程序
群体决策
优势
全面的知识/多元的经验和视角
多元化信息和选择方案，提高决策合理性
共同制定的决策→提高决策合理性
劣势
更加耗时
处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果
群体思维破坏了群体中的批判性思维，降低决策质量
成员共同分担责任，导致个体责任模糊不清
影响其有效性的权变因素
评价标准
准确性、创造性和接受度很重要→群体决策
速度、效率非常重要→个体决策
群体规模
越大规模→越多信息量且越耗时 (5/7人)
创造性群体决策
电子会议
决策小组通过相互连接的计算机进行交流互动
名义群体法
一种群体决策技巧，所有成员面对同一个问题；每一位群体成员独立写下关于这个问题的想法，接着每一位成员展示自身想法，直至所有想法都展示完毕；在所有想法展示完毕之前，不进行讨论
头脑风暴
一种产生想法的过程，鼓励提出各种备选方案而不加以否定和批评
冲突管理
冲突的定义
由于某种干扰或对立状况导致的不协调或差异
组织冲突
是指组织内部成员之间，成员个人与组织之间，组织不停团体之间有由于利益上的矛盾或认识上不一致而造成的彼此抵触，争执或攻击的组织行为
普遍存在社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组织部分
三种冲突观
传统冲突观
冲突是消极的，必须避免发生冲突
人际关系冲突观
不可避免，不一定负面，有可能成为对群体绩效做出贡献的潜在的积极力量
相互作用冲突观
良性冲突积极力量/绝对必要
恶性冲突是破坏性的，会阻碍群体实现目标
冲突类型
任务冲突
与工作内容和目标有关的冲突
关系冲突
人际关系的冲突
程序冲突
关于工作如何完成的冲突
五种冲突管理技巧（托马斯人际关系冲突处理二维模式）
规避
回避或抑制
调解
将对方的需求和利益置于自己之上
妥协
各方均作出一些让步
强制
以牺牲对方需求为代价
协作
寻找一种各方均可获利的共赢
冲突和群体绩效
群体任务
工作任务的复杂性和相互依存性越高，有效的沟通和在掌控之内的冲突对群体绩效而言最为重要
使群体转变为高效团队
工作团队的定义
通过积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体
工作群体是为了实现某个(些)具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体
工作团队vs工作群体
共同领导/确定(一人)领导
个人+团体责任/个人责任
团队制定目标/与组织目标一致
协作/独自完成工作
会议的开放式协作性/高效性
直接/间接衡量绩效
工作由团队共同决定/领导者决定
快速组建部署重新聚焦解散/——
工作团队的类型
问题解决团队
由来自同一个部门或职能领域的员工组成，以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队
自我管理型工作团队
由员工组成的/不包含管理者的一种正式群体，单独负责一个完整的工作程序或部门
跨职能团队
来自不同职能领域的个体组成的工作团队
虚拟团队
利用信息技术把分散在各地的成员连接起来，以实现某个目标的工作团队
塑造高效的工作团队
清晰的目标
成员致力于实现组织的目标
相关的技能
成员能够提供必要的技术技能和人际交往能力
相互的信任
成员之间高度相互信任彼此的能力、性格和诚信
一致的承诺
成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标；表现出对团队的高度忠诚和投入
良好的沟通
成员之间能够以一种容易理解和清晰明确的方式彼此传递语言信息和非语言信息
反馈有助于为团队成员提供指导并纠正
谈判的能力
正视和调解分歧
合适的领导
明确的团队目标
增强团队成员的自信心，充分发掘潜能
指导和支持团队，但不会操纵团队
内部的支持
恰当的培训
清晰合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平
激励计划以认可和奖励团队活动
提供支持的人力资源系统
外部的支持
为团队完成工作提供必备资源
当代团队管理所面临的挑战
管理全球团队
优点
想法更加多元化
受群体思维的限制少
更注重理解其他人的想法、观点等
缺点
团队成员之间的反感情绪
团队成员之间的相互不信任
存在一些刻板印象
存在沟通问题
团队内部的压力以及紧张情绪
群体成员资源
管理者应该熟悉并了解所管理群体和群体成员的文化特征
群体结构
从众压力小，群体思维影响低
了解不同国家文化背景的地位的重要程度
社会惰化
很难形成群体凝聚力
群体程序
工作语言障碍，沟通问题常有
管理者角色
沟通技能至关重要
必须考虑文化差异
对全球团队中每位成员的独特差异保持敏感性
建设团队技能
管理者应该具备建设团队的技能，注重开发团队成员的潜力，塑造更加忠诚、协作和包容的团队，并不断提高组织效率
理解社会网络
社会网络结构
群体成员彼此间非正式联系的模式
非正式社会关系既可能有帮助，也可能阻碍该群体效率的提高
第十二章 人力资源管理
人力资源管理过程
人力资源管理
在经济学和人本思想的指导下，通过招聘，甄选培训等管理形式，对组织相关人力资源进行有效运用，满足组织当前未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展最大化一系列活动的总称
重要性
竞争优势的重要来源
组织战略的重要组成部分
对组织绩效造成显著影响
高绩效工作实践
自我管理团队
分散化决策
开发知识、技能和能力的培训计划
灵活的工作安排
开放式沟通
基于绩效的报酬
基于人员与工作岗位相匹配和人员与组织相匹配的人员定岗
广泛的员工参与
授予员工更多的决策控制权
增加员工知情权
外在影响因素
经济
工会
法律
人口趋势
识别和甄选合格员工（三项任务）
人力资源规划
管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的过程
步骤
评估当前的人力资源：员工各方面信息（工作分析/工作说明书/工作规范）
满足未来的人力资源需求：依赖组织使命、目标和战略，服务产品/服务的需求
招聘和解聘
招聘
发现、识别和吸引合格的求职者
外部招聘
按照一定标准程序从外部候选人中选拔所需人员
优点
没有历史包袱，如果有工作能力，可以迅速打开局面
有利于平息和缓和内部竞争者的紧张关系
为组织带来新鲜空气
缺点
不熟悉组织环境和缺凡人事基础
组织对应聘者的情况不能深入了解
最大局限性莫过于对内部人员的打击
内部提升
组织成员能力增强并得到充分证实后被委以需要承担更大责任的更高职务
优点
利于鼓舞士气，提高工作热情
调动成员积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性
有利于被选聘者迅速展开工作
缺点
引起同事的不满
造成“近亲繁殖”
解聘
减少组织的员工数量
甄选
定义
对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选，预测哪些应聘者会在雇用后取得成功
四种可能的结果
正确地决策
错误地拒绝
错误地接受
正确地决策
效度和信度
效度
甄选工具的正确性和有效性，该甄选工具与某种相关指标（绩效）之间存在一种已被证实的相关关系
信度
甄选工具的可靠性和可信度，在测量同一事物上保持一致的结果
岗位填补质量（五项关键因素）
员工任期
绩效评估
在第一年工作期就进入了高潜能培训计划的新员工数量
得到提升的新员工数量
新员工所表现出来的特征
不同类型的甄选工具
申请表
笔试
绩效模拟测试
面试
背景调查
体检
真实工作预览
包括关于某家公司和某项工作的正面和负面信息
对即将从事的工作拥有更加真实的期望，更好地应对挫折
向员工提供必要的技能和知识
上岗培训
工作部门上岗培训
使员工熟悉工作单位的目标，明确自身工作如何为工作部门的目标作贡献，介绍同事
组织上岗培训
告知新员工关于组织目标、历史、信念、程序以及规章制度
意义
使新员工尽快地熟悉组织和开展工作，同时满足了组织和新员工的最佳利益
带来一种从外部角色到内部角色的转换，使其感到适应并有效地进行自我调节，降低不良工作绩效的可能性，降低刚入职就突然离职的情况
员工培训
培训类型
一般培训
沟通技能，计算机系统应用与编程，个人发展，销售，管理技能与开发
具体培训
生活工作技能，创造力，客户教育，多样性，领导力，公开演讲，道德意识，团队建设
培训方法
传统培训方式
在岗培训
工作轮换
特定领域从事不同的工作岗位
辅导制（学徒制)）
实验练习
角色扮演，模拟，面对面培训
工作手册
课堂讲座
基于技术的培训方式
DVD/播客
视频会议，电话会议
电子化学习即互联网
移动学习
通过移动设备开展学习
留住胜任的高绩效员工
员工绩效管理
绩效管理系统
了解员工是否有效率有效果的从事他们的工作任务，建立绩效标准用于评价员工绩效
绩效评估方法
书面描述法
关键事件法
图尺度评价法
行为锚定等级评价法（行为定位法）
多人比较法
目标管理法
360度评估法
薪酬与福利
基于技能的薪酬
基于员工表现出的工作技能能力来确定薪酬
浮动薪酬
由绩效水平决定的个人薪酬
决定因素
员工工龄和绩效
工作类别
行业类别
是否加入了工会
劳动密集还是资本密集
管理理念
地理位置
公司盈利性
公司规模
当代的人力资源管理问题
针对精简机构的管理
有计划地削减组织中的工作岗位
技巧
尊重每个人
开诚布公地沟通
遵守任何相关的法律法规
为留下来的员工提供支持/咨询服务
根据每个员工的才能和个人经历重新分配角色
聚焦于鼓励员工士气
制定方案来利用闲置的办公空间/隔间
针对性骚扰的管理
性骚扰
办公室恋情
针对工作—生活平衡的管理
家庭友好福利
满足员工对工作——生活平衡需求的福利
控制人力资源成本
员工医疗保健成本
鼓励有利健康的行为
惩罚不利健康的行为
员工养老金计划成本
取消或严格控制员工养老金计划来降低员工养老金成本
第十一章 适应性组织结构
当代组织设计
团队结构
整个组织由工作小组/工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构，员工授权至关重要，不存在管理职权链，员工团队自己的绩效承担责任
优势
员工参与/员工授权程度高
职能领域之间障碍少
劣势
缺乏清晰指挥链
成员绩效压力大
矩阵结构和项目结构
矩阵结构：来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导，项目完成后，各自返回原有职能领域（双重指挥链）；项目结构：员工持续地为各个项目工作，随着一个项目的完成，员工转移到下一个项目，不存在部门化
矩阵结构适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强，管理复杂等企业
优势
流动性/灵活性有助于适应环境变化
决策制定更加快速
劣势
为各个项目指派合适的人员存在复杂性
工作任务和员工性格之间存在冲突
无边界组织
不被各种预先设定的横向（部门化/专门化）、纵向（组织层级/等级）或外部边界（区分组织与客户供应商和其他利益相关者）所定义或限制的一种组织结构；虚拟组织和网络组织
优势
拥有高度灵活性和快速响应能力
能够有效利用在任何地方挖掘到的人才
劣势
缺乏控制
沟通比较困难
学习型组织
培养出持续学习、适应和改变能力的组织，在这一组织中，员工不断的获得和分享新知识，并把这些知识应用于工作和决策
结构特征
整个组织的员工必须共享信息并在工作活动中进行协作
工作团队获得充分的授权，自主决定从事哪些工作或解决哪些问题
最低限度的结构障碍和空间障碍
技能
自我超越
改善心智模式
建立共同愿景
团队学习
系统思考
优势
实现整个组织范围内的知识共享
拥有竞争优势的持续来源
劣势
由于担心失去权势，有些员工不愿意共享知识
大量有经验的员工即将面临退休
典型特点
扁平型组织结构以支撑信息渠道畅通
采用意义建构和心智模式鼓励员工创新思维以及积极参与变革
为实现协作而组织
协作的优缺点
优点
