《管理的常识》读书笔记

这是一本由管理学大师斯蒂芬·P·罗宾斯、戴维·A.德森佐和玛丽·库尔特合著的经典管理学书籍。精心提炼了管理学的5大知识模块，包括组织结构、领导力、人力资源管理、战略管理和变革管理。书中强调了管理的基本原理和常识，帮助读者理解管理的核心价值和基本概念‌！

《管理的常识》读书笔记

• 第五章 什么是激励
  • 涨工资并不会带来满足感，只会降低不满
  • 激励的角度
    • 第一个角度是激励一定要想办法让工作变成游戏
    • 第二个角度是激励要永远站在对方的角度来做
  • 人为什么工作
    • 第一，赚钱
    • 第二，消耗能量
    • 第三，社会交往
    • 第四，成就感
    • 第五，社会地位
  • 涨工资并不会带来满足感
    • 赫茨伯格双因素理论：激励因素，保健因素
      • 保健因素：一个人展开工作所必须的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等
      • 激励因素：一个人做好工作所需要的条件：如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等
    • 如果使用保健因素，就要绝大部分人得到
      • 只有大部分人获得，才会让不满的人减少
    • 保健因素只能升，不能降
      • 想法：公司福利取消，是降低了保健因素
    • 如果使用激励因素，就要确保获得的员工是很少的一部分人，必须是可以变动的，不能固定
    • 如果激励因素是多数人获得，就降为保健因素
  • 最低层次的需求如果得不到满足影响最大
    • 马斯洛的需求层次理论
      • 人其实有无限的潜能，会创造无限价值，关键就是要满足人的需求
      • 生理、安全、交往、尊重和自我实现，而且这五种需求是由低向高的递增
        • 第一，人的需求是由低向高递进的
        • 第二，低层次的没被满足的需求最有影响力
        • 第三，已经满足的需求，不再有激励的效果
          • 人的最低层次的需求是生理需求，但是在中国文化背景下，人的最低需求是归属需求
          • 中国文化中自我实现是社会价值实现
  • 人不流动也许是因为安于现状不求发展
    • 奥得佛理论
      • 需求可以分为三个层级：生存、联系、成长
        • 生存就是马斯洛的生理和安全，联系就是交往，成长就是自我实现和尊重
      • 理解
        • 人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的
        • 一个人的需求满足遇到挫折的时候
          • 这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上
          • 我们所应该关心的不应该是人们的流动性，而应该关心人们为什么不流动，留在组织里的关键因素是什么
            • 想法：目标流失率为0，是否对
          • 如果大家都不流动，不是因为需要发展，而是因为生存需求得到满足，这对于组织来说是非常悲哀的事情
            • 因为这样的组织一定得不到发展，因为在组织里的人，都没有发展的需求，而只是生存的需求
          • 如果员工的满足感是来源于生存条件或者交往条件，而不是成长条件的话，对于组织来说是很有害的，因为组织不可能获得成长
          • 如果组织里的员工流失率不大，又是为生存条件不流动的话，我就建议管理者让员工流失掉，要主动安排流动，否则，组织无法获得成长
        • 确定人的需求的影响因素是：他自己的发展水平和他在团体当中的经验
          • 一个人的发展，取决于他的需求强度，但是这个人的需求强度又取决于他自己的发展水平和他在团队中的经验
  • 不要满足需求而是引导需求
    • 麦克利兰的动机理论
      • 成就需要
        • 争取成功，希望做得最好的需要
      • 权力需要
        • 影响或控制他人且不受他人控制的需要
      • 亲和需要
        • 建立友好亲密的人际关系的需要
    • 高成就者
      • 特点：希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步
      • 他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务
      • 高成就者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取得现实主义者
    • 成就需要与工作绩效到底存在什么样的关系呢
      • 高成就者喜欢独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励
      • 在大型企业或其他组织中，高成就需要者不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作
      • 亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关
        • 最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人
        • 可以对员工进行训练来激发他们的成就需要
    • 员工成就的大小，取决于他们自我成就的激励和外部成就激励
      • 要在满足员工需求方面花太多的脑筋，而是应该选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工
    • 麦克利兰的成就激励理论
      • 第一，人们是需要外激励
      • 第二想尽一切办法激发人名内在的成就欲望
  • 满足感并不一定带来高绩效
    • 第一，满足员工的需求，让员工获得满足感
    • 第二，让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求
      • 工作本身指标：薪资，晋升，信任，同事关系，工作本身
