监理概论--第十章建设工程项目管理服务

监理概论--第十章建设工程项目管理服务（第一 项目管理知识体系、第二节建设工程风险管理、第三节建设工程勘察 设计保修阶段服务内容、第四节监理与项目管理一体化、第五节建设工程项目全过程集成化管理）。

第十章 建设工程项目管理服务

• 第一节 项目管理知识体系
  • 一、PMBOK总体框架
    • （一）价值交付
      • 面对复杂多变的项目环境，价值驱动型项目管理是项目管理的发展趋势。PMBOK （第7版）提出了以价值为导向的项目管理，认为度量项目成功的指标应由传统项目管理所强调的范围、进度、成本三重要素约束下满足质量要求（“铁三角”）从而成功地交付项目可交付成果，转变为实现收益并获取价值。 项目成功与否并不在于项目成果是否交付、是否得到相关方验收，而在于项目完成时相关方对可交付成果的价值感知与价值认同，以及项目投入运营后可交付成果为组织和社会创造的价值。
      • 1.价值交付系统
        • 价值交付系统需要考虑以下内容：
          • （1）创造价值（CreatingValue）。项目存在于更大的系统中，如政府机构、企业或合同安排中。
            • 为组织及利益相关者创造价值，运作项目的方式有： ①创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果。 ②做出积极的社会或环境贡献。 ③提高效率、生产力、效果或响应能力。 ④推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡。 ⑤维持以前的项目群、项目或业务运营所带来的收益。
          • （2）组织治理体系（OrganizationalGovernanceSystems）。组织治理体系包括监督、控制、价值评估及决策能力等要素。
          • （3）与项目有关的职能（FunctionsAssociatedwithProjects）。包括：提供监督和协调；提出目标和反馈；引导和支持；运用专业知识开展工作；提供资源、业务方向和洞察；维持治理等。
          • （4）项目环境（ProjectEnvironment）。组织环境对价值交付有着不同程度的影响。
          • （5）产品管理考虑因素(ProductManagementConsiderations)。
          • 总之，价值交付要求项目管理者具备更为全面的眼光和更为深远的洞察,不再局限于在项目范围内按时、按预算管理客户对质量的期望，或传统的关键绩效指标，而是要聚焦长远战略和可持续的收益。
      • 2.价值驱动型项目管理
        • 价值驱动是项目管理领域的新发展，项目管理者应关注项目管理新发展。
        • （1）项目管理新理念。价值驱动型项目管理有如下基本理念：
          • 1）如果做的是错误的项目，那么项目执行得再完美也无关紧要。 2）在预算范围内按时完成的项目并不一定是成功的项目。 3）满足进度（工期）、成本、范围和质量“铁三角”的项目并不一定在项目完成后产生必要的商业价值。 4）拥有成熟的项目管理实践并不能保证项目完成后会有商业价值。 5）价格是实施项目所付出的，价值是实施项目得到的。 6）商业价值是客户认为值得付出的东西。 7）当商业价值实现时，项目就成功了。
        • （2）商业价值因素。价值驱动型项目管理应考虑以下商业价值因素：
          • 1）从商业角度看，一个预算超支的项目有时却是划算的。 2）一组产生正现金流的项目，并不一定代表一家公司的总体最佳投资机会。 3）从数学上讲，不可能同时将所有项目列为第一优先级。 4）一个组织在同一时间做太多的项目，并不能真正完成更多的工作。 5）从商业角度看，强迫项目团队接受不切实际的最后期限是极其有害的。
    • （二）基本过程组及项目交付原则
      • PMBOK将项目管理活动归结为五个基本过程组，即：启动（Initiating）、计划（ Planning）、执行（Executing）、监控（MonitoringandControlling）和收尾（Closing）。项目作为临时性工作，必然以启动过程组开始，以收尾过程组结束。项目管理的集成化要求项目管理的监控过程组与其他过程组相互作用，形成一个整体。
    • （四）多项目管理
      • 项目管理不仅是指单一项目管理（IndividualProjectManagement），还包括多项目管理，即：项目群管理（ProgramManagement）和项目组合管理（PortfolioManagement）。