促进沟通与合作
获得更多的创新成果
增强解决复杂问题能力
共享信息和最佳实践
缺点
存在潜在的人际冲突
出现不同的观点和相互竞争的目标
对协调的要求很高
内部协作
跨职能团队
由来自不同职能领域的个体组成的工作团队，聚焦对各自职能领域有影响的问题
特别行动组/特别委员会
为了解决某个在短期内影响多个部门的具体问题而组建的临时委员会或工作团队
实践社区
共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题有热情，并且通过持续不断的互动和交流来深化在该领域的知识和专业技能的一群人
外部协作
开放式创新
把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获取各种新的创意，并且允许创新无障碍地朝其他方向转移
优点
给予顾客想要的——发言权
有助于组织对复杂问题提出应对措施
培育组织内部关系与外部关系
将重点放回市场
提供一种解决成本上涨和产品开发不确定性的方式
缺点
对该过程的管理提出了更高的要求
需要得到广泛的支持
面临文化方面的挑战
对组织灵活性提出了更高的要求
在如何控制和分享知识方面需要重大变革
战略合作伙伴关系
两个及以上组织之间的、通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的的协作关系
意义
安排的灵活性和非正式性提高了效率，提供了获得新市场和新技术的途径，减少文书工作量
各方共担风险和费用
独立的品牌识别得以保留和利用
众多技能的合作伙伴协同效应
竞争对手之间和谐共存开展合作
灵活的工作安排
远程办公
允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排
压缩工作周
员工在一个工作周中每天工作更长时间，但只工作较少的天数
弹性时间
要求员工每周必须完成固定的工时数量，但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间安排的工作排班体系
工作分享
两人及两人以上分担一份全职工作
灵活就业的员工队伍
定义
临时工、自由职业者或合同工，其工作岗位取决于雇主对其服务的需要
注意事项
确定灵活就业人员的工作资格
制定灵活就业员工的招聘、筛选和工作安排的流程
为灵活就业员工设定合理的工作目标、科学的进度安排、有效的绩效考核
当今的组织设计挑战
保持组织与员工的紧密联系
提供灵活性的同时保持组织与员工的紧密联系
移动计算和通信技术的应用在提高生产率的同时，加强了员工彼此间的紧密联系
管理全球的组织结构事项
管理者在设计或改变组织结构时，应该考虑文化对于特定的设计要素的影响
第十章 基本组织结构设计
设计组织结构
组织
定义
安排和设计员工的工作以实现组织目标
目的
将需要完成的工作任务划分给具体的工作岗位和部门
将工作与责任分配给相关的各个工作岗位
协调多种多样的工作任务
组合各项工作以形成工作部门
建立个体、群体和部门之间的关系
建立正式的指挥链
分配与配置组织资源
组织结构
组织内正式的工作安排
可以以组织结构图的形式直观地进行展示
组织设计
定义
创造和改变组织结构
涉及六项关键因素的决策过程
工作专门化：把工作活动划分为单独的工作任务（劳动分工）
优点
高效地利用员工拥有的各项技能，提高工作产出；
缺点
物极必反，造成人的非经济性——厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁的旷工和高离职率
趋势
尽量采用最低限度的工作专门化，并赋予员工一系列广泛的工作任务
部门化：工作岗位组合到一起的方式（横向差异）
五种形式
职能部门化——根据职能组合工作岗位
优点
把相似的专业性和具有相同技能、知识和定位的人员组合在一起可带来高效性
使职能范围内具有协调性
提高专门化水平
缺点
跨职能领域沟通不畅
对组织目标的认识受限
地区部门化——根据地区组合工作岗位
优点
更有效、更高效地处理特定区域内出现的事情
更好地服务各地区独特的市场需求
缺点
职能部门的重复配置
可能会觉得与其他组织领域彼此隔离
产品部门化——根据产品线组合工作岗位
优点
提高某些特定产品和服务的专门化程度
管理者可能成为所在行业的专家
更贴近顾客
缺点
职能部门的重复配置
对组织目标的认识受限
流程部门化——根据产品或客户的流动组合工作岗位
优点
促进工作流程运行的高效性
缺点
只适用于某些特定类型的产品
顾客部门化——根据特定的、独特的顾客组合工作岗位
优点
可由专业人士来满足顾客需求和解决客户问题
缺点
职能部门的重复配置
对组织目标的认识受限
趋势
顾客部门化（顾客需求导向）
强调了监控和回应顾客需求的变化
跨职能团队（第13章）
来自不同职能领域的个体组成的工作团队
指挥链：从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链（该向谁汇报/求助｜纵向差异）
职权将组织结合在一起：某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利
权威接受论：职权来源于下属是否接受的意愿，不接受命令就不存在职权
两种形式
直线职权：直接指挥下属工作，沿着指挥链从组织最高层延伸到最低层的雇主—雇员职权关系
幕僚职权：为直线管理者提供帮助、支持和建议，并从总体上减少组织在信息和情报方面负担的职权
人力资源，财务等
职责
员工履行任务的义务或期望（为绩效负责）
统一指挥原则
一个人应该只向一位管理者汇报
趋势
今天这些因素远非那么重要，由于信息技术/员工授权/跨职能团队的出现等
管理跨度：管理者能够有效率且有成效地管理的员工的数量
跨度越大，组织运行效率越高，管理者越少，有利于提高决策速度、增强灵活性、贴近顾客、员工授权、降低成本；但当管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行且员工绩效下降时，过大的管理跨度也会降低组织运行的有效性
类型
锥型组织结构
管理跨度小，层级关系紧密
优点
利于任务衔接
利于下属提升
缺点
信息传递慢，失真多
管理成本高
扁平型组织结构
在组织规模既定的情况下，管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形态
优点
信息传递速度快，利于管理者及时发现问题并纠正
信息失真小
有利于下属主动性和首创精神的发挥
缺点
难以有效监督
信息量过大影响有效利用
不利于下属提升
权变因素
管理者及员工的技能和能力
工作特征
员工任务的相似性和复杂性
下属之间工作地点的实际距离
应用标准化流程的程度
组织信息系统的先进程度
组织文化的强度
管理者偏好的管理风格
趋势
更大的管理跨度，扁平组织更灵活，成本更低，员工自主性更高，信息失真更少
集权和分权：决策集中在组织高层的程度；低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高，越分权（相对的）
集权or分权的影响因素
环境稳定or复杂
低层管理者的决策能力和经验差or好
低层管理者不想or想要决策发言权
低层管理者决策是否重要
战略有效性依赖权力or参与/灵活性
规模大+面临重大危机→集
文化开放+分部分散→分
趋势
分权化，员工授权
正规化：组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度
高度正规化
清晰的组织描述
大量的组织规章
涵盖各项工作流程的明确程序
低度正规化
更多自主权
趋势
当今已越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为
机械式结构和有机式结构
机械式：僵化/严密控制的组织设计
特点
高度的专门化
较窄的管理跨度
较高程度的正规化
集权化
清晰的指挥链
严格的部门化
适用条件（同有机式相反）
环境相对稳定
任务明确且持久
决策可程序化
技术相对统一稳定
企业规模较大
按常规活动，以效率为目标
评价
是传统设计原则的产物，是一种稳定的，僵硬的结构形式，他追求的主要目标是对任务进行高度的劳动分工和职能分工
以客观的不受个人情感的方式挑选符合职位规范要求的合格的任职人员
对分工后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序，规则和标准
有机式：高度适应性的组织形式
跨职能团队
跨层级团队
信息的自由流动
较宽的管理跨度
分权化
较低程度的正规化
影响组织结构选择的4个权变因素
战略
组织追求创新战略：有机式的灵活性和信息流动性
组织追求严控成本：机械式的高效性、稳定性和严格控制
规模
大型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度，但机械化水平会随着组织规模超过一定水平而降低增速
技术
单件生产-有机：低纵横向差异/低正规化
批量生产-机械：中纵向差异/高横向差异/高正规化
连续生产（技术最复杂）-有机：高纵向差异/低横向/低正规化
环境不确定性
简单稳定：机械
不确定性程度高：有机-灵活性
传统组织设计
简单结构
部门化程度低/管理跨度大/权力集中于某一人/正规化程度极低的组织设计
优点
快速、灵活、成本低、责任清晰明确
缺点
只适合规模小的组织；过度集权有风险
随着员工数量的增加，企业规模越来越大，绝大多数公司不会一直采用简单结构
职能结构
把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计
优点
成本节约；相似职业给员工归属感，提高工作效率
缺点
忽视组织整体目标；各职能互相隔离，不利于综合性管理人才的培养
事业部结构
由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构（较分权）
优点
结果导向—事业部管理者对该部门绩效负责；有利于培养高级管理人才；灵活性高
缺点
重复配置资源，提高成本，降低效率
每个事业部拥有有限的自主权，由事业部经理负责管理事业部并对其绩效负责
公司总部通常扮演外部监管者的角色并提供法律方面的支持
第九章 战略管理
战略管理
定义
管理者为制定本组织的战略而做的工作，涉及所有的基础管理职能，需要考虑公司商业模式的经济可行性
战略
关于组织如何经营，如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案
商业模式
公司如何赚钱的逻辑
聚焦于：顾客是否认为公司提供的产品/服务有价值；公司是否可以从中获利
重要性
战略管理在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥了重要作用
通过运用战略管理过程来考察不断变化的局面并决定所采取的措施，从而应对这种不确定性
由于组织的复杂性和多元性，战略管理有助于组织的各个部分齐心协力以达成组织目标
战略管理过程（6个步骤）
确定组织当前的使命、目标和战略
使命
对组织目的的一种陈述，对企业的业务进行界定
组成要素
客户是谁
市场在哪
对生存、成长和盈利能力的关注
理念：基本信念、价值观、道德准则
对公众形象的关注度：如何回应社会问题和环境问题
产品/服务
技术是否领先
自我定位：竞争优势和核心竞争力
对员工的关注
SWOT分析
进行外部分析
准确地找出组织可能利用的机遇以及组织必须抵制或阻止的威胁
机遇
外部环境中的积极趋势
威胁
外部环境中的消极趋势
进行内部分析
提供了关于组织所具备的资源与能力这一重要信息
资源（组织拥有什么）
组织用来开发、制造以及向顾客提供产品的各种资产——金融资产、有形资产、人力资源和无形资产
能力（组织如何开展工作）
用来从事一切必要活动的技能和才智
组织最主要的价值创造能力被称为核心竞争力
确定组织的优势和劣势
优势
组织擅长的行动或拥有的独特资源
劣势
组织不擅长的行动或者需要但缺乏的资源
完成swot分析（内外部）之后
管理者应该准备制定合适的战略
利用组织的优势和外部机遇