  • 激励不发挥作用的情况
    • 第一工作超量所造成的疲惫
      • 想法：这就是当时不想接事的原因吧
    • 第二角色不清，任务冲突
      • 想法:反思知识产权岗，是否是存在这样的情况
    • 第三不公平的待遇
    • 在以上三种情况下，不要再动用激励的措施
      • 切实的改变工作状态，合理的工作量设计，清晰的职责，明确的任务，公平的待遇
  • 不公平是绝对的
    • 公平理论：不公平是绝对的，公平是相对的
      • 公平是一种感觉
      • 能够合理地提供判断的标准，公平感就会出现
      • 当人们比较的是付出，而不是获得的时候，就会产生公平感
    • 在日常管理中，我们忽略了让员工比较付出的引导
    • 公平理论的核心就是比较每个人的付出，使人们获得公平的感觉
      • 因此在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励的结果，而是公布他取得绩效的过程
    • 运用公平理论困难
      • 管理者认为公平的东西，员工认为不公平
        • 因为所处的位置不同，承担的责任不同，看问题的角度不同，对于公平问题的看法差异很大，所以要求管理者一定要了解到员工的真实想法
      • 中国文化，不换贫而患不均，不平而鸣
  • 人会成为他所期望的样子
    • 期望理论
      • 期望价
        • 也就是设定的目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的
      • 媒介
        • 要有获得信任的载体和措施，我们称之为媒介；第三，对于期望目标的评估，确信这个
      • 对于期望目标的评估，确信这个目标
    • 运用期望理论
      • 设计的目标不要太高
      • 需要有媒介，需要设计一个认可公平可信的载体
      • 承诺要兑现
  • 金钱是最重要的激励措施
    • 衡量激励措施是否有效
      • 只从三方面考虑
        • 重要性
        • 可见度
        • 公平感
      • 不要从员工需求来考虑
        • 每一个员工的需求不一样
        • 很难了解到员工的真实需求
    • 金钱在今天的生活中是价值的标识，所以是非常重要的激励措施
      • 低层次的人，比较少的金钱就可以有激励效果，高层次的人，需要很多的金钱才能获得激励效果
      • 当精神激励重要的时候，并不意味着金钱激励不重要，对于一些人来说，需要更多的激励才会发挥作用，既要金钱的激励，还需要精神的激励
    • 金钱只是一个例子，按照重要性和可见度来衡量，除了金钱之外，还有晋升、福利、社会地位、成就以及特别的奖励等，这些都是有效的激励措施
    • 所以动用激励措施的时候，一定要突出重要性和可见度
      • 只有突出这两个特征，又在一个公平的环境中，激励才会得到预期的效果
    • 授权与信任是最大的激励
      • 对于有自主能力又具有创造能力的员工，授权和信任是最大的激励，提供平台，给予资源支持，让他们发挥价值与作用，结果就会呈现出来
  • 成本最低而且最有效的几种激励措施
    • 鼓掌
      • 掌要超过九下，只有超过九下的掌声，听者才会感受到，同时被感动，了解到大家对他的肯定和赞赏，他才会因此获得激励并更加努力地工作
    • 赞美
    • 鲜花
    • 隆重的仪式
    • 激励还需要个性化和制度化的配合，如果激励完全是制度化的，那么激励很容易变成保健因素，更糟糕的是制度化会减弱激励的效果
• 第六章 决策如何有效
  • 一个最重要的的领导行为，就是怎么快速决策，并保证这个决策是有效的
    • 集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责
    • 决策的分类：与组织有关的，有个人有关的，例行的（程序化的），非例行的（非程序化的），预料中的（定性的），不可预料的（不定性的）
  • 决策的目的是为了执行
    • 决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果
      • 判断决策对或错，不是看决策本身，而是看决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果
    • 解决问题步骤
      • 识别问题，确定标准，分配权重，拟定方案，分析方案，选择方案，执行方案，评价方案
    • 决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被验证
    • 决策的重点：做决策是，首先不是判断这件事要不要做，而是判断能不能找到人去做
      • 要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程
      • 想法：想起了胡明的事，上层人员直接做决策，基层人员没参与决策，导致工作重复浪费
  • 重点决策必须是理性决策
    • 决策分类：日常决策，重大决策
    • 管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事
      • 所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式
      • 自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话
      • 社会科学的态度，以本质、以人性去说话
        • 当要做一项新制度和新安排的时候，要先在局部试点，不要全面铺开，因为管理决策不能够犯错误，所以先要实验，获得成功的经验，之后再全面实施
        • 请记住管理上任何新的变化，都不要全面展开，因为那样风险太大，也违背了管理学科的特性
    • 理性决策怎么做
      • 步骤1：识别问题
        • 识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离，围绕差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源