      • 1.项目群管理
        • 项目群管理是指组织为实现战略目标、获得收益而以一种综合协调方式对一组相关项目进行的管理。由多个项目组成的通信卫星系统是一个典型的项目群实例，该项目群包括卫星和地面站的设计、卫星和地面站的施工、系统集成、卫星发射等多个项目。
      • 2.项目组合管理
        • 项目组合管理是指将若干项目或项目群与其他工作组合在一起进行有效管理，以实现组织的战略目标。项目组合中的项目或项目群之间没必要相互关联或直接相关。例如，一个基础设施公司为实现其投资回报最大化的战略目标，可将石油天然气、能源、水利、道路、铁道、机场等多个项目或项目群组合在一起，实施项目组合管理。
  • 二、项目利益相关者管理
    • 项目利益相关者是指与项目有一定利益关系的组织或个人，也即项目参与方及受项目运作影响或能够对项目运作产生影响的组织或个人。这些影响可能是积极的，也可能是消极的。进行项目利益相关者管理，是工程监理和项目管理的重要内容。
    • （一）项目利益相关者及其分类
      • 对建设工程项目而言，利益相关者包括：投资人、建设单位、勘察单位、设计单位、总承包单位、分包单位、材料设备供应商、咨询单位、工程监理单位、工程检测单位、项目使用单位、工程质量监督机构、政府监管部门等。项目利益相关者可从不同角度进行分类。
      • 1.按利益相关程度划分
        • 按利益相关程度不同，项目利益相关者可分为主要利益相关者和次要利益相关者。 主要利益相关者是指与项目有合同关系的组织或个人，如投资人、建设单位、勘察单位、设计单位、总承包单位、分包单位、材料设备供应商、咨询单位、工程监理单位等。 次要利益相关者是指未正式参与到项目中，受项目运作影响或能够对项目运作产生影响的组织或个人，如政府监管部门，项目所在地社区、居民，新闻媒体，环境保护组织等。
      • 2.按项目掌控力划分
        • 按项目掌控力不同，项目利益相关者可分为强利益相关者和弱利益相关者。 强利益相关者是指对项目有较强掌控权的利益相关者，如投资人、建设单位等。 弱利益相关者是指对项目的掌控权较弱的利益相关者，如咨询单位、中介组织等。
      • 3.按损益程度划分
        • 按损益程度不同，项目利益相关者可分为受益利益相关者和受损利益相关者。 受益利益相关者是指得益大于受损的利益相关者，而受损利益相关者是指受损大于得益的利益相关者。如对于因工程建设而需要搬迁的工厂或需要拆迁的居民，有可能是受益利益相关者，也有可能是受损利益相关者。
      • 4.按利益主体划分
        • 按利益主体不同，项目利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。 对项目监理机构而言，内部利益相关者是指总监理工程师及项目监理机构其他成员；外部利益相关者则是指项目监理机构以外的其他利益相关者，包括工程监理单位总经理、职能部门及其他项目监理团队。
    • （二）项目利益相关者识别与分析
      • 1.项目利益相关者识别
        • 进行项目利益相关者管理的首要任务是结合项目特点及实施环境识别项目利益相关者。如果不能全面准确识别项目利益相关者，在项目实施过程中必定会遇到重重阻力，甚至导致项目失败。识别项目利益相关者的方法主要有以下5种。
        • （1）文件资料分析。若有相关方提供的文件资料， 可通过分析文件资料的方式识别项目利益相关者。 （2）访谈。访谈是一种重要的识别方式。通过对已识别或可能的项目利益相关者进行访谈，往往可识别出新的利益相关者。 （3）历史数据分析。通过分析以往类似项目资料、经验或教训来识别项目利益相关者。 （4）假设分析。通过分析假设条件来识别项目利益相关者。 （5）环境因素分析。通过分析组织管理环境（如项目流程、管理制度等）来识别项目利益相关者。
      • 2.项目利益相关者的重要性和支持度分析
        • 项目利益相关者的重要性和支持度通常不是孤立存在的，二者会交织在一起。 为此，可采用如图10－2所示的坐标网格法分析项目利益相关者的重要性和支持度。
    • （三）项目利益相关者管理策略
      • 进行项目利益相关者管理的目标是使项目利益相关者都满意，特别是使项目终端用户满意，这是衡量项目价值的重要标准，也是项目成功的重要标志。为此，要综合考虑项目利益相关者的重要性，采取不同策略应对支持度不同的项目利益相关者： （1）要充分利用项目发起人和内部支持者。 （2）要积极寻求中间力量（较积极者、参与者和无所谓者）的支持。 （3）要争取让不支持者至少不反对。项目利益相关者对项目的态度不是一成不变的。需要项目管理者动态分析项目利益相关者的支持度，以便及时采取灵活的应对策略。