阻止或避免组织的外部威胁
弥补关键劣势的战略
制定战略
考虑外部环境的实际情况以及可获得的资源和能力
三种类型
企业战略
竞争战略
职能战略
实施战略
制定细致具体的战略实施计划
评估结果
在帮助组织实现目标的过程中，战略发挥了怎样的作用
将现实执行情况与预期计划进行比对，并及时调整
企业战略
定义
基于组织的使命和目标，决定公司从事什么业务以及如何从事这些业务的战略
类型
成长战略
组织通过现有业务或新业务来增加它所服务的市场数量或提供的产品数量
实现成长的方式
集中化
聚焦于自身的主营业务，提高所提供的产品数量或者主营业务所服务的市场的数量
条件
专有技术
不渗透的市场结构
不易模仿的生产和服务
风险
处于独特性与市场份额的矛盾中
企业对环境变化的适应差
成本差增大导致优势抵消
纵向一体化
后向一体化：组织将成为自己的供应商，能够控制自己的输入，由外购转化为自行生产
优点
保证物资来源，有利于统一规划
缺点
生产环节一经进入就很难退出，从而降低了企业的战略灵活性
前向一体化：组织将成为自己的分销商，从而能够控制自己的输出
横向一体化
公司通过与竞争者（同行）结合来实现成长
优点
企业可以有效的实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力
通过收购或合作的方式建立与客户之间固定的关系，遏制竞争对手的扩张，维持自己的竞争地位和优势
缺点
技术扩散风险
对市场规模和销售能力提出较高要求
组织上的障碍（大企业病，文化不融合）
多元化
定义
企业尽量增大产品品种品类，跨行业生产经营多种多样的产品和业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用各种资源，提高经济效益，保障企业的生存与发展
类型
非相关多元化：结合处于不同且不相关行业中的其他公司（不存在战略协调性）
相关多元化：一家公司与处于不同但相关行业中的其他公司的结合（存在战略协调性）
优点
分散风险，提高经营安全性
有利于企业向前景好的新兴行业转移
有利于促进企业原业务的发展
稳定战略
使组织继续从事当前各种业务的企业战略
方式
继续提供同样的产品/服务以满足同样的顾客
维持市场份额
维持组织当前的业务运营
结论
采取此战略，组织并不会成长，也不会退步
更新战略
当组织陷入困境时，管理者需要制定战略，用来解决绩效下降问题
类型
紧缩战略
用以解决轻微绩效问题的短期更新战略
帮助组织稳定业务经营，更好的激活组织的资源和能力，重新竞争
转向战略
采取更为激进的行动措施来应对更严重绩效问题
共同手段：削减成本和重组组织运营
如何管理企业战略——波士顿矩阵
通过市场份额和预期增长率两个维度对企业业务进行划分的管理方法
2*2四种业务类型
明星业务
高市场份额/高预期增长率
成长战略：大量投资，有助于利用市场的增长维持高市场份额，随着市场的成熟和市场增长率的下降，明星业务最终将发展成为现金牛业务
现金牛业务
高市场份额/低预期增长率
稳定战略：尽可能从现金牛中挤奶，限制任何在现金牛上的新投资，并将其产生的大量现金投资于明星业务和具有市场强劲潜力的问号业务以提高市场份额
问号业务
低市场份额/高预期增长率
经过仔细的分析之后，一些问号业务将被出售，也有其他一些经过战略性的培养成为明星业务
痩狗业务
低市场份额/低预期增长率
收缩战略：应该被出售或清算
竞争战略
决定组织如何在每种业务上开展竞争的战略
战略业务单元
当一个组织涉猎几种不同的业务，而且每一种都彼此独立并具有自己的竞争战略
应用条件
竞争战略描述的是如何在其主营业务上展开竞争
单一业务的小型企业
没有多元化产品和市场的大型企业
企业每个业务的竞争优势，所提供的产品和服务，目标顾客等
多元化业务的企业
竞争优势
使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征
来源
核心竞争力：其他组织无法做的事情，或在某些事情上比其他组织做得更好
特征
独特性
延展性
不可替代性
用户价值高
组织拥有的其他竞争者所稀缺的资源
竞争优势的作用
质量是一种竞争优势
应用质量管理，持续地改进自身产品的质量和可靠性可以带来一种持久的竞争优势
设计思维是一种竞争优势
在员工和管理者的战略管理中应用设计思维——以不同寻常的方式思考
社交媒体是一种竞争优势
成功的社交媒体战略应该有助于人们实现与组织内部和外部的联系；降低成本和提高收入能力，或两者兼具；提高生产力
如何创造持续竞争优势
行业分析—波特五力模型—存在五种力量共同决定着一个行业的吸引力和盈利能力
新进入者的威胁
新竞争者进入该行业的可能性
替代者的威胁
其他行业产品替代该行业产品的可能性
购买者的议价能力
客户拥有的议价能力大小
供应商的议价能力
供应商拥有的议价能力大小
现有的竞争者
该行业当前竞争的激烈程度
选择一种竞争战略（类型）
成本领先战略
基于在所处行业中拥有最低成本而进行竞争的战略
他的产品必须在质量方面被人们认为与竞争者提供的产品具有可比性，至少是可接受的
差异化战略
通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争的战略
差异来源
与众不同的高品质
独树一帜的服务
创新的设计
先进的技术能力
正面的品牌形象
集中化战略
在某个狭窄的细分市场或小市场领域获得低成本优势或差异化优势
成功与否取决于细分领域的规模
以及组织能否通过服务来细分市场
职能战略
组织的各个职能部门用来支持其竞争战略的战略
当代的一些战略管理问题
对战略领导的需要
战略领导：一种预测、展望、保持灵活性、战略性地思考以及与组织中其他人共同领导变革从而为组织创造光明未来的能力
高管如何才能提供有效的战略管理——八个关键维度
明确组织的目的和愿景
开发和保持组织的核心竞争力
发展组织的人力资本
创造和保持一种强有力的组织文化
创造和维持组织的各种关系
通过询问一些敏锐问题和质疑一些假设以重构主流思想
强调有道德的组织决策和措施
建立恰当均衡的组织控制
对战略灵活性的需要
战略灵活性：发现外部环境的重大变化、迅速投入资源以及当某些战略决策无效时立即察觉的能力
建议
通过确保每一个人进度一致以鼓励统一领导
保持资源的流动性并且在必要的时候调动资源
要有正确的心态来利用和理解一些问题的挑战
通过监控和衡量各种结果以了解在当前战略的实施状况
鼓励员工以开放的心态对待负面信息的披露和分享
从组织外部获取新的创意和视角
在制定战略决策时，准备多个可供选择的替代方案
从错误中吸取教训
当前环境下的重要战略组织
电子商务战略
降低成本；快速的在线回应
客户服务战略
给予顾客所需的产品或服务
与顾客进行有效沟通
为员工提供客户培训
创新战略
创新重点
基础科学研究
要求最多的资源投入，获得在基础研究上的专长
产品开发战略
尽管要求大量的资源投入，应用现有技术进行改进或者以新的方法进行应用，有助于实现高度差异化
流程改进
寻求各种方法以提高和强化工作流程，带来更低的成本
创新时机
市场先入者
创新的引领者：率先把某项产品创新推向市场或者使用某种流程创新的组织
优势
成为创新组织和行业领导者会带来声望
获得成本收益和学习收益（定价权）
控制稀缺资源及竞争者获取这些资源的渠道
有机会率先建立客户关系和客户忠诚
劣势
技术和市场未来走向的不确定性
竞争者模仿创新的风险
财务和战略风险
开发成本高
追随者
追随或者模仿创新成果，让市场先入者开拓这些创新，然后再模仿它们的产品或流程
优势
降低市场风险
获得学习经验
便于产品改进
劣势
分散企业力量
缺乏客户关注度
面对先入企业的打压和市场进入壁垒
第八章 计划
计划
含义
设定目标，确定实现这些目标的战略并制定方案以整合和协调各种活动的正式计划（5W1H）
原因
为管理者和非管理者提供了指导，指导员工工作，使之符合组织目标
通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定恰当的应对措施，降低不确定性
有助于最小化浪费和冗余，帮助更正和取消低效率的活动
确定了控制所采用的目标或标准
计划与绩效
正式的计划总是与正面的财务绩效联系在一起——更高的利润、更高的资产回报率
较之计划的数量，计划的质量为组织高绩效提供了更多贡献
外部环境的管制会削弱计划对组织绩效的影响
计划的时间跨度会影响计划对绩效的影响，存在滞后性（至少4年）
目标和方案
目标
定义
所期望的结果和对象
类型
陈述目标
对组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述
战略目标
与组织其他方面的绩效有关
财务目标
与财务绩效有关
真实目标
观察成员的行为
设定目标的方法
传统的目标设定
由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标
优势
高层管理者一般具有全局观/大局图，便于合理制定目标
目标传达给组织的每一层级，指导员工为实现这些特定目标而开展工作
弊端
将宽泛的战略目标转化为部门、团队和个人目标很可能是一个十分困难不断受挫的过程（效率低）
模糊不清的目标在通过组织层级向下传达时，往往会被曲解，融入每层管理者自身的理解或偏见（主观能动性）
手段——目的链（运作方式）
较高组织层级的目标与较低组织层级的目标是相连的
较低层级的目标实现会成为实现上一层级目标的手段，以此类推
目标管理 MBO-management by objective
一种设定管理者和员工双方认可的目标，并使用这些目标来评估员工绩效的过程
四个因素
目标具体性
参与决策制定
确切的期限
绩效反馈
八个步骤
步骤1：制定组织的整体目标和战略
步骤2：在各事业部和各部门之间部署重大目标
步骤3：部门经理以及其下属管理者共同参与具体目标的设定
步骤4：所有部门成员共同参与具体目标的设定
步骤5：定义如何实现这些目标的行动方案必须是具体的，并由管理者和员工共同商定，一致通过
步骤6：实施这些行动方案
步骤7：定期评估为实现目标所取得的进展并提供反馈
步骤8：通过基于绩效的奖励强化目标的实现
有效性/作用
目标管理有效提高了员工绩效和组织生产率，是激励员工的有效途径
阐述得当的目标的特征
从结果而非行动的角度予以阐述
可衡量的、量化的
具有清晰明确的时间范围
具有挑战性且是可实现的
书面化
便于所有必要的组织成员沟通
目标设定的五个步骤
1. 回顾组织的使命或目的
使命
对组织目的的宽泛陈述
2. 评估可获得的资源
保障目标的挑战性和可行性
3. 独立或在他人参与下设定目标
目标反映了期望的成果，并且应该与组织的使命以及组织其他领域的目标相一致，这些目标是可测量的、具体的，并且在一段时间范围内可实现
4. 写下这些目标并传达给所有有必要知道的人员
书面化彰显重要意义
5. 评估结果并判断目标是否已经实现
准备好制定方案，必要时可以改变目标
德鲁克Smart原则
specific具体的
measurable可测量的
attainable可实现的
relevant相关的
time bound有时限的
滚动计划法
基本思想
评价
方案
定义
概述如何实现目标的文件
类型
按广度
战略方案
应用于整个组织并确定该组织总体目标的方案
业务方案
涵盖组织某个特定运营领域的方案
按时间跨度
长期方案
超过3年
中期方案
1～3年之间
短期方案
1年以内
按具体程度
具体方案
清晰定义的、没有歧义的方案
指导方案
确定一般指导原则的弹性方案
按使用频率
一次性方案
为满足某个特定情况的需要而特别设计的方案
持续性方案
为反复进行的活动提供指导的方案
制定方案
三种权变因素影响制定方案
组织层级
低层管理者制定业务计划
高层管理者制定战略计划
环境的不确定性
不确定性程度高时，方案应该是具体且有弹性的，必要时改变或者放弃方案来实现目标
不确定性程度低时，短期方案应该具体严格，便于执行
方案的时间跨度—承诺概念
方案应该扩展到未来足够长远的期限，以兑现制定这些方案时作出的承诺
方法
传统计划方法
