流程思维4---系统，企业运营的全局观与系统观

Q：流程管理与整个企业管理架构是什么关系？ A: 流程是企业运营的主线，它通过环环相扣的业务流程支撑企业战略落地。

流程思维4---系统，企业运营的全局观与系统观

• 思考源
  • Q：流程管理与整个企业管理架构是什么关系？
    • A: 流程是企业运营的主线，它通过环环相扣的业务流程支撑企业战略落地。
• 企业的基本管理架构
  • 战略体系（做什么）
    • 战略体系用来确定企业的：
      • 使命愿景
      • 战略目标
      • 业务模式
    • 战略管理的本质是选择和取舍
      • 为哪些客户提供哪些产品和服务
        • 目标客户群的选择
        • 产品和服务内容的选择
      • 具体的业务组合盈利模式
        • 价值链模式选择
        • 哪些环节外包
        • 哪些环节自营等
    • 企业需要在各种市场机会和发展路径之间，结合自身的资源和能力不所选择和取舍，从而通过战略聚焦，形成自己的品牌口碑和提升专业能力。
    • 战略分为定位、取舍和配称三个层次，涉及不同的运营活动，以创造独特、有利的定位为目标。
  • 组织体系（谁来做？）
    • 组织体系包括组织定位，即不同部门的职能定位、总部和分公司的管控模式等。
    • 组织职能，包括组织架构设置、权责利分配和绩效考核等。
    • 组织管理的本质是专业化分工与激励。
      • 人类社会分工的优势，是让每个人做自己擅长的事情，使平均社会劳动时间最大程度缩短、生产效率显著提高。
    • 能够提供优质高效劳动产品的人或组织，才能在市场竞争中获得高利润和高价值。专业化分工会形成"物以类聚，人以群分"的现象，不同的部门如研发部、销售部，其本质是以专业人才为中心，即让从事同类型工作的人聚在一起更好地实现专业化发展，以及通过适配的激励体系更好地激发他们的主观能动性。
  • 流程体系和IT平台（怎么做？）
    • 流程体系和IT平台指流程运行体系和IT数字化平台。
    • 在战略体系的目标方向指导下，在组织体系的资源支撑下，企业最终的业务运作和客户价值的实现是通过流程。
    • 战略目标和举措只有落实到流程上才能变得可执行，而IT数字化平台是流程运行体系的支撑工具，数字化新技术的应用将对流程进行重构和优化。
• 以流程为中心的组织形式
  • 迈克尔．哈默在《超越再造》(Beyond Reengineering）中提到，以流程为中心的组织形式将传统企业里的职能部门改建成两种机制（见图4-2):
    • 一是做具体工作的流程执行人团队。
      • 在团队里，所有不同岗位和专业的人员都有一个共同的目标﹣﹣通过流程协同为其服务的目标客户创造价值。
    • 二是以提高技术和培养人才为己任的专业人才中心。
      • 专业人才中心是公司内部的专业部门，是按照专业分工的一批具有某项技能的人员。
      • 专业部门的负责人更像是教练，为所有专业人员提供专业指导和赋能。
  • 我们看到，这种以流程为中心的组织，从为客户创造价值开始，进行跨专业领域的人力资源连接，将传统的职能部门转变为专业支持和服务平台。这应该是互联网时代组织变革的新方向。
• 案例学习
  • 比如，我们要过一条河，从成本和便利性等方面考虑，决定从左岸的A 点到右岸的B点架一座桥。要架桥的时候，我们会先建设桥墩，桥墩建好后铺设桥面。
    • 在这个例子中，桥面是流程，桥墩是组织，要过河是战略目标。
    • 基于要过河这个战略目标，我们首先确定了从A点到B点的端到端流程，在这个端到端流程落地的时候，我们要先匹配合适的组织，也就是桥墩；
    • 在铺设桥面的具体流程时，可能又会反过来对桥墩的高矮等进行一些调整。
  • 所以说战略决定了企业的高阶流程，也就是企业级的端到端流程；
  • 高阶流程决定了企业的组织架构，组织架构对流程的运行提供支撑，根据流程运行的需要也会对组织的设置进行一些优化调整。
  • 在这个过程中，要切记"桥面通车"的端到端流程的为客户创造价值的核心，这也是我们"以流程为中心"的组织建设的意义。
  • 。这5条端到端流程构成了该制造企业的整体业务运营逻辑、每一条流程都和其他流程有关联、如研发的新产品是否成功会影响到销售的绩效，销售和生产制造的衔接决定了是否能够向客户准时交付货物等。
• 流程运营全景图
  • 在实际的企业运行中、往往是多条端到端流程配合、形成企业的流程运营全景图、以支撑企业的战略目标得以实现。
  • 图4-3是某制造企业的端到端业务流程运营全景图
    • 具体包括
      • 销售流程（从客户产生购买意向到货物送到客户手中）
      • 生产制造流程（从订单生产计划到生产完成、入库准发）
      • 采购流程（从采购需求到供应商货款支付）
      • 研发流程（通过市场调研不断研发推出新产品以支撑销售流程）
      • 客户服务流程（从客户投诉、问题受理到问题处理完成，再到同类型问题批量整改和总结反馈）
  • 所以每一个企业都是一个有机的整体，任何一项业务活动或者业务单元都不是孤军奋战的，它们相互衔接、整体协同。 所以我们要站在全局的、系统的视角去理解一个企业的运作，从而实现从"局部最优"到"全局最优",避免"按下葫芦起了瓢"。
• 战略配称
  • 远克尔·波特（Michael Porter）在《哈佛商业评论》上刊发的《什么是战略》﹣文中提出战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外。
  • 战略配称理论是指在企业的各项运营活动之间建立一种配称，推动竞争优势，使各项活动一致、互补、强化，创造独特的价值组合。
  • 战略配称是对各项活动之间的配合不断优化、持续改进，从而发挥协同效应，起到1+1>2的作用，实现认知优势,极大限度的发展和利用，创造出对手无法模仿的持续竞争优势。
  • 战略配称可以分为三层（也称为三大原则）
    • 第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；
    • 第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；
    • 第三层面的配称超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为"投入最优化"，即尽量避免冗余，减少投入力量的浪费。
• 思考一下，行动起来
  • 选择一个你熟悉的企业，分析它的主要端到端业务流程，画出流程运营全景图。
  • 在这个运营全景图的基础上思考： 企业的战略如何落实到具体的流程上？