        • 专家所具有的三个先天的局限性
          • 第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别
          • 第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任
          • 第三个局限性就是，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的
        • 不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性
      • 步骤2：确定标准
        • 确定什么因素与决策有关
      • 步骤3：分配权重
        • 把资源分配到重要的地方去
      • 步骤4：拟订方案
        • 列出能成功解决问题的可行方案；无须评价，仅需列出即可
      • 步骤5：分析方案
        • 第一应该着重于建议，而不是人
        • 第二需要分析社会愿望因素-取悦上司还是同事
          • 看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持​
            • 如果这个方案是需要所有人去执行的话，取悦同事的方案比较容易获得成功
            • 如果这个方案是要上司批准的话，那么取悦上司的方案比较容易通过
      • 步骤6：选择方案
        • 这个方案是最好的吗
        • 用前面的步骤来判断；选择这个方案是妥协的结果吗
        • 这个方案可以让所有参与决策的人满意吗
        • 在做出选择的时候是否受到权力的影响
        • 定这些问题，只是希望选择更加理性，而不是受个人因素影响，包括权力的影响
      • 步骤7：执行方案
        • 接受程度、资源限制
          • 如果执行者不能够接受决策方案，决策就不会获得效果
          • 同样，如果实施中资源受到限制，难免决策也会无法得到执行
      • 步骤8：评价方案
        • 控制过程、检验后果、改善推进
  • 集体决策 个人负责
    • 集体决策
      • 集体决策不是最好的决策，是一个折总的选择，一个风险比较小的决策
      • 集体决策有效，需要满足条件
        • 相对少的人数并能够信任
          • 是否可以短时高效地举行会议
            • 是否能够高频度无障碍的交流沟通
            • 是否都能开诚布公相互配合做事
            • 是否都能了解他人的作用和技能
        • 互补的技能
          • 技术性或职能型的技能
          • 解决问题和做决策的技能
          • 人际关系的技能
        • 共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法
          • 决策成员的责任感、具体目标和共同的工作方法
          • 共同的、有意义的目标能确定决策的基调和意向
    • 个人负责
      • 没有明确的个人责任意识，就无法让管理变得有效
      • 没有个人责任意识，就无法承担经营的后果
      • 个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺：是从两个方面支持集体的保证责任和承诺
      • 唯有传递责任，我们才能够实现真正的管理
  • 个人决策的局限性
    • 首因效应，人与人交往的时候，第一印象决定彼此的判断
    • 晕轮效应，以面概点被外在的东西所蒙蔽，依据蒙蔽的现象去判断
    • 新进效应，最新最近发生的事情会起到决定作用
    • 角色固着，职业的角色、身份的角色等都会影响人们的政策
  • 不易察觉的偏好
    • 我们是用自己的标准和概念来做判断的
  • 快速而有效决策的五种方法
    • 独断式决策
    • 咨询式决策
    • 群体决策（多数人控制）
    • 群体决策（共识）
    • 授权
    • 第一个案例“正确定价”--独断式决策
    • 第二个案例“接受投标”--方便式决策
    • 第三个案例“办公室的分配”--群体共识决策
    • 第四个案例“国际营销”--咨询式决策
    • 判断品质与成员的接受程度，之后来选择适合的决策方式
  • 群体决策不是最好的决策
    • 最大的功效是控制风险而非得出最佳决策
    • 企业规模变大是需要控制流程、控制风险
    • 影响群体决策的关键问题
      • 第一，参与群体决策的人数不要太多，5-8人最好
      • 第二，每个参与的人必须全程投入，认真负责
      • 第三，群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业，责任要分开
      • 第四，避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应
      • 第五，要充分的让所有人表达意见
      • 第六，不要在意流程而要在意责任
• 第七章 什么是计划
  • 计划就是为实现目标而寻找资源的一系列活动
  • 计划管理
    • 计划管理是两种管理模式之一
    • 计划管理是所有管理的基础
    • 计划管理可以解决企业健康成长的问题
  • 目标是不合理的
    • 目标是对未来的预测，计划的起点是目标
    • 计划的另一特性是行动，必须保证行动是合理的
    • 目标不是关键，关键的是实现目标的行动
  • 一定要在意行动
    • 标准计划
      • 目标/目的
      • 计划的有效期
      • 行动的方向
      • 控制的程序及方法
        • 何事、何时、何人、何地
  • 计划管理如何推动企业发展