计划通常是完全由高层管理者在正式的计划部门协助下制定，并沿着组织等级链向下传达到每一组织层级，并不断修订以满足不同层级的特殊需求
正式的计划部门
这一部门是由一群专业的计划人员组成的，负责帮助撰写各种各样的组织方案的计划部门
评价
使计划管理更加周密、系统和协调
过分关注文书性，可能使方案冗余无用
使更多的组织成员参与的方法
计划由不同组织层级和不同工作部门的人员共同制定，以满足他们特定的需求
评价
集体参与有助于发挥计划的指导和协调作用
当代的一些计划问题
管理者如何在动态环境中有效计划
制定具体且有弹性的方案，时刻准备好改变方向以应对变化
坚持正式的计划以考察对于组织绩效产生的任何影响
组织层级的扁平化
管理者如何使用环境扫描
环境扫描
扫描各种信息以检测新趋势
竞争者情报
收集关于竞争者的信息，以使管理者能够预见竞争者的行动，而不仅仅是对他们的行动作出消极应对
注意信息收集的方式以避免触及法律和道德问题
第七章 管理变革和创新
变革过程
为什么要进行变革
外部驱动力
不断变化的消费者的需求和期望
新的政策法规
不断变化的技术
经济变化
内部驱动力
新的组织战略
员工队伍构成的变化
快速决策，保持信息畅通的要求
新设备
不断变化的员工态度
变革过程的两种观点
平静水域观点
变革是对现有平衡状态的打破，一次偶然干扰意味着需要计划和实施变革来予以解决，一旦解决了这一干扰，所有事情将在新的状态下继续运行
卢因三阶段过程
解冻
打破现状的平衡状态，是变革的必要准备阶段
变革
一旦完成解冻阶段，变革就可以自发实施
再冻结
使变革成果持久化，通过强化新的行为模式，巩固新的状态
激流险滩观点
稳定和可预测的环境状况并不存在，对现状的干扰不是偶然的，也不是暂时性的，管理者始终面对着不断发生的变革
当今社会中大多是激流险滩的变革，组织及其管理者要高效且有效地应对各种变革
组织的变革类型
组织变革
组织根据内外部环境的变化，及时对人员、结构和技术的变革，以适应组织未来发展的要求
变革推动者——催化剂
组织内的管理者或变革专家
组织外部的咨询顾问
变革的类型
结构变革
包括结构变量上的任何改变，如报告关系、协调机制、员工授权和工作再设计
外部环境和组织战略的变化通常会导致组织结构的变革
技术变革
包括工作流程和使用方法及设备的改进
科学技术的进步是推动组织变革的重要力量，新的设备、工具或者方法的引进，自动化，以及计算机化
人员变革
涉及个体和群体的态度、期望、认知和行为的改变
组织发展 organizational development
聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式
技巧
敏感性训练
一种通过非结构化群体互动来改变行为的方式
团队建设
帮助团队成员了解其他成员如何思考和工作的活动
群体间关系的开发
改变工作团队中成员对彼此的态度、成见和认知
过程咨询
外部咨询顾问协助管理者了解人际过程是如何影响工作开展方式的
调查反馈
一种评估态度和认知，识别其中的差异，并通过使用反馈小组所获得的调查信息消除差异的技巧
变革阻力的管理
抵制变革的原因
变革让不确定性取代了确定性
担心自己做不到，因此产生消极的态度
人们出于习惯做事情
不想思考所有可能的选择，习惯于依赖习惯或者程序化反应
害怕失去已经拥有的东西
变革威胁到了现阶段人们已经付出的投入，投入越多就越抵制变革，老员工比新员工更倾向于抵制变革
人们认为变革与组织的目标及利益不相容
合理的抵制如果以积极的方式表现出来，实际上对组织是有益的
减少变革阻力的技巧
教育与沟通
帮助员工看清变革的逻辑，阐明变革的好处和不变的危害
适用情形
假设大部分阻力是由于信息错误和沟通不足导致的
优缺点
消除误解；但当缺乏相互信任时可能会不奏效
参与
使那些直接受变革影响的个体参与决策过程，提高决策质量
适用情形
当变革抵制者拥有为组织作贡献的特长时
优缺点
提高参与度与接受度；耗时，可能导致糟糕的解决方案
促进与支持
帮助员工应对伴随变革而来的恐惧和焦虑，可能包括员工咨询、治疗、新技能培训和短暂的带薪休假等
适用情形
当变革抵制者出现恐惧和焦虑情绪
优缺点
能够促进必要的调整；代价高，但不能保证成功
谈判
通过进行价值交换以达成协议从而减少变革阻力
适用情形
当抵制来自某个强势群体时
优缺点
能够获得承诺；可能成本较高，也给予了其他人有对组织施加压力的机会
操纵和拉拢
企图通过各种隐蔽性的手段影响他人对变革的看法，可能包括歪曲事实
适用情形
当获得某个强势群体的支持是必要的时候
优缺点
成本不高且易于获得支持；可能出现事与愿违的结果，导致变革推动者失去可信度
威逼
直接对变革抵制者进行威胁或强迫
适用情形
当获得某个强势群体的支持是必要的时候
优缺点
成本不高且易于获得支持；可能不合法，可能会削弱变革推动者的可信度
当代变革管理问题
组织文化变革
文化抗拒变革
一个组织的文化是由相对稳定而持久的特性构成的，这往往使得文化变革难以推行，强文化尤其抵制变革
认识情境因素——促进文化变革的最有利条件
一次重大危机的出现
这样的冲击可以弱化现状，从而使人们开始思考现有文化的适用性
领导者易主
组织比较年轻且规模比较小
弱文化
文化变革实施
通过管理者的行为奠定基调；尤其是高层管理者要充当积极的楷模角色
创造新的故事、象征和仪式以替代当前的故事、象征和仪式
选拔、提升和支持那些接受了新价值观的员工
重新设计社会化过程以匹配新的价值观
为促进员工接受新的价值观体系，进行薪酬体系的变革
用明文规定的期望取代不成文的规定
通过转岗、轮岗以及/或者终止工作来重组现有的亚文化
通过员工参与和创造高度信任的环境来努力达成共识
员工压力
什么是压力
压力是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生的一种不良反应
从潜在压力变成真正压力的条件
结果存在不确定性
结果必须具有重要意义
压力产生的原因——5种应激源
工作因素
任务要求
与工作相关的因素，包括工作设计、工作条件和具体的工作布局
角色要求
涉及员工在特定职位上充当某种角色的要求
角色冲突：难以满足工作的期望
角色过载：被迫在规定的时间内做更多的事情
角色模糊：员工没有清晰地理解组织对自己角色的期望并且无法确定自己应当做什么
人际要求
由其他员工所造成的压力，例如缺乏来自同事的支持和糟糕的人际关系
组织结构
过多的规章制度，员工缺乏机会参与对其自身有影响的决策
组织领导
组织管理者的管理风格，以高强度、恐惧和焦虑为特征的文化，短期不切实际的绩效要求，过度严格的控制等
个人因素
家庭问题
个人经济问题
内在人格特质
A型人格
长期感觉到一种时间紧迫感和竞争驱动力，并且难以接受空闲的时间
B型人格
不会有时间紧迫感和焦虑感
压力的症状
生理上的
新陈代谢上的变化提高了心率和呼吸频率，引发高血压、头疼和心脏病发作的潜在风险
心理上的
与工作相关的不满、紧张、焦虑、易怒、厌倦和拖延
行为上的
生产率、缺勤率、工作流动率的变化，饮食习惯的变化，大量吸烟和饮酒，语速加快、坐立不安和失眠
减轻压力的方式
工作因素
员工甄选：确保员工能力与职位要求相匹配
组织沟通的改善能够将模糊性诱发的压力维持在最低水平
目标管理：清晰阐述工作职责，提供明确的绩效目标，并通过反馈降低模糊性
优点
形成激励
有效管理
自我管理
控制有效
不足
强调短期目标
目标设置困难
目标定高可能增加管理难度
前提
组织成员自我管理能力较强
组织的价值观念与目标管理一致
高层领导重视
目标设定有效
对目标管理实施进行控制
工作再设计：提高挑战性和减少工作量，给员工提供机会使其相关参与决策
个人因素
员工咨询有助于释放员工压力
组织赞助的员工健康计划
成功变革的要素
使组织具备变革的能力
积极支持和鼓励日常的细微改进和变革
在持续不断的变革中维持组织的持久性
确保团队多元化
鼓励标新立异者
保护突破性进展
整合技术
建立和加深信任
将学习视为一种生活方式
联系现在与未来
支持创业者思维
管理者理解他们在变革中充当着十分重要的角色
管理者能够并确实充当着变革推动者的角色，在变革过程中不仅仅是催化剂，还必须是变革的领导者
当成员抵制变革时，管理者有责任领导组织变革；即使没有阻力，也应当来实施变革
使个体员工在变革过程中发挥作用
员工参与，所有成员投身其中
激发创新
创造力与创新
创造力
以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力
创新
将创意过程产生的成果转化为有用的产品或工作方法
激发和促进创新的三个变量
结构变量
有机式结构
规范化程度、集权化程度和工作标准化程度比较低，促进了组织的灵活性以及创意的共享
丰富的资源
使得管理者有能力购买创新成果，承担追求创新的成本，并从中吸取失败的教训
密切的内部沟通
有助于打破创新的阻碍，例如跨职能团队、特别工作小组和其他类似的有助于促进部门间相互交流的组织设计
最小化时间压力
实际上时间压力会导致员工创造力的下降
工作和非工作支持
组织提供的有益支持包括鼓励、开放的沟通、善于倾听和有效反馈
文化变量
接受模糊性
过分强调客观性和具体性会限制创造力
包容奇思妙想
不限制员工对一些假设性问题作出不切实际的回答，鼓励创业者思维
宽松的外部控制
规章制度、政策以及类似的组织控制手段都保持在最低限度
容忍风险
鼓励员工多进行试验而不必担心可能会失败的结果，将失败视为学习的机会
包容冲突
鼓励观点的多样性，不以意见一致作为高绩效表现的依据
结果导向
重视结果甚于手段，制定清晰的目标，并且鼓励员工考虑各种可能的路径来实现目标
重视开放系统
管理者密切监视着环境，当发生变化时立即作出回应
积极反馈
管理者提供积极的反馈、鼓励和支持，使员工感觉到他们的创意获得了关注
展示授权式的领导风格
为组织成员提供参与决策的机会
人力资源变量
对培训和发展的高度认同
使员工的知识与时俱进
高水平的工作保障
减轻他们对于因犯错而被解雇的担忧
富有创造力的人员
鼓励员工成为创意领袖，积极热情地支持新创意，提供支持并克服抵制，确保创新得到贯彻执行
创意领袖的特征：
高度自信
坚持不懈
精力充沛
勇于冒险
创新和设计思维
两者密切相关，设计思维为提出不存在的东西提供流程，重点在于更加深刻地理解消费者的需求和期望，将对消费者的洞察结果转换成真实的、可用的产品
第六章 管理社会责任和道德
社会责任
从义务到响应再到责任
古典观点——社会义务，关注股东利益，只承担特定经济和法律责任的义务，其次将社会责任拓展到员工，关注吸引，保留激励员工，最后将社会责任扩展到顾客供应商等其他利益相关群体。组织做了其有义务做的事情，并没有额外的行为。
社会义务
当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动
社会经济学观点——管理者的社会责任超越了盈利，还包括保护和改善社会福利，企业不是只对股东负责的独立实体，而需要对外界社会承担义务
社会响应
企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动；管理者由社会规范和价值观引导，并对行为作出实际的和以市场为导向的决策
社会责任
定义
是企业追求有利于社会长远目标的一种义务。企业超越经济和法律义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的一个自愿行为，一个具有社会责任感的组织会去做正确的事情。因为他认为自己在伦理道德上有责任，包括经济责任，持续发展责任，法律责任，道德责任等。
意义
绝大多数研究发现企业承担社会责任与与企业经济绩效之间存在一种微弱的正相关关系，从长期来看，有利于提高企业的名誉，有利于企业发展，它可以增强其核心竞争力，提高经济效益实现可持续发展。
（企业应该如何进行承担社会责任）体现
办好企业
把企业做大做强做久，努力增强企业的竞争力，向社会提供更优质的产品和服务。
经营管理行为符合道德规范
社区福利投资
社会慈善事业
自觉保护自然环境
组织是否应该与参与社会事务/承担社会责任——是
企业的社会行为不会损害其经济绩效
影响因素
企业规模、行业、经济条件和监控环境