• 第二节 建设工程风险管理
  • 风险管理并不是独立于质量控制、造价控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调，而是将上述项目管理内容中与风险管理相关的内容综合而成的独立部分。监理工程师需要掌握风险管理的基本原理，并将其应用于建设工程监理与相关服务。
  • 一、《风险管理指南》ISO31000
    • 2018年2月，国际标准化组织（ISO）发布了《风险管理指南》ISO31000（2018版），对其2009年首次发布的《风险管理指南》进行了更新和升级。
    • （一）风险管理的原则、框架和流程
      • 《风险管理指南》中采用“三轮”形式概括了风险管理的原则、框架和流程，如图10－3所示。从图10－3可以看出: （1）风险管理原则轮中，核心是“价值创造和保护”。 （2）风险管理框架轮中，核心是“领导力和承诺”。 （3）风险管理流程轮中，反映了风险评估的经典流程:风险识别－风险分析－风险评价。
    • （二）风险管理流程
      • 风险管理是一个识别风险、确定和度量风险，并制定、选择和实施风险应对策略的过程。风险管理是对风险进行管理的一个系统、循环过程。风险管理包括风险识别、风险分析与评价、风险应对、风险应对策略实施和监控五个主要环节。
      • （1）风险识别。
        • 风险识别是风险管理的首要步骤，是指通过一定的方式，系统而全面地识别影响项目目标实现的风险事件并加以适当归类的过程。必要时，还需对风险事件的后果进行定性估计。【还不到定量的环节】
      • （2）风险分析与评价。
        • 风险分析与评价是将风险事件发生的可能性和损失后果进行定量化的过程。风险分析与评价的结果主要在于确定各种风险事件发生的概率及其对项目目标影响的严重程度，如投资增加的数额、工期延误的天数等。【定量】
      • （3）风险应对。
        • 风险应对是确定风险事件最佳应对策略组合的过程。一般来说，风险应对策略有以下四种：风险回避、损失控制、风险转移和风险自留。这些风险应对策略的适用对象各不相同，需要根据风险评价结果，对不同的风险事件选择最适宜的风险应对策略，从而形成最佳的应对策略组合。
      • （4）风险应对策略实施。
        • 制定的风险应对策略还需要进一步落实到具体的计划和措施。例如，在决定进行风险控制时，要制定预防计划、灾难计划、应急计划等；在决定购买工程保险时，要选择保险公司，确定恰当的保险险种、保险范围、免赔额、保险费等。这些都是实施风险应对策略的重要内容。
      • （5）风险应对监控。
        • 在项目实施过程中，要跟踪检查各项风险应对策略的执行情况，并评价各项风险应对策略的执行效果。当项目实施条件发生变化时，要确定是否需要提出不同的风险应对策略。
  • 二、建设工程风险及管理过程
    • 风险管理是项目管理知识体系的重要组成部分，也是建设工程项目管理的重要内容。
    • （一）建设工程风险及其分类
      • 1.建设工程风险
        • 建设工程风险是指在决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。 项目风险的差异性包括损失的不确定性和收益的不确定性。 工程风险是指损失的不确定性。
      • 2.建设工程风险分类
        • 建设工程风险因素有很多，可从不同的角度进行分类。 （1）按照风险来源进行划分。风险因素包括自然风险、社会风险、经济风险、法律风险和政治风险。 （2）按照风险涉及的当事人划分。风险因素包括建设单位风险、设计单位风险、施工单位风险、工程监理单位风险等。 （3）按风险可否管理划分。可分为：可管理风险和不可管理风险。 （4）按风险影响范围划分。可分为：局部风险和总体风险。
    • （二）建设工程风险识别与评价
      • 1.风险识别
        • 风险识别的主要内容是：识别引起风险的主要因素，识别风险的性质，识别风险可能引起的后果。【主要因素、可能后果】
        • （1）风险识别方法。 识别建设工程风险的方法有专家调查法、财务报表法、流程图法、初始清单法、经验数据法、风险调查法等。
          • 1）专家调查法。