    • 计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来
      • 计划管理认为高层管理人员对策略性的目标负责，对长期和变化负责
      • 中层管理人员对功能性目标负，中期的发展，生产力水平，人力资源的发展，对企业的稳定和效率负责
      • 基层人员对短期和效益负责
    • 没有发挥计划管理的职能，平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率与效益的关系
    • 有关成本、质量的管理一定要让基层管理者承担起来
    • 计划管理职能的发挥极其重要，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代
  • 制定计划的关键
    • 目标称为理想状态，理想与现实存在差距，这就是我们可以确定行动合理的出发点
    • 只要消除差距，行动就是合理的
  • 计划的有效性
    • 如果保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排
    • 激励政策的安排
    • 保证计划的有效性
      • 第一，管理人员对计划的态度，非常重要
      • 第二，不用原来的方法解决问题
      • 第三，上级的支持不够充分
  • 目标的管理
    • 计划的实现是依据目标管理来进行的
      • 目标设置
        • 目标一定要明确
        • 目标要可以衡量
        • 目标之间要平衡
        • 目标要有预算
      • 目标管理
        • 经营性目标，是硬性的
        • 管理性目标，是软性的
        • 目标管理是让职工亲自参与工作目标的制定
          • 必须设定总目标
          • 每个员工的目标就是企业总目标对他的要求
          • 承认每个员工有自我成就、施展才能和希望自治的需求
          • 为了巩固成绩必须在意人的行为，予以激励
  • 为什么计划没有变化快
    • 计划没有涵盖变化，计划本身没有设计好
    • 保证计划得以实施的重要三项是政策，程序，规定
    • 如果变化比计划快，可以先调整计划实施的规定，但程序和政策不做改变
• 第八章 什么是控制
  • 控制是保障达成绩效的核心职能
    • 规划（目标、政策、程序）
    • 组织（机构设计、工作职务的规定）
    • 领导（职权划分、员工激励）
    • 需要在实现的过程中由控制来衡量、核对和修正
    • 确保实际的活动是否符合计划的活动
    • 控制职能：预防风险、纠正偏差，确保目标与计划实现的职能
      • 建立工作目标及考核标准
      • 测量实际绩效
      • 将实际绩效与目标及标准相比较
      • 采取必要的行动
      • 立标、监察、核对、修正
  • 控制的三个条件
    • 标准化：有了一系列标准，才可以衡量和核对
    • 量化：量化的标准才有被实施的可能，才可以真正被检验和衡量
    • 全过程化：让最终结果与预先设定目标结果保持一致
  • 有效控制的四个习惯
    • 思维习惯的改变
    • 行为习惯的改变
    • 评价习惯的改变
    • 对话习惯的改变
  • 控制的负面反应
    • 对组织而言，出现负面影响有以下几种情况
      • 设立了不可能实现的标准
      • 在企业内部存在着不可预测的标准
      • 对情境缺乏控制与影响
      • 自相矛盾的标准
    • 对个人而言，负面反应
      • 认为绩效目标／标准是“压力工具”
      • 本位主义，不顾大体
      • 过分重视短期因素
      • 过分强调容易测量的因素
      • 隐蔽信息
      • 躲避和抵触控制
  • 防止负面影响的方法
    • 设立有效的标准
    • 控制的程度要适合任务
    • 设立绩效标准时采用参与的方法
    • 避免使用不完善的标准
    • 不要过分依赖控制报告
    • 及时提供绩效的回馈
    • 使用例外管理
• 结语　员工的绩效由管理者决定
  • 让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中
  • 向下负责：为下属提供机会
    • 提供平台给下属
    • 对下属的工作结果负有责任
    • 对下属的成长负有责任
  • 发展下属
    • 给工作团队提供清楚的方向感与目标
    • 鼓舞下属追求更高的绩效
    • 支持下属的成长以及成功
    • 建立合作的关系
  • 发挥下属的长处，避免下属的短处，怎样才能使下属成长并能够顺利工作
• 书籍信息
  • 作者: 陈春花
    • 北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授
  • 副标题: 让管理发挥绩效的8个基本概念
  • 出版社: 机械工业出版社
  • 出版年: 2016-10
  • 相关书籍推荐
    • 《知道做到》
    • 《卓有成效的管理者》
    • 《做事的常识》
• 第一章 什么是管理
  • 管理的理解
    • 管理就是让下属明白什么是最重要的
      • 下属明白什么是最重要的，才是合格决策
      • 错误词语：悟性、领会、揣摩
    • 管理不谈对错，只是面对现实，解决问题
      • 管理是有规律可循的，管理者要做的是符合管理的规律​
      • 管理就是要不停的解决问题
    • 管理是“管事”而不是“管人”
      • 人治是依据对人的判断来进行的
        • 人是无法管理的，人性角度：人都希望得到尊重而不是管理
      • 管理往往只关心人的态度和表现，并没有清晰界定必须要做的事以及做事的标准，会无法评定以及无法控制结果
      • 管理就应该是界定应该做的事​​
    • 衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
      • 问题：有能力的员工往往不受组织目标约束，甚至背离组织目标