社会责任投资
采用社会屏障筛选——把社会和环境标准用于投资决策，社会责任投资基金的绩效与非社会基金相媲美
考虑到社会参与的政治和社会压力，管理者可能需要在计划、组织、领导和控制时将社会问题和目标加入考量
支持与反对
企业承担社会责任的必要性
强化社会责任对于全球社会具有重要性意义，他是一种构建和谐社会的一个基础，有利于提高企业的竞争力，进行社会责任是中国企业进入国际市场必然选择。
绿色管理与可持续性
绿色管理
管理者考虑组织对自然环境的影响
组织变绿的方法
法律方法（浅绿）——社会义务
只是做法律要求的事情，遵守基本的法律、规则和监管
组织几乎没有表现出环境敏感度
市场方法——社会响应
组织满足顾客对于环境友好产品的任何需求
采取市场方法响应消费者的环境偏好
利益相关者方法——社会响应
组织努力满足各种利益相关者，如员工、供应商或社区的环境要求
激进主义者方法（深绿）
寻找方法保护地球的自然资源
反映了最高的环境敏感度，阐明了社会责任
评估绿色管理行动
使用全球报告倡议组织开发的指南
追求非政府的国际标准化组织开发的标准
使用全球100家最可持续企业名单
管理者与道德行为
道德的定义
明确决策和行为对错的原则、价值观和信念
决定道德与不道德行为的因素/影响道德的权变因素
道德发展阶段——3个层级*2个阶段
第一个层级：道德成规前期
阶段
阶段1
遵守规则以规避身体惩罚
阶段2
只在符合直接利益时遵循规则
人们在对与错之间的选择是基于外界环境带来的个人结果
第二个层级：惯例时期
阶段
阶段3
符合周围人的期望
阶段4
通过履行义务维持惯例秩序
道德决定依赖维持预期标准和满足别人的期望
第三个阶段：原则时期
阶段
阶段5
重视别人的权利，支持绝对的价值观和权利，不顾大多数人的看法
阶段6
遵循自己选择的道德原则，即使他们违背法律
个人在其属于的权力群体或社会之外定义道德价值观
结论
人们按顺序经历这六个阶段
道德发展不一定会持续
大多数成年人处在第4阶段
个人的道德判断对外界影响的依赖逐渐减少，变得更加内在化
个人特点
价值观
关于对错的基本概念
人格
自我强度
衡量一个人的所持信念的力量
自我强度高
遵从自己的信念，克服作出不道德行为的冲动
自我强度低
控制点
人们相信可以掌握自身命运的程度
内控者
命运由自己掌握，更可能在自身的道德判断和行为中保持一致
外控者
外因决定成败，不愿承担责任
结构变量
组织结构设计
正式的规则和监管来最小化模糊性和不确定性，更可能鼓励符合道德的行为
组织目标
没有达到预定目标的更可能参与不道德的举动
绩效考评系统
只注重结果的考核标准容易导致不道德行为
奖励分配流程
奖励或惩罚越取决于特点的目标成果，员工越可能迫于压力在道德上作出让步
组织文化
组织文化的内容和强度会影响道德行为
通过共享价值观形成的组织文化可以引导员工完成工作的方式
风险承受力高、管控能力强和冲突包容性高的文化最可能鼓励较高的道德标准
支持较高的道德标准的强文化，对作出道德或不道德行为的决策就有强大和积极的影响
问题强度
影响道德行为的终极因素——道德问题本身的强度
伤害的巨大性
对错误的共识
伤害的可能性
结果的即时性
与受害者的接近度
效果的集中度
国际情境中的道德
鼓励道德行为
员工选择
挑选高道德素质的员工。选择过程（面试、测试、背景调查等）应该被视作了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制点水平的机会
道德准则和决策规则
道德准则 code of ethics
是组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少企业不道德行为的普遍选择。应该具体包括三个范畴，成为可靠的组织公民，不会从事损害组织的非法或者不当的一个行为，善待顾客
决策规则
在管理者处理决策中的道德问题时，可以起到一定的指导作用
建议
组织领导者应该以合适的行为作为模范，奖励那些做出道德行为的人
所有管理者应该持续强调道德准则的重要性，不断惩罚违背道德准则的人
组织的利益相关者应该在开发或改进道德准则的时候被考虑在内
管理者应该定期传达和加强道德准则
管理者应该正确地引导面临道德困境的员工
高层领导力
要求所有层级的管理者（尤其是高层管理者）都作出道德承诺，以自身的语言和行为示范，通过奖惩引导员工
工作目标与绩效评估
设定合理的工作目标及绩效评估手段，同时评估完成目标的结果和过程，避免员工为实现目标而采取不道德行为
道德培训
设立研讨会、讲习班和类似的道德培训项目来鼓励道德行为，以影响道德行为，提高个人道德发展水平，增强员工的道德问题意识
独立社会审计
可能是常规或随机的，用于评估道德准则方面的决策和管理行为，他是发现不道德行为的有效手段
审计者直接对董事会报告结果
保护机制
保护面临道德困境的员工，这样他们在面临道德困境时，才能毫无畏惧或不被斥责地作出正确的行为，组织设置道德顾问、任命道德和合规专员，为员工提供方案或设计道德项目
当今世界的一些社会责任与道德问题
管理道德疏忽与社会失职
提供道德领导力
保护提出道德问题的员工
社会企业家精神
寻求机会通过实用、创新的和可持续发展方法来改善社会的个人或组织，是企业家精神在社会领域的拓展
企业家这一概念是由法国的经济学家理查德提出，即企业家使经济资源的效率由低转高
企业家精神，是企业家的特殊技能，包括精神和技巧的一种信念，或者说企业家精神是企业家组织建立和经营管理企业的一个综合才能表达方式，是一种重要而特殊的无形生产要素
创新精神
宽容精神
冒险精神
创业精神
德鲁克认为，企业家精神是企业核心竞争力的重要来源
促进积极的社会变革
企业慈善事业
员工自愿努力
第五章 管理多样性
多样性基础
员工多样性
使得组织中的人不同或相似的方式
分类
表层多样性
人口统计学差异，包括可以触发特定的刻板印象
深层多样性
价值观、个性和工作偏好的差异，可以影响人们看待组织工作回报、沟通、对领导者作出反应、协商和一般工作行为方式
员工多样性的重要性/好处
人员管理
对员工才能的更好利用，人才的技巧、能力和经历为组织带来成功
团队问题解决的质量有所提高
吸引和留住多元化背景的员工能力，拥有多元化背景的工作团队常常为讨论带来不同的和独特的视角，带来更多具有创造力的想法的解决方案
组织绩效
成本节约：与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本降低
组织运行改进：问题解决能力和系统灵活性的提高，可以改善组织绩效；包容性和适应性的组织流程与程序可以帮助充分利用员工的技能
战略
可以更好地预测和响应变化的消费者需求，对市场的理解加深，提高组织对多元化消费者的营销能力
提升销售额和市场份额的潜力
更好的创新能力带来潜在的竞争优势
被视为高尚和有道德，这是正确的事情
不断变化的劳动力队伍
美国人口的特点
全球劳动力变化的特点
世界总人口
老龄化的人口
员工多样性的类型
年龄
性别
种族和民族
残疾/健全
宗教
性取向和性别认同
其他
管理多样性的挑战
个人偏向
偏向
对特定的观点和观念的趋向性或偏好，导致对人对事有先入为主的观点，可能导致所有不正确的判断和态度
偏见——个人偏向的结果
预先持有的观念、看法和判断，可能基于所有类型的多样性甚至其他人格特质
刻板印象——偏见的主要原因
基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人，并非所有的刻板印象都是错误的
歧视——偏见和刻板印象的结果
某人以不公平的方式对待特定群体的成员，即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象；可能造成严重的负面影响
玻璃天花板效应
阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍
天花板：某个事物阻挡了向上的运动
玻璃：障碍物并不是立即可以看出来的
员工多样性管理的创新措施
员工多样性管理的法律方面
管理者应该知道在法律范围内的可为和不可为，并确保所有的员工也同样了解
高管对多样性的承诺
确保多样性和包容性是组织目的、目标和战略的一部分
多样性需要被整合进企业的各个层面——从员工、客户供应商到服务的社区
政策和程序必须到位，以确保即刻消除不满和担忧
组织文化必须重视多样性和包容性
指导
有经验的组织成员（导师）向经验不足的成员（学徒）提供建议和指导的过程
两种提供指导的独特形式
职业发展
社会支持
好的指导项目的目标，在于使所有潜力较高的员工都能够在组织的职业梯队中攀升
优秀的导师行为
提供指导
提供建议
给出建设性的批评
帮助建立合适的技能
分享技术专长
与学徒培养高质量、亲密和支持性的关系
保持沟通渠道顺畅
知道何时松手，让学徒证明自己
多样性技能训练
教育员工有关多样性的重要性，并教导他们在多元化工作场所工作的技能的专门化训练/培训活动
步骤
多样性意识训练
了解员工可能具有的假设和偏见
多样性技能培训
学习多元化环境中高效沟通和工作的具体技能
员工资源团体
由某个相同多样性维度的员工连结组成，通常由员工自发形成
意义
为少数群体提供了发声机会，是他们觉得不再孤单，这些团体可以成为拥抱和包容所有员工的一种强有力的手段
第四章 全球环境下的管理
谁是所有者
全球观
国家狭隘主义/单一语言制
仅仅用自己的眼睛和视角来看待世界的迹象，忽视了别人的价值观和习俗，“我们的比他们的更好”
三种全球观
民族中心论
是一种狭隘的观点，认为最佳的工作方法和行为是母国的做法
认为外国人没有必备的技能、专门技术、知识或经验，不相信外国员工拥有关键决策或技术
多国中心论
认为东道国的员工知道运营企业的最佳工作方法和实践
管理者将国外的每处运营都看作不同和难以理解的，因此倾向东道国本土员工进行当地业务的决策或目标设置
全球中心论
是一种全球导向的观点，强调使用全球范围内的最佳方法和人员
寻求最佳方法和人才，英雄不问出处
理解全球环境
区域贸易联盟
欧盟
北美自由贸易协定
东南亚国家联盟
其他贸易联盟
全球贸易机制
世界贸易组织
国际货币基金组织和世界银行
经济合作与发展组织
全球经营
不同类型的国际组织
跨国企业
在多个国家开展业务的任何类型的国际企业
多国化企业
将管理权和其他决策权交给东道国，反映了多国中心论
全球企业
将管理权和其他决策权集中在母国进行，反映了民族中心论
无国界组织
消除了人为的地理障碍的安排，反映了全球中心论
组织如何国际化/全球化经营的方式
最低程度的全球投资
全球采购
从世界上资源最便宜的地方购买原材料或劳动力，承担更高风险
目标：利用最低廉的成本以增强竞争力
中等程度的全球化经营
出口和进口
在国内生产产品然后销往国外，购买国外生产的产品，然后在国内销售
这两种方式只需承担最低限度的投资和风险，小型企业常用这两种方式来从事全球经营
特许经营（服务类企业）/许可证经营（制造类企业）
联系：两种方式非常相似，涉及一个组织向另一个组织授权使用前者的品牌名称、技术或产品规格，以获得一笔许可资金或基于销售收入的提成
区别：许可证经营主要是用于生产和销售另一家公司的代销产品的制造业组织，而特许经营主要是用于使用一家品牌或运营方式的服务业组织，用别人的品牌进行赚钱类似于加盟。
最高程度的全球化经营
外国子公司
设立一个自主经营的、独立的生产机构或办事处的方式在海外国家直接投资
涉及最高的资源承诺，构成了最大的风险
战略同盟
组织与外国企业之间建立的一种伙伴关系，在开发新产品或建设生产设施的过程中共享资源和知识
合资企业
各合作方为了某种商业目的组建的一个自主经营的、独立的组织
在全球环境中管理
政治/法律环境
管理者必须了解他们经营业务的国家所特有的法律体系，规避政治风险大的国家，在高风险水平的国家公祭的管理者面临着更大不确定性要深刻认识到海外经营国家的政治，法律环境与母国不一样的地方，从而了解自己面临的一个机遇和约束。
经济环境
了解该国的经济体制类型——自由市场经济/计划经济
自由市场经济，他主要是由私营部门拥有的和控制各种资源的经济。
计划经济是有一个中央政府来规划经济决策的经济.