            • 专家调查法主要包括 头脑风暴法【集体研讨】 德尔菲法【反馈匿名函询法】 访谈法【研究性交谈】
          • 2）财务报表法
            • 财务报表有助于确定一个特定工程可能遭受哪些损失以及在何种情况下遭受这些损失。 通过分析资产负债表、现金流量表、损益表及有关补充资料，可以识别企业当前的所有资产、负债、责任及人身损失风险。 将这些报表与财务预测、预算结合起来，可以发现建设工程未来风险
          • 3）流程图法。
            • 流程图是按建设工程实施全过程内在逻辑关系制成流程图，针对流程图中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在的风险威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对建设工程全过程造成的影响。 运用流程图分析，工程项目管理人员可以明确地发现建设工程所面临的风险。但流程图分析仅着重于流程本身，而无法显示发生问题的损失值或损失发生的概率。 【只能定性、不能量化】
          • 4）初始清单法。
            • 如果对每一个建设工程风险的识别都从头做起，至少有以下三方面缺陷： 一是耗费时间和精力多，风险识别工作的效率低； 二是由于风险识别的主观性，可能导致风险识别的随意性，其结果缺乏规范性； 三是风险识别成果资料不便积累，对今后的风险识别工作缺乏指导作用。 因此，为了避免以上缺陷，有必要建立建设工程风险初始清单。 初始清单法是指有关人员利用所掌握的丰富知识设计而成的初始风险清单表，尽可能详细地列举建设工程所有的风险类别，按照系统化、规范化的要求去识别风险。
            • 建立初始清单有两种途径：
              • 一是参照保险公司或风险管理机构公布的潜在损失一览表，再结合某建设工程所面临的潜在损失，对一览表中的损失予以具体化，从而建立特定工程的风险一览表； 【具体化不等同于量化】 二是通过适当的风险分解方式来识别风险。对于大型复杂工程，首先将其按单项工程、单位工程分解，再对各单项工程、单位工程分别从时间维、目标维和因素维进行分解，可以较容易地识别出建设工程主要的、常见的风险。
          • 5）经验数据法。
            • 经验数据法也称统计资料法，即根据已建各类建设工程与风险有关的统计资料来识别拟建工程风险。 长期从事建设工程监理与相关服务的监理单位，应该积累大量的建设工程风险数据，尽管每一个建设工程及其风险有差异，但经验数据或统计资料足够多时，这些差异会大大减少，呈现出一些规律性。因此，已建各类建设工程与风险有关的数据是识别拟建工程风险的重要基础。
          • 6）风险调查法。
            • 由建设工程的特殊性可知，两个不同的建设工程不可能有完全一致的风险。因此，在建设工程风险识别过程中，花费人力、物力、财力进行风险调查是必不可少的，这既是一项非常重要的工作，也是建设工程风险识别的重要方法。
            • 风险调查应当从分析具体工程特点入手，一方面对通过其他方法已识别出的风险（如初始清单所列出的风险）进行鉴别和确认； 另一方面，通过风险调查有可能发现此前尚未识别出的重要风险。通常，风险调查可以从组织、技术、自然及环境、经济、合同等方面分析拟建工程的特点以及相应的潜在风险。
            • （2）风险识别成果。 风险识别成果是进行风险分析与评价的重要基础。风险识别最主要成果是风险清单风险清单最简单的作用是描述存在的风险并记录可能减轻风险的行为。
      • 2.风险分析与评价
        • 风险分析与评价是指在定性识别风险因素的基础上，进一步分析和评价风险因素发生的概率、影响的范围、可能造成损失的大小以及多种风险因素对建设工程目标的总体影响等，达到更清楚地辨识主要风险因素，有利于工程项目管理者采取更有针对性的对策和措施，从而减少风险对建设工程目标的不利影响。【定量】
        • 风险分析与评价的任务包括：
          • 确定单一风险因素发生的概率； 分析单一风险因素的影响范围大小； 分析各个风险因素的发生时间； 分析各个风险因素的结果，探讨这些风险因素对建设工程目标的影响程度。 在单一风险因素量化分析的基础上，考虑多种风险因素对建设工程目标的综合影响、评估风险的程度并提出可能的措施作为管理决策的依据。
          • （1）风险度量