经济体制类型可能会制约着管理者的决策
了解货币汇率/通货膨胀/税收政策
汇率的任何变动都会影响管理者的角色和一家公司的利润水平，通货膨胀意味着产品和服务的价格持续上涨，但是也会影响利率，汇率，生活成本，以及对国家政治经济体系的总体信任。管理者需要密切监控通货膨胀率一个趋势，以便预测该国的货币政策出现的变动，并且就采购和定价等商业事项作出明确的决策，税收政策也是一个重要的经济考虑事项，管理者需要掌握他们业务所在国的一个税收规则，以使整个公司的总体纳税义务降至最低。
文化环境
国家文化
特定国家的国民共同拥有的价值观和态度，而这些价值观和态度将决定他们的行为和他们对什么是重要事项一个看法，研究表明民族文化对员工的影响要大于企业文化。
霍夫斯泰德国家文化的五个维度，研究发现各个国家在民族文化的五个维度上呈现不同。
1.个人主义/集体主义
个人主义
人们照顾自己和家庭的利益
集体主义
人们希望群体照顾和保护他们
2.高权力距离/低权力距离
高权力距离
接收权力的较大差异
非常尊敬拥有权力的人
低权力距离
减少不平等
员工不害怕接近老板，也不畏惧老板
3.高不确定性规避/低不确定性规避
高不确定规避
害怕模糊，会感到极大的焦虑
低不确定性规避
适应风险，可以容忍不同的行为和观点
4.男性气质/女性气质
男性气质
自信、果断，追求金钱和物质、竞争的价值观盛行
女性气质
关系和关怀别人的价值观盛行
5.长期导向/短期导向
长期导向
重视未来，重视节约和坚持
短期导向
注重现实享受
全球领导和组织行为效力研究（GLOBE）国家文化差异的九个维度（用于评估文化的全球框架）——他拓展了霍夫斯泰德的研究，以帮助管理者认识和管理文化差异
自信
社会鼓励人们变得苛刻、对抗、武断和竞争而非谦虚、温和的程度
权力距离
社会对制度和组织中权力分配不公平程度的接受水平
性别差异
社会最大化性别角色差异的程度，由女性拥有多高的地位和多大的决策责任衡量
人性导向
社会鼓励和奖励人们对他人公平、利他、慷慨、关怀和和蔼的程度
未来导向
社会鼓励和奖励未来导向的行为如计划、投资未来、推迟满足
绩效导向
社会鼓励和奖励群体成员绩效改进和优秀表现的程度
不确定性规避
社会依赖于社会制度和程序，以减少未来事件的不可预知性程度
制度集体主义
社会制度鼓励人们加入组织和社会内群体的程度
内群体集体主义
社会成员以成为小群体的一员而骄傲的程度，如家庭和亲密朋友圈，以及他们工作的组织
当今世界的全球管理
开放性的挑战
全球恐怖网络带来的不断增加的恐怖威胁
潜在和基础的强烈文化差异
管理全球劳动力的挑战
管理者应该具备的技能
文化智能
文化意识和敏感性技能
三方面
了解文化的概念——文化如何变化，以及文化如何影响行为
注意力——注意到不同跨文化情况中的信号和反应能力
行为技能——使用知识和注意力去选择合适的行为以应对各种情境
全球心智
让领导者在跨文化环境中高效行事的特质
三方面
智力资本——国际业务的知识，以及理解企业如何在全球范围内运行的能力
心理资本——对新想法和新经历的开明思想
社会资本——与不同人构建联系和建立信任关系的能力（人脉）
第三章 管理外部环境和组织文化
管理者：万能or象征
管理万能论
管理理论以及整个社会的主流观点认为，管理者对组织的成败负有直接责任，掌管企业的管理者的应该克服任何障碍，以使企业的目标可以实现。从这个角度来看，当组织表现糟糕，无论是什么原因，都必须有人来承担责任，这个人必然是管理者。 而当情况良好，管理者也可以享受功劳，即使实现的积极效果和他们并没有什么关系。
管理象征论
认为管理者影响绩效结果的能力受到外部因素的影响和制约。根据这种观点，期望管理者显著影响组织的绩效是不合理的，相反，对绩效产生影响的是管理者基本无法控制的因素，如经济，顾客，政策，竞争者行为，行业状况及前任决策等
管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制
管理者是管理和控制的象征，发挥有限的影响力
结论
事实上管理者既非万能也非毫无作用，他们的决策和行动受到限制，外部限制来自组织环境，内部限制来自组织文化
外部环境：限制与挑战
组成因素
经济环境
利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等宏观经济因素
人口环境
年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等人口特征的趋势
政治/法律环境
国家的政治情况和稳定性/国家法律及全球法律
社会文化环境
价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品味和行为模式等与社会和文化有关的因素
技术环境
与科学或行业创新有关
全球化环境
与全球化和世界经济有关
外部环境如何影响管理者
工作和就业
影响工作岗位的数量、类型和管理方式
评估环境不确定性
变化程度
动态环境
组织环境的构成要素变化非常频繁，高度不确定性和不可预测性
稳定环境
变化很微小，相对稳定，没有新的竞争者，现有竞争者很少有技术突破
复杂程度
组织环境构成要素的个数，以及组织对这些要素的了解程度
结论
不确定性对组织绩效构成了很大的威胁，管理者试图最小化不确定性
管理利益相关者关系
利益相关者
受到组织决策和行为影响的组织环境中的任何支持者，反过来也可以影响组织。组织最主要的利益相关者：顾客，员工，工会，股东，社区，供应商，媒体，政府，贸易和行业协会，竞争者，社会和政治活动团体。管理者应该花心思去管理利益相关者关系，从而可以组织带来合意的结果。
重要性
带来期望的组织结果，提高组织绩效
是正确的事情，组织依赖这些外部群体作为投入资源的来源和产出产品和服务的出口
环境变化的可预测性更高
更成功的创新
利益相关者之间更高的信任度
更高的组织弹性
组织文化：限制与挑战
定义
组织在长期的实践活动中形成的，影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式
三个方面
文化是一种感知
员工基于自己在组织的经历可感知到文化
组织文化是描述性的
成员可以感知和描述文化
共享性
趋向于用相似的词语描述组织文化
七个维度
关注细节
期望员工展示精确性、分析和关注细节
结果导向
管理者关注结果而不是过程的程度
人本导向
管理决策考虑对组织中的人的影响的程度
团队导向
将工作安排给团队而非个人的程度
进取心
员工有进取性和竞争性而非合作的程度
稳定性
组织决策和行为强调维持现状的程度
创新和风险承担
鼓励员工创新和承担风险的程度
特点
超个体的独特性
是由不同的国家和民族，地域，时代背景，行业特点等因素决定的
相对稳定性
融合继承性
组织是在特定文化背景下形成的，必然会接受和继承该国家民族的文化和价值体系
发展性
随历史积累，社会进步，环境变迁，组织变革逐步演进和发展
强文化
核心价值观被广泛和深度共享的文化，对员工有更大的影响力
重要性
拥有更加忠诚的员工
与良好的组织绩效相关
员工知道他们应该做什么以及组织对他们的期待，可以快速地处理问题
缺陷
可能阻止员工尝试新的方法
在快速变化的环境中，难以灵活应对
强文化vs弱文化
价值观共享
广泛共享vs局限于小部分人（高管）
文化认同感
员工强烈文化认同vs员工对文化的认同程度低
文化传达
传达的重要信息一致vs传达的重要信息矛盾
知晓公司历史的程度
大多数员工知晓vs员工知之甚少
共享价值观和行为的联系
强连接vs不存在联系
文化从哪里来以及如何延续
最初的来源
通常反映了创立者的愿景
特定的组织实践有助于延续文化
选择标准
根据工作要求和他们与组织的契合程度选择员工
高级管理者
高管的言传身教有重要影响，并作用于员工
社会化
协助员工适应组织文化的过程，帮助新员工了解公司行事文化
将不熟悉组织文化的新员工扰乱现有理念和顾客的可能性降到最低
员工如何学习文化（方式）
故事
帮助员工了解组织文化，对重要事件或人物的叙述
仪式
为强化组织价值观，通过激励和行为期望等进行的重复活动
语言
为基于文化接受意愿，识别和团结成员，形成简化工作流程的专业术语
物质象征
为展示组织期望行为所进行的陈设设置、办公室装饰等
文化如何影响管理者决策
计划
影响计划的风险程度、个人/团队协作程度、参与环境扫描程度等
组织
影响员工工作自主性、由员工/团队完成任务、互动程度等
领导
影响管理者对员工满意度提升的关心程度、领导风格、对待异议的态度等
控制
影响员工的工作自由度、绩效评估标准、预算制定等
当代的一些组织文化问题
创造创新的文化（特点）
创意时间
员工在采取行动前详细思考想法的时间
自由
员工独立定义和自主决定工作内容的程度
讨论
员工可以自由表达观点的组织氛围
挑战和参与其中
为实现组织目标，员工积极参与并受激励努力的过程
承担风险
管理者可以容忍不确定性和模糊；员工在承担风险之余能够获得奖励
信任和开放
员工互相支持和尊重的组织氛围
快乐/幽默
自发且有趣的工作场所和组织氛围
冲突解决
根据组织利益来决策、解决问题
创造响应顾客的文化（特点：建议）
员工类型
雇佣性格和态度与顾客服务一致的外向友好的员工
工作环境类型
设计工作让员工尽可能对于满足客户的活动有控制力，没有僵化的规则和程序
授权
让提供服务的员工有自主决定权，使他们在日常工作中具有灵活性
角色阐释
为减少员工工作的不确定性，持续培训
持续满足和取悦顾客的愿望
阐明组织不惜代价满足和取悦顾客的承诺，即使这超出员工的工作要求
职场精神与组织文化
定义
强调在组织环境中挖掘个体价值，提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目标的感知的组织文化
五种文化特点
强烈的目标感
围绕某个有意义的目标，超越利润
对个人发展的关注
承认个人的价值
信任和开放
互相信任、诚实和开放，不害怕承认错误、坦率
员工授权
相信员工可以作出周全和认真的决策
对员工意见的包容
不抑制员工的情感，允许员工表达他们的情绪和感受
对职场精神运动的批评
合法性层面
组织是否有权将精神层面的价值观念施加给员工，某些员工可能会感到不适
经济性层面
是否与利润相容：与绩效呈现正相关，高生产率、高留任率、创造力、员工满意度等
第二章 决策
决策
在两个或两个以上备选方案中的选择，决策是管理的本质，是四种管理职能的一部分
决策理论
古典决策理论
基于经营者假设提出，盛行于1956年，他认为应该从经济的角度来看待决策问题
决策者必须全面掌握有关决策理论的信息情报
决策者要充分了解有关备选方案的情况
决策者应该建立一个合理的至上而下的执行命令的一个组织体系
决策者进行决策的目的始终是在使本组织获得最大的经济收益
理论假设
决策者理论上是完全理性的
决策的环境条件的一个稳定与否是可以被改变的
在决策者充分了解关信息情报的一个情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策
结论
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的一个作用，不一定能够导致实际的决策活动
行为决策理论
发展始于1950年，主要内容有
第一，人的理性介于完全理性和非理性之间即有限理性
第二，决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响
第三，决策者由于受决策时间和可利用资源的一个限制，只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而无法完全了解
第四，在风险决策中，与经济利益相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用
第五，决策者在决策中往往只追求满意的结果，而不愿意费力去寻找最佳方案
回溯决策理论
他们通过感知扭曲来开发决策标准及强调隐含最优方案比备选方案优越的那些特性，在建立明显偏袒最爱方案的标准后，决策者选择了隐含最优方案，而事实上该方案很早就被确定了，此理论说明决策事实上只是为已经做出的直接决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策过程中的一个作用
1967年由彼得·索尔伯格提出，把思考的重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化，决策者在很早之前就确定了自己的隐含最爱方案，但会继续寻找更多的备选方案，接下来决策人会试图开发一组能够清晰地证明自己的隐含最爱方案优于证实性备选方案的决策标准。
决策过程（八个步骤）
第一步：明确问题
有效地识别问题非常重要但并不容易，要注意区分问题的表象与真实
在现有状况和预期状况之间存在矛盾
第二步：明确决策标准
明确对解决问题重要或与之相关的决策标准
第三步：为标准分配权重
如果相关标准不是同等重要的，那么决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级
第四步：开发备选方案
列出解决问题的切实可行的方案
第五步：分析备选方案
评估每一个方案，打分
第六步：选择备选方案
选择最佳方案或得分最高的方案
第七步：执行备选方案
将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺
不断动态评估，及时调整
第八步：评估决策效果
问题是否得到解决
管理者如何作出决策（四种观点）
理性决策
管理者会做出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化
理性假设
决策者绝对客观和有逻辑性的
面对的问题很清晰而且不模糊
有清楚而确切的目标，了解所有可能的备选方案以及结果
作出最能够实现目标的选择，符合组织利益最大化
有限理性决策
管理者理性地作出决策，但受到他们处理信息能力的限制
满意策略
接受足够好的策略，而非做到最好的策略，受到组织文化、内部政策、权力考虑、承诺升级等非理性因素的影响
承诺升级
尽管有证据表明以前的决策是错误的，但对该决策的承诺增强了，屡错不改
直觉决策
基于经验、感受和积累的判断力作出决策
直觉的五个方面
基于经验
管理者基于其过去的经验决策
情绪触发
管理者基于感受或情绪决策
基于认知
管理者基于技能、知识和训练决策
基于价值观或伦理
管理者基于伦理价值观或文化决策
潜意识心理过程
管理者使用潜意识中的数据帮助他们决策
评价
补充理性决策和有限理性决策
有经验的管理者可以在过去经验的帮助下，对有限的信息作出快速的反应
在决策时体验到强烈感受和情绪的人实际上会获得更高的决策绩效
循证管理
系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践，是一种决策范式，将最佳研究证据与决策者的专门技术和顾客偏好整合起来，从而将实践导向更为理想的结果
四大基本要素
决策者的专业知识和判断
已被决策者评估过的外部证据
与决策相关之人的意见、偏好和价值观
相关的组织（内部）因素，背景、情境和组织人员
决策的方法
决策的特点
目标性，可行性，选择性，满意性，过程性和动态性
决策的影响因素
环境，过去决策，决策者对风险的态度，伦理，组织文化，时间
时间——知识敏感性决策
对时间要求不高，而对质量要求较高的决策
有关集体决策的方法
名义小组技术
定义
小组成员互不通气也不在一起讨论协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。管理者应该先召集一些有知识的人，把需要解决的问题的关键内容告知他们，并邀请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案写下来，再按照次序进行陈述，最后进行投票。
适用条件
集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧非常严重
德尔菲法
定义
设法取得有关专家的合作，把要解决的问题分别告诉专家做出估计，在此基础之上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
头脑风暴法
定义
它是一种比较常用的集体决策方法，用于发表创造性的意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束条件下，敞开思路，畅所欲言。
创始人英国心理学家奥斯本提出了4项原则
对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低的限度内
建议越多越好，想到什么就应该说出来
鼓励每一个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好
可以补充和完善已有建议，使它更具说服力
目的
在于创造一种畅所欲言，自由思考的氛围，从而诱发创造性思维的共振和连锁反应，一般在一到两个小时，五到六个人最佳
有关活动方向的决策方法
波士顿矩阵
定义：在确定每个经营单位的活动方向时，应该综合考虑企业或经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况，从而可以将企业的经营单位分为四类
政策指导矩阵
定义：从市场前景和相对竞争力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择，将竞争能力和市场前景分为强中弱三种
有关活动方案的决策方法
确定性决策方法
线性规划
在一些线性等式或不等式下的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法
步骤
找出影响目标大小的变量
列出目标函数方程
找出实现目标的约束条件
找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解
适应条件
选择成本最低的运输路线
将有限的广告预算分配给不同产品等
盈亏平衡分析
经过考察产量，成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。应用时关键是找到企业的盈亏平衡点，即总收入🟰总成本，也可以利用图形和公式来计算
风险型决策方法
决策树法
定义
用树状图来描述各种方式不同情况下的收益，据此计算每种方案的期望收益，从而做出决策的方法。矩形是决策点，从决策点引出的若干树枝表示为若干种方案，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝。位于若干种状态枝末段的是各种方案在不同自然状态下的收益和损失，可以算出各种方案的期望收益。
非确定性决策方法
决策类型与决策条件
决策类型
结构化问题
直接的、常见的、容易识别的
程序化决策
可以通过某种例行方法来作出重复性决策
三种方式
程序
管理者应对结构化问题的一系列连续步骤
规则
告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明
政策
决策的指南，为决策者建立了综合参考
非结构化问题
新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题
非程序化决策
独特的、非重复的、设计量身定制的解决方案（用来解决开放式问题）
决策条件
确定性
管理者可以作出正确的决策，因为每个备选方案的结果都是已知的，但大多数管理决策并非如此
风险
决策者能够根据某些特定结果的可能性，当面临风险时，决策者基于过去的经验或二手信息的历史数据，从而能够估计特定结果的概率（准则：满意度，期望值，最小方差）
不确定性
对结果不确定，甚至不能做出合理概率估计
决策方式：受到有限信息和决策者心理导向的影响
大中取大（乐观的管理者）
最大的可能收益最大化
管理者对未来去乐观态度，认为未来会出现最好自然状态，因此不能采取哪种方案，都能该方案最大收益。采用时，首先计算各方案在不同自然状态下的最大收益，并写下，然后进行比较选择这种状态下收益最大的方案
小中取大（悲观的管理者）
最小的可能收益最大化
管理者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的自然状态，不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。首先计算各方案在不同状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，然后进行比较，选择在最差的自然状态下收益最大化或者是损失最小的方案。
大中取小
最小化其最大后悔值
决策风格
线性—非线性思维模式
线性思维模式
个体偏向于采用外部数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动
非线性思维模式
个体偏向于采用内部信息（感受和直觉），运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动
决策偏见和错误（十二种）
过度自信
高估自己，对自己的表现有不切实际的乐观
即时满足
追求即时的回报
避免及时的损失
事后聪明/马后炮
错误地相信他们本可以正确地预测到结果的倾向
沉没成本偏见
在对备选方案进行评估时，错误地把重点放在过去所耗费的时间金钱和努力上，而非聚焦未来结果，决策者忘记现在的选择并且不能纠正过去的选择
框架效应
选择了一些角度而忽视另一些，以偏概全
锚定效应/首因效应
决策者把最初获得的信息固定为起始点，从而不能做出充分调整以适应后来获得的信息，专注于第一印象，忽视新信息
可获得性偏见/近因效应
倾向于记住记忆中最近和最鲜活的事件
选择性知觉
根据有偏见的认知，有选择性地组织和理解事件
确认偏见
倾向于能够证实自己预设观点的信息为真，对挑战他们观点的信息持批判和怀疑态度
代表性偏见
基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性，强行类推
随机偏见
试图从随机事件中创造出意义
自利偏见
将成功归因于自身，失败归因于外部因素
管理决策回顾
当今世界的有效决策
有效决策指南
理解文化差异
培养清晰思考的能力
为好决策设置标准
有远见的，利用了可用信息，考虑了所有备选方案，不会导致利益冲突
懂得何时停止
当决策无效时，不害怕终止
采用有效的决策过程
关注重点
符合逻辑且前后一致
认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合
需要足够多的信息和分析以解决特殊问题
鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见
直接、可靠、易于采用且灵活
设计思维与决策
管理者应当以协作和完整的角度识别问题，以对情况有更深层次的理解，不只依靠理性、而且加入情感
跳出既定思维，以超前思维和创新观点调查并设计解决方案的决策过程
大数据与决策
管理者依靠高精度的数据处理程序分析的大量化信息的分析过程
第一章 工作场所中的管理者
管理者的重要性
在不确定性、复杂和混乱的时期，组织需要管理者的管理本领和能力
管理者对于完成任务非常重要，他们创造并协调工作场所的环境和工作系统，使他人能顺利完成任务。并在任务出现偏差时使其回到正轨
管理者对于组织至关重要
员工和直接上级的关系质量决定了员工生产率和忠诚度
对员工的参与度有积极和消极影响
管理者做什么
管理的定义
管理者做的事情：协调和监管他人的工作活动，从而使得他们的工作可以有效率且有成效地完成
效率——正确地做事
以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出，高效利用资源，不浪费资源
成效——做正确的事
做可以实现目标的工作活动
管理的职能
计划
设定目标，确定目标实现的战略，并制定方案以整合和协调各种活动
组织
安排和设计员工的工作以实现组织的目标
领导
通过人来实现目标，激励、领导、以任何方式处理与员工行为有关的问题
控制
监管、比较和纠正工作绩效的过程
明茨伯格的管理角色与现代管理模型
管理角色定义
管理者按照人的期待在实践中表现出来的特定行为
分类
人际关系角色
涉及人与人（下属和组织外部的人）的关系以及其他礼仪性、象征性职责
包括名义领袖、领导者和联络员
信息传递角色
涉及收集、接收和传播信息
包括监管人、宣传人和发言人
决策制定角色
涉及作出决策或选择
包括企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者
组织层次理论
管理者对不同角色的重视随着组织层级变化
较高层级
宣传人、名义领袖、谈判者、联络员和发言人
低层级
领导者
管理的技能
技术技能
熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术，对一线管理者更加重要
人际关系技能
涉及与他人及团队良好合作的能力，对所有管理者同等重要
概念技能
用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力，统筹全局，对高层管理者最为重要
谁是管理者，他们在何处工作
管理者
含义
协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。管理者的工作与个人成就无关，而是关注如何帮助他人完成工作。这可能意味着协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能涉及协调不同部门人员的工作活动。管理者也有协调和监管无关的工作职责。
类型
基层（一线）管理者
管理非管理雇员（直接生产产品或服务顾客的员工）所从事的工作
如主管，值班经理，地区经理的头衔
中层管理者
管理基层管理者，处于组织基层和高层之间
如项目主管，工厂厂长，事业部主任
高层管理者
处在组织最高层，为整个组织做出决策，影响整个组织的计划和目标
总裁，总经理，首席运营官
管理者的工作场所——组织
定义
组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排
特点
明确的目标
人员
精密的结构
管理者和领导者的区别
范围上
所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之首，但另一方面，一个人可能是领导者，但不一定是管理者
能力要求上
管理者可以依靠其特定职能所赋予的职权指挥下级从事职能范围内的工作，领导则可以运用来源广泛的权力，使其受影响的有关人员去执行超过其职权命令范围内的行动
构成要素
领导职能是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必是一个有成效的管理者，
角度不同
权力基础不同
管理者的工作是如何变化的
消费者对管理者工作的重要性
社交媒体对管理者工作的重要性
创新对管理者工作的重要性
可持续性对管理者工作的重要性
管理学的价值
管理的普遍性
工作的现实
作为管理者的奖励和挑战
管理的二重性
自然属性
社会属性
附加模块1 管理史
早期的管理
古典方法
科学管理之父 泰勒的科学管理理论
主要观点
用科学的方法确定完成一项工作的最佳方式，谋求最佳工作效率
四条科学管理原理
对每个工人的工作因素进行科学研究，取代传统的经验方法
科学地选拔工人，并对他们进行训练、教导和培养
与工人一起工作以确保所有的工作严格按照设计好的科学原理进行
将工作和责任尽可能平均地委派给管理者和工人，管理者做所有相较于工人而言更适合他们的工作（计划与执行分离）
泰勒的追随者——吉尔布雷斯夫妇的动作分类法
减少无效率的手部和身体动作
当代意义
运用时间与动作研究剔除无意义动作
招聘资格最符合的员工
设计与产出相关的激励系统
一般管理理论
现代经营管理之父 亨利·法约尔
管理活动的五项职能
计划
组织
指挥
协调
控制
14条管理原则
1.职权
职权给予管理者能够发出指令的权力
2.集中
下属参与决策的程度
3.纪律
员工必须服从和尊重组织治理的规则
4.秩序
人员和材料必须在正确的时间到达正确的位置
5、报酬
员工必须得到公平的酬劳
6、公平
管理者必须对下属宽容并公平
7.统一指挥