            • 1）风险事件发生的概率及概率分布。根据风险事件发生的频繁程度，可将风险事件发生的概率分为3～5个等级。等级的划分反映了一种主观判断【并不是客观一定会发生】。因此，等级数量的划分也可根据实际情况作出调整。 一般应用概率分布函数来描述风险事件发生的概率及概率分布。由于连续型的实际概率分布较难确定，因此在实践中，均匀分布、三角分布及正态分布最为常用。
          • （2）风险评定
            • 1）风险后果的等级划分。为了在采取措施时能分清轻重缓急，需要评定风险因素等级。通常，可按事故发生后果的严重程度划分为3～5个等级。
            • 2）风险重要性评定。将风险事件发生概率（P）的等级和风险后果（O）的等级分别划分为大（H）、中（M）、小（L）三个区间，即可形成如图10－4所示的9个不同区域。在这9个不同区域中，有些区域的风险量是大致相等的，因此，可以将风险量的大小分为5个等级：①VL（很小）；②L（小）；③M（中等）；④H（大）；⑤VH（很大）。
            • 3）风险可接受性评定。根据风险重要性评定结果，可以进行风险可接受性评定。在图10－2中：风险等级为大、很大的风险因素表示风险重要性较高，是不可接受的风险，需要给予重点关注；风险等级为中等的风险因素是不希望有的风险；风险等级为小的风险因素是可接受的风险；风险等级为很小的风险因素是可忽略的风险。【5个风险等级，4种可接受程度】
          • （3）风险分析与评价的方法
            • 风险的分析与评价往往采用定性与定量相结合的方法来进行，这二者之间并不是相互排斥的，而是相互补充的。目前，常用的风险分析与评价方法有调查打分法、蒙特卡洛模拟法、计划评审技术法和敏感性分析法等。
    • （三）建设工程风险对策及监控
      • 1.风险对策
        • 建设工程风险对策包括风险回避、损失控制、风险转移和风险自留。 【不去干、管住它、找保险、认为不会发生】
        • （1）风险回避。
          • 风险回避是指在完成建设工程风险分析与评价后，如果发现风险发生的概率很高，而且可能的损失也很大，又没有其他有效的对策来降低风险时，应采取放弃项目、放弃原有计划或改变目标等方法，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。
          • 通常，当遇到下列情形时，应考虑风险回避的策略： 1）风险事件发生概率很大且后果损失也很大的工程项目； 2）发生损失的概率并不大，但当风险事件发生后产生的损失是灾难性的、无法弥补的。
        • （2）损失控制。
          • 损失控制是一种主动、积极的风险对策。损失控制可分为预防损失和减少损失两个方面。 预防损失措施的主要作用在于降低或消除（通常只能做到降低）损失发生的概率，而减少损失措施的作用在于降低损失的严重性或遏制损失的进一步发展，使损失最小化。 一般来说，损失控制方案都应当是预防损失措施和减少损失措施的有机结合。
        • （3）风险转移。
          • 风险转移是建设工程风险管理中十分重要且广泛应用的一项对策。当有些风险无法回避、必须直接面对，而以自身的承受能力又无法有效地承担时，风险转移就是一种十分有效的选择。
          • 风险转移可分为非保险转移和保险转移两大类。
            • 1）非保险转移。
              • 非保险转移又称为合同转移，因为这种风险转移一般是通过签订合同的方式将建设工程风险转移给非保险人的对方当事人。
              • 建设工程风险最常见的非保险转移有以下三种情况：
                • ①建设单位将合同责任和风险转移给对方当事人。建设单位管理风险必须要从合同管理入手，分析合同管理中的风险分担。在这种情况下，被转移者多数是施工单位。例如，在合同条款中规定，建设单位对场地条件不承担责任；又如，采用固定总价合同将涨价风险转移给施工单位等。 ②施工单位进行工程分包。施工单位中标承接某工程后，将该工程中专业技术要求很强而自己缺乏相应技术的内容分包给专业分包单位，从而更好地保证工程质量。 ③第三方担保。合同当事人一方要求另一方为其履约行为提供第三方担保。担保方承担的风险仅限于合同责任，即由于委托方不履行或不适当履行合同以及违约所产生责任。第三方担保主要有建设单位付款担保、施工单位履约担保、预付款担保、分包单位付款担保、工资支付担保等。
              • 与其他的风险对策相比，非保险转移的优点主要体现在：
                • 一是可以转移某些不可保的潜在损失，如物价上涨、法规变化、设计变更等引起的投资增加； 二是被转移者往往能较好地进行损失控制，如施工单位相对于建设单位能更好地把握施工技术风险，专业分包单位相对于总承包单位能更好地完成专业性强的工程内容。
              • 但是，非保险转移的媒介是合同，这就可能因为双方当事人对合同条款的理解发生分歧而导致转移失效。另外，在某些情况下，可能因被转移者无力承担实际发生的重大损失而导致仍然由转移者来承担损失。例如，在采用固定总价合同的条件下，如果施工单位报价中所考虑涨价风险费很低，而实际的通货膨胀率很高，从而导致施工单位亏损破产，最终只得由建设单位自己来承担涨价造成的损失。
              • 此外，非保险转移一般都要付出一定的代价，有时转移风险的代价可能会超过实际发生的损失，从而对转移者不利。
            • 2）保险转移。
              • 保险转移通常直接称为工程保险。通过购买保险，建设单位或施工单位作为投保人将本应由自己承担的工程风险（包括第三方责任）转移给保险公司，从而使自己免受风险损失。保险之所以能得到越来越广泛的运用，原因在于其符合风险分担的基本原则，即保险人较投保人更适宜承担建设工程有关的风险。对于投保人来说，某些风险的不确定性很大，但是对于保险人来说，这种风险的发生则趋近于客观概率，不确定性降低，即风险降低。
              • 在决定采用保险转移这一风险对策后，需要考虑与保险有关的几个具体问题： 一是保险的安排方式； 二是选择保险类别和保险人，一般是通过多家比选后确定，也可委托保险经纪人或保险咨询公司代为选择； 三是可能要进行保险合同谈判，这项工作最好委托保险经纪人或保险咨询公司完成，但免赔额的数额或比例要由投保人自己确定。
              • 需要说明的是，保险并不能转移建设工程所有风险，一方面是因为存在不可保风险，另一方面则是因为有些风险不宜保险。因此，对于建设工程风险，应将保险转移与风险回避、损失控制和风险自留结合起来运用。
        • （4）风险自留
          • 风险自留是指将建设工程风险保留在风险管理主体内部，通过采取内部控制措施等来化解风险。
          • 风险自留可分为非计划性风险自留和计划性风险自留两种。
            • 1）非计划性风险自留。
              • 由于风险管理人员没有意识到建设工程某些风险的存在，或者不曾有意识地采取有效措施，以致风险发生后只好保留在风险管理主体内部。这样的风险自留就是非计划性的和被动的。【不得不留】
              • 导致非计划性风险自留的主要原因有：
                • 缺乏风险意识、风险识别失误、风险分析与评价失误、风险决策延误、风险决策实施延误等。
            • 2）计划性风险自留。
              • 计划性风险自留是主动的、有意识的、有计划的选择，是风险管理人员在经过正确的风险识别和风险评价后制定的风险对策。
              • 风险自留绝不可能单独运用，而应与其他风险对策结合使用。在实行风险自留时，应保证重大和较大的建设工程风险已经进行了工程保险或实施了损失控制计划。
• 第五节 建设工程项目全过程集成化管理
  • 建设工程项目全过程集成化管理是指工程项目单位受建设单位委托，为其提供覆盖程项目策划决策、建设实施阶段全过程的集成化管理。工程监理单位的服务内容可包括项目策划、设计管理、招标代理、造价咨询、施工过程管理等。
  • 一、全过程集成化管理服务模式
    • 目前在我国工程建设实践中，按照工程项目管理单位与建设单位的结合方式不同，全过程集成化项目管理服务可归纳为独立式、融合式和植入式三种模式。
    • （一）独立式服务模式
      • 在通常情况下，工程项目管理单位派出的项目管理团队置身于建设单位外部，为其提供项目管理咨询服务。此时，项目管理团队具有较强的独立性，
    • （二）融合式服务模式
      • 工程项目管理单位不设立专门的项目管理团队或设立的项目管理团队中留有少量管人员，而将大部分项目管理人员分别派到建设单位各职能部门中，与建设单位项目管理人员融合在一起，
    • （三）植入式服务模式
      • 在建设单位充分信任的前提下，工程项目管理单位设立的项目管理团队直接作为建设单位的职能部门。此时，项目管理团队具有项目管理和职能管理的双重功能