一个下级只能接受一个上级的命令
8.统一领导
组织应该只有一份引导管理者和员工行为的计划
9.劳动分工
分工通过使员工效率更高而增加产量
10.等级制度
从管理的最高层级到最低层级的权利链
11.人员稳定
管理必须提供有序的人员计划，确保补充职位空缺
12.团队精神
提升团队精神会在组织中创建和谐与统一
13.首创精神
被允许首创和施行计划的员工会投入很大努力
14.个人利益服从集体利益
任何员工或者员工群体的利益不能超越组织整体的利益
组织理论之父 马克斯·韦伯
官僚行政组织(行政管理理论)
以劳动分工、清晰界定的等级和详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式，现实中并不存在
特点
劳动分工
工作被分解为简单的、程序化的、界定清晰的任务
职业导向
管理者是职业生涯的专业人员managers are career professionals，而非其管理单位的所有者
权力等级
将各种职位按等级组织，拥有清晰的指挥链
正式规则与监管
成文的规章和标准运营程序
正式选拔
根据技术资格选择适合工作的人员
客观
对规则和控制的普遍应用，而非因人而异
当代意义
职能观来自法约尔，14条原则是现在很多管理概念（管理权威、集中决策、只向一人报告）的参考
官僚行政组织的很多特点在大型组织中仍然存在，对确保高效使用资源仍然必要
行为方法
组织行为方法（研究工作中人的行为）的早期倡导者
罗伯特·欧文
担忧糟糕的工作条件
提出了理想的工作场所
认为花在改善劳动力上的金钱是聪明的投资
雨果·芒斯特伯格
工业心理学的先驱——对工作中的人进行科学研究
建议对员工选聘使用心理学测验，在员工培训方面学习理论概念，开展对员工动机的人类行为研究
玛丽·帕克·福莱特
首先明确可以从个人和群体行为视角观察组织的学者之一
比科学管理的追随者提出了更多人本导向的想法
认为组织应该基于群体道德
切斯特·巴纳德
他是实际的管理者，认为组织是需要合作的社会体系
相信管理者的工作是沟通和激励员工积极努力
首位认为组织是开放系统的学者
霍桑实验
个体行为和态度有紧密联系
群体因素明显影响个人行为，组织中存在非正式组织
群体标准确立了每个工人的产出，员工是社会人
金钱激励对产出的影响要弱于群体标准、态度和安全感
当今意义
行为方法在很大程度上形成了如今的组织管理，涉及岗位设计、团队工作、交流沟通等
定量方法
含义
运用定量技术改进决策制定，涉及运用统计学、最优模型、信息模型、计算机模拟及其他量化方法进行管理活动
全面质量管理TQM
定义
一种致力于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理念
原则
1.密切关注顾客
购买组织的产品和服务的外部顾客
在组织中接触并服务其他人的内部顾客
2.关心持续改进
质量管理是一种永不满足的承诺，质量永远可以再进一步
3.注重流程
在产品和服务持续提高的同时，关注工作的流程
4.提高组织所做的一切的质量
涉及最终产品、组织如何处理送货、组织对投诉的反应速度、接听电话是否礼貌以及其他类似事务
5.精确测算
用统计方法来衡量组织运营中的每个关键变量；数据会被与标准相比较，用来识别问题、追查根源并消除成因
6.员工授权
涉及流程改进过程中的人员；在质量管理项目中，要求员工全身心的投入到改进程序中，团队被广泛用作授权的媒介来发现和解决问题
当代意义
对管理决策的贡献直接作用在计划和控制领域
当代方法
系统方法
系统
由一套相互联系、相互依赖的部分以特定方式组合起来的一个整体
类型
封闭系统
不受环境影响，不与环境互动
开放系统
受到环境影响，并与环境产生互动
观点
管理者在组织的各个部分协调工作活动，确保所有这些部分都在协作，以实现组织的目标
一个组织领域的决策和行动会影响另一个领域
组织不是独立的，依赖外部环境向它们进行基本的输入，并提供出口以消化他们的产出
作为开放系统的组织
权变方法/情境方法
观点
认为组织是不同的，面对不同的情况，需要采用不同的管理方法
强调没有简单的或普世的规则让管理者遵循
四种常用的权变变量
个体的差异
个体在他们的成长渴望、自主性、歧义容忍度和期望方面存在差异；这些个体差异在管理者选择激励技巧、领导方式和工作设计时尤其重要
组织的规模
随着组织规模的增加，有关协调的问题也会增加
任务技术的例行性
组织运用技术达到目标；例行技术需要的组织结构、领导方式和控制系统与定制技术或非例行技术不同
环境的不确定性
环境变化的不确定程度影响管理流程
附加模块2 创办和领导创业型企业
创业
概念
为抓住机遇而创办新企业的过程
企业家通过改变、彻底变革、转型或推出新产品、新服务来抓住机遇
重要性
创新
促进技术变革和就业增加
初创公司的数量
衡量创业作用的最恰当指标
提供就业机会
全球创业
对于经济发展至关重要
过程（四个步骤）
探究创业的环境
识别机会和可能的竞争优势
创办企业
管理企业
企业家（在创业过程中）做什么
投入对创业型企业潜力的评估，收集相关信息，研究企业的可行性
推进企业的计划事项
着手成立企业，设置目标和战略，以及确定技术
管理企业的各种流程、人事、企业成长等
企业家面临的社会责任和道德问题
正面声誉和关系对实现企业目标至关重要
启动阶段与计划事项
识别环境中的机会和竞争优势
机遇：外部环境因素中的积极趋势
机遇七种潜在来源
1.意外
2.不协调之事
3.流程需要
4.行业和市场结构
5.人口趋势
6.认知变化
7.新知识
研究企业的可行性——可行性研究
产生想法
评估想法
分析竞争对手
融资
企业计划——制定商业计划书
执行摘要
机遇分析
环境分析
企业描述
财务数据与预测
辅助材料
组织事项
企业的法律形式
个人独资
普通合伙制
有限合伙制
C型公司
S型公司
有限责任公司
组织设计与结构
机械式结构
有机式结构
人力资源管理事项
招聘员工
留住员工
促进和实施变革
企业家必须对可能导致企业变革的问题和机会保持警惕
企业家应该意识到自己在促进和实施变革中所发挥的关键作用
企业家必须向员工解释清楚所实施的变革，并为员工提供支持、激励
在实施战略、技术、产品、结构或人员方面的变革时，企业家应当引导实际的变革过程
持续创新的重要性
形成一种支持创新的文化
领导事项
企业家人格特质
领导特质理论
主动性人格
通过授权激励员工
参与式决策
赋权
企业家充当领导者
领导企业：愿景式领导
领导员工工作团队
授权型团队
自我管理团队
跨职能团队
控制事项
管理企业成长
为企业成长制定计划
为企业成长进行组织
为企业成长实施控制
管理企业衰退
识别危机局面
应对衰退、业绩下滑和危机
退出企业
企业价值评估方法
其他事项
出售、清算、遣散
管理个人生活中的选择和挑战
工作与个人生活的平衡
附加模块3 计划与控制技术
环境评估技术
环境扫描
扫描各种信息以检测外部环境的最新趋势，从而揭示出能够影响组织当前或未来行动的事项或问题
子领域
竞争者情报
一个组织收集竞争者相关信息的过程，目的在于弄清竞争者/竞争者的行为和竞争者对本组织的影响
信息来源于宣传广告、促销材料、新闻发布会、政府报告、公司年报、招聘信息、媒体报道和调研报告等现成的信息源
注意信息来源的正当性
全球扫描
拓展扫描范围，以捕捉到全球范围内有可能影响到企业发展的关键信息
信息来源更广，要求主动拓展国际视野
预测
对未来结果的预报
预测技术
定量预测
运用数学规划分析以往的数据
定性预测
使用经验丰富者的判断和观点对未来结果的预测
预测的有效性
环境相对稳定，预测结果最为准确
使用尽可能简单的预测方法，同样奏效
让尽可能多的人参与预测的过程，提高结果可信度
将预测结果和与不变的情况作比较
使用滚动预测的方法，而非单一的静态预测
不假设能够准确预测一个趋势中的转折点
预测是一种管理技能，因此可以通过训练加以提高
资源配置技术
预算
如何为各种具体活动分配资源的财务方案
分类
现金预算
收入预算
费用预算
利润预算
可变预算
固定预算
如何优化预算
协作与沟通
保持灵活性
要用目标驱动预算，而不是预算决定目标
协调整个组织的预算
在合适的时候使用预算/计划软件
记住预算只是工具
要记住利润来自聪明的管理，而非编制了预算
排程
根据需要完成的工作活动分配资源，确定活动的顺序、分工安排和截止日期
工具
甘特图
负荷图
PERT网络分析
盈亏平衡分析/量本利分析
线性规划
可供配置的资源有限，追求目标是产出最大化/成本最小化，变量之间存在线性关系等
当代的计划与控制技术
项目管理
在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成
重要性
满足企业对灵活性的要求，并且帮助企业快速捕捉市场机会
项目计划的流程
定义目标
确定所需的活动和资源
确定各项活动的顺序
估计活动所需的时间
确定项目的完成日期
对目标进行对照
确定额外的资源需求
项目经理的角色
团队成员依然从属于原来的部门，项目经理对于成员的影响力仅来源于沟通技巧和说服能力，项目经理之间互相竞争等
脚本计划
情景规划
情景开发=权变计划，如果……那么……
针对未来可能发生的情况（可预知的）设计应对方法
附加模块4 运营管理
运营管理
定义
把各种资源（人员/技术/资本/设备/材料/信息）转化为产品和服务的过程（系统理论）
重要性
同时涵盖了服务业和制造业
制造型组织——生产的是物质产品
服务型组织——生产以服务为形式的非物质产出的组织
对于有效率且有成效地管理生产率非常重要
提高生产率已经成为绝大多数组织的一个主要目标，帮助他们建立一种更具竞争力的成本结构，提供更有竞争力的价格
生产率是由人力变量和运营变量组合而成的
对于组织在竞争中获取成功具有战略性意义
发展了现代化的、基于计算机的、技术先进的生产设施，将生产运营过程有机整合到战略计划决策过程中
成功的组织都认可运营管理的重要性，对于建立并维持全球领先地位这一组织整体战略发挥者关键作用
价值链管理
定义
沿着整个价值链，对一系列活动和信息进行有序管理的过程
价值
顾客愿意通过放弃某些资源以换取产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他方面
价值链
整个组织在从获取原材料到产出成品的每个步骤中依次能够增加产品价值的工作活动集合
可以涵盖供应商的供应商以及客户的客户
价值链管理
外部导向，既关注组织所需的原材料，也关注输出的产品和服务
以提高效果为导向，目的是为顾客创造最大化的价值
供应链管理
内部导向，主要关注组织所需的原材料（资源）的高效流入
以提高效率为导向，目标是降低成本与提高组织的生产率
目标
建立一种价值链战略，满足甚至超越消费者的需求和预期，并且使得价值链上所有参与者之间能够实现充分且无缝的整合
良好的价值链，要求其中的参与者像一个团队般协作，每个参与者都能够为整个流程贡献一部分价值，比如更快的装配速度、更精准的信息、更优质的客户服务等
好处
改进采购
改进物流
改进产品研发
优化客户订单管理
基于价值链的运营管理
价值链战略的六个方面
协调与协作
必须建立一种协作关系，找出自己可能忽视却被消费者看重的事情
每个参与者行为的信息共享，并保持灵活
技术投资
信息技术可以用于重组价值链以更好地服务终端用户
信息系统，更高效地满足客户
组织过程——组织完成工作的方式
从头到尾严格地评估所有组织过程，以发现价值增值的环节，撤销没有增加价值的活动
三个重要结论
进行更准确的需求预测是有必要的
特定功能可能需要与价值链中的其他成员一起协作完成，甚至共享员工
建立新的评估方法，对价值链上的各种活动进行绩效评估
领导
严肃认真、对价值链管理抱有坚定信念的领导者
提出愿景或使命——定义并捕捉顾客最看重的价值，并将这种价值提供给顾客
明确地阐述对每个员工在价值链中所扮演的角色的预期
员工/人力资源
灵活的工作设计方法
工作岗位必须围绕为顾客创造价值并提供价值的工作环节进行设计；既需要灵活的工作岗位也需要灵活的员工
有效的招聘流程
发现具备学习能力和适应能力的员工
持续的培训
大量投资对员工进行持续的培训
组织文化与态度
具备支持性的组织文化与态度，共享、协作、开放、灵活、互相尊重以及信任
价值链管理的阻碍（结合变革的阻碍）
组织障碍
拒绝或不愿意共享信息、不愿意改变现状和安全问题
文化态度
非支持性的文化态度
缺乏信任或过度信任，过度保护知识产权
担心失去了对自己发展方向的控制
能力要求
价值链上的合作伙伴需要具备许多能力，如协调与协作、改进产品以及满足顾客和供应商的能力、对内外部的合作伙伴进行教育和培训的能力——并非轻而易举地获得
人员
如果员工不能坚定地认同和执行价值链管理的各项要求
需要员工付出大量的时间与精力
缺乏经验丰富的管理者来领导价值链管理
当代的运营管理问题
技术在运营管理中的作用
通过充分发掘技术力量以优化运营管理
技术的进步使得密切的协作变为可能，能够控制成本，尤其在预测维修、远程诊断和设施成本节约等方面
服务提供商也懂得技术对于完成这些任务的重要性
质量措施
质量
产品或服务可靠地达到预期要求并满足顾客期望的能力
质量计划
管理者必须树立质量提升目标，并制定实现目标的计划
将注意力聚焦到问题标准上
质量方面的组织和领导
质量提升措施由员工来实施，管理者要思考如何组织和领导这些员工
依赖于两种重要的人员管理方式
交叉职能型工作团队
自我驱动型工作团队
质量控制
通过某种方式对质量措施进程进行持续的监控和评估，如库存控制、原材料采购等
质量目标
ISO 9000
国际标准化组织建立的一系列国际质量管理标准
六西格玛
一种被设计用来减少缺陷率以帮助降低成本、节约时间和提高顾客满意度的质量项目
西格玛是标准差，数值越高，偏差越小，残次率越低，六西格玛则近乎完美
每100万个产品或者程序中有不超过3.4个残次品的目标
很多质量驱动的企业都在采用它并从中受益
批量定制和精益组织
批量定制
为顾客在其希望的时间和地点、以希望的方式提供某种产品
需要具备弹性的制造技术和进行持续的顾客沟通
精益组织（践行价值链管理）
能够理解顾客需求，通过分析制造产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值，然后从顾客角度来优化制造过程的一种组织