    • 对于属于强制监理范围内的建设工程项目，无论采用何种项目管理服务模式，由具有高水平的专业化单位提供建设工程监理与项目管理一体化服务是值得提倡的。否则，建设单位既委托项目管理服务，又委托建设工程监理，而实施单位不是同一家单位时，会造成管理职责重叠，降低工程效率，增加交易成本。
• 第四节 建设工程监理与项目管理一体化
  • 一、建设工程监理与项目管理服务的区别
    • 尽管工程监理与项目管理服务均是由社会化的专业单位为建设单位（业主）提供服务，但在服务的性质、范围及侧重点等方面有着本质区别。
    • （一）服务性质不同
      • 建设工程监理是一种强制实施的制度。属于国家规定强制实施监理的工程。 工程项目管理服务属于委托性质，建设单位的人力资源有限、专业性不能满足工程建设管理需求时，才会委托工程项目管理单位协助其实施项目管理。
    • （二）服务范围不同
      • 目前，建设工程监理定位于工程施工阶段，而工程项目管理服务可以覆盖项目策划决策、建设实施（设计、施工）全过程。
    • （三）服务侧重点不同
      • 工程监理单位尽管也要采用规划、控制、协调等方法为建设单位提供专业化服务，但其中心任务是目标控制。 工程项目管理单位能够在项目策划决策阶段为建设单位提供专业化的项目管理服务。
  • 二、工程监理与项目管理一体化的实施条件和组织职责
    • 工程监理与项目管理一体化是指工程监理单位在实施建设工程监理的同时，为建设单位提供项目管理服务。由同一家工程监理单位为建设单位同时提供建设工程监理与项目管理服务。
    • （一）实施条件
      • 实施工程监理与项目管理一体化，须具备以下条件： 1.建设单位的信任和支持是前提 2.工程监理与项目管理队伍素质是基础 3.建立健全相关制度和标准是保证
    • （二）组织机构及岗位职责
      • 对于工程监理企业而言，实施工程监理与项目管理一体化，首先需要结合工程项目特点、工程监理与项目管理要求，建立科学的组织机构，合理划分管理部门和岗位职责。
      • 1.组织机构设置
        • 实施工程监理与项目管理一体化，仍应实行总监理工程师负责制。在总监理工程师全面管理下，工程监理单位派驻工程现场的机构可下设工程监理部、规划设计部、合同信息部、工程管理部等。
      • 2.部门及岗位职责
        • 总监理工程师是工程监理单位在建设工程项目的代表人。总监理工程师将全面负责履行工程监理与项目管理合同、主持工程监理与项目管理机构的工作。 除工程监理部负责完成建设工程监理合同和《建设工程监理规范》GB/T50319－2013中规定的监理工作外，规划设计、合同信息、工程管理等部门将分别负责承担工程项目管理服务相关职责。
• 第三节 建设工程勘察、设计、保修阶段服务内容
  • 建设工程勘察、设计、保修阶段的项目管理服务是工程监理企业需要拓展的业务领域。 工程监理企业既可接受建设单位委托，将建设工程勘察、设计、保修阶段项目管理服务与建设工程监理一并纳入建设工程监理合同，使建设工程勘察、设计、保修阶段项目管理服务成为建设工程监理相关服务；也可单独与建设单位签订项目管理服务合同，为建设单位提供建设工程勘察、设计、保修阶段项目管理服务。 建设单位需要工程监理单位提供的相关服务（如勘察阶段、设计阶段、保修阶段服务及其他专业技术咨询、外部协调工作等）的范围和内容应在工程监理合同中约定。 【一个监理合同（相关服务）】【项目管理服务合同】
  • 一、工程勘察设计阶段服务内容
    • （一）协助委托工程勘察设计任务
      • 工程监理单位应协助建设单位编制工程勘察设计任务书和选择工程勘察设计单位， 并协助建设单位签订工程勘察设计合同。
    • （二）工程勘察过程中的服务【方案、设备、过程、成果】
      • 1.工程勘察方案的审查
        • 工程监理单位应审查工程勘察单位提交的勘察方案，提出审查意见，并报建设单位。 工程勘察单位变更勘察方案时，应按原程序重新审查。
        • 工程监理单位应重点审查以下内容：
          • （1）勘察技术方案中工作内容与勘察合同及设计要求是否相符，是否有漏项或冗余。 （2）勘察点的布置是否合理，其数量、深度是否满足规范和设计要求。 （3）各类相应的工程地质勘察手段、方法和程序是否合理，是否符合有关规范的要求。 【内容＋点位＋方法＋措施＋设备＋人员＋进度】 （4）勘察重点是否符合勘察项目特点，技术与质量保证措施是否还需要细化，以确保勘察成果的有效性。 （5）勘察方案中配备的勘察设备是否满足本工程勘察技术要求。 （6）勘察单位现场勘察组织及人员安排是否合理，是否与勘察进度计划相匹配。 （7）勘察进度计划是否满足工程总进度计划。 【内容＋点位＋方法＋措施＋设备＋人员＋进度】
      • 2.工程勘察现场及室内试验人员、设备及仪器的检查
        • 工程监理单位应检查工程勘察现场及室内试验主要岗位操作人员的资格、所使用设备、仪器计量的检定情况。
        • （1）主要岗位操作人员。 现场及室内试验主要岗位操作人员是指钻探设备操作人员、记录人员和室内实验的数据签字和审核人员，这些人员应具有相应的上岗资格。
        • （2）工程勘察设备、仪器。 对于工程现场勘察所使用的设备、仪器，要求工程勘察单位做好设备、仪器计量使用及检定台账。工程监理单位不定期检查相应的检定证书。发现问题时，应要求工程勘察单位停止使用不符合要求的勘察设备、仪器，直至提供相关检定证书后方可继续使用。
      • 3.工程勘察过程控制
        • （1）工程监理单位应检查工程勘察进度计划执行情况，督促工程勘察单位完成勘察合同约定的工作内容，审核工程勘察单位提交的勘察费用支付申请。对于满足条件的，签发工程勘察费用支付证书，并报建设单位。
        • （2）工程监理单位应检查工程勘察单位执行勘察方案的情况，对重要点位的勘探与测试应进行现场检查。发现问题时，应及时通知工程勘察单位一起到现场进行核查。当工程监理单位与勘察单位对重大工程地质问题的认识不一致时，工程监理单位应提出书面意见供工程勘察单位参考，必要时可建议邀请有关专家进行专题论证，并及时报建设单位。
      • 4.工程勘察成果审查
        • 工程监理单位应审查工程勘察单位提交的勘察成果报告，并向建设单位提交工程勘察成果评估报告，同时应参与工程勘察成果验收。
        • （1）工程勘察成果报告。 工程勘察报告的深度应符合国家、地方及有关部门的相关文件要求，同时需满足工程设计和勘察合同相关约定的要求。【满足国家和业主要求】
        • （2）工程勘察成果评估报告。 勘察评估报告由总监理工程师组织各专业监理工程师编制，必要时可邀请相关专家参加。
          • 工程勘察成果评估报告应包括下列内容： ①勘察工作概况； ②勘察报告编制深度，与勘察标准的符合情况； ③勘察任务书的完成情况； ④存在问题及建议； ⑤评估结论。
    • （三）工程设计过程中的服务
      • 1.工程设计进度计划的审查 2.工程设计过程控制 3.工程设计成果审查 工程监理单位应审查设计单位提交的设计成果，并提出评估报告。
        • 评估报告应包括下列主要内容： （1)设计工作概况 （2）设计深度、与设计标准的符合情况； （3）设计任务书的完成情况； （4）有关部门审查意见的落实情况； （5）存在的问题及建议。
      • 4.工程设计“四新”的审查 工程监理单位应审查设计单位提出的新材料、新工艺、新技术、新设备在相关部门的备案情况。必要时应协助建设单位组织专家评审。【建设单位组织，监理协助】
      • 5.工程设计概算、施工图预算的审查 工程监理单位应审查设计单位提出的设计概算、施工图预算，提出审查意见，并报建设单位。
  • 二、工程保修阶段服务内容
    • （一）定期回访
      • 工程监理单位承担工程保修阶段服务工作时，应进行定期回访。为此，应制定工程保修期回访计划及检查内容，并报建设单位批准。 保修期期间，应按保修期回访计划及检查内容开展工作，做好记录，定期向建设单位汇报。 遇突发事件时，应及时到场，分析原因和责任，并妥善处理，将处理结果报建设单位。 保修期相关服务结束前，应组织建设单位、使用单位、勘察设计单位、施工单位等相关单位对工程进行全面检查，编制检查报告，作为工程保修期相关服务工作总结内容一起报建设单位。
    • （二）工程质量缺陷处理
      • 对建设单位或使用单位提出的工程质量缺陷，工程监理单位应安排监理人员进行现场检查和调查分析，并与建设单位、施工单位协商确定责任归属。【协商确定】 同时，要求施工单位予以修复，还应监督实施过程，合格后予以签认。对于非施工单位原因造成的工程质量缺陷，应核实施工单位申报的修复工程费用，并应签认工程款支付证书，同时报建设单位。
      • 工程监理单位核实施工单位申报的修复工程费用应注意以下内容：
        • （1）修复工程费用核实应以各方确定的修复方案作为依据； （2）修复质量合格验收后，方可计取全部修复费用； （3）修复工程的建筑材料费、人工费、机械费等价格应按正常的市场价格计取，所发生的材料、人工、机械台班数量一般按实结算，也可按相关定额或事先约定的方式结算。