      • 对忠诚的衡量应该是员工对组织目标的贡献非其他方面；
      • 管理需要关注员工个人目标的变化，在组织目标不断实现的同时，个人目标也在提升
    • 管理就是让一线员工得到并可以使用资源
      • 重要的管理资源：人力资源、财力资源
      • 让员工得到资源并有权利运用​
  • 倡导的管理观
    • 管理只对绩效负责
      • 绩效包含效益和效率
      • 不良现象
        • 功劳和苦劳
          • 很多衡量标准是他人的付出而不是付出的效果
          • 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效
        • ​能力和态度
          • 只有能力才会产生绩效，态度转化为能力才会才是绩效
          • 关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，如果我们不能够正确对待能力和态度的关系，过多关注态度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好
          • 原因是你关心态度而不是能力，让态度好的人得到肯定，结果导致大家关心态度，而不愿意真正地用能力说话
      • ​才干和品德​：才干才能产生绩效，品德需要抓化为才干才产生绩效
        • 招聘人员、提报人员先考虑品德，日常管理考量才干
        • 日常管理不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错
    • 管理是一种分配
      • 权利、责任、利益
      • 只有分配责任才能真正激发能力和热情
    • 管理始终为经营服务
      • 经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事情做正确
  • 管理解决的三个效率
    • 管理面对的就是效率，就是为了提高效率
      • 使劳动生产率最大化的手段是分工
        • 财富最大化是生产率最大化的结果
        • 生产率取决于员工的素质和训练的结果
        • 劳动生产率最大化的四条原理
          • 基于科学角度的分工
          • 员工进行选择、培训、开发
          • 与员工进行有效沟通
          • 明确清晰的分工和相应的职责。​
      • 使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
        • 组织管理的核心：让权力从个人回归到职位上，管理效率才会得到最大化
        • 组织管理的基础，两大关键因素：专业化能力和等级制度
      • 使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
        • 不能寄希望于员工的能力和素质或者管理系统和制度自然而然的发挥作业，需要通过管理对员工的激励去推动
        • 如何激烈
          • 激励需要已团队精神为导向
          • 有效激励
            • 将组织目标和个人目标合二为一的激励
            • 短期目标和长期目标冲突，需要平衡
          • 注意职业围城
            • 核心人才流失原因
              • 人才本身的选择
              • 管理者没有理解到个人在投入产出方面所做出的衡量
          • 劳动效率、组织效率、个人效率是个不断递进的过程
            • 理正是要解决企业的三个问题
              • 第一，如何使劳动生产率最大化
              • 第二，如何使组织效率最大化
              • 第三，如何使个人效率最大化
            • 这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率
            • 设计的激励方式，要跟企业的支付能力予以匹配
  • 如何让管理有效
    • 提升整体的力量，延续个人的价值
      • 管理最为重要的作业，就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标​
    • 传统管理者与有效管理者的区别
      • 传统管理者的时间属于别人，屁股指挥脑袋，只专注于事务，忽略对人的培养
      • 有效管理者能够进行时间管理，有序合理推进，系统性思考，培养人
    • 管理者就是贡献价值
      • 管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责
      • 管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处
  • 企业组织的管理内容
    • 计划管理
      • 回答资源与目标是否匹配的问题​
      • 计划管理由三个关键元素构成
        • 目标、资源和两者匹配的关系
        • 目标是计划管理的基准
          • 目标管理的实现需要三个条件
            • 第一，高层强有力的支持
            • 第二，目标要能够检验
            • 第三，使目标清晰
        • 资源是计划管理的对象
        • 目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果
    • 流程管理
      • 解决人与事是否匹配的问题，人人有事做，事事有人做
        • 实现流程管理需要改变管理的一些习惯
          • 打破职能习惯
          • 培养系统思维习惯
          • 形成绩效导向的企业文化
            • 流程导向侧重的事目标和时间，即以顾客、市场需求为导向
    • 组织管理
      • 回答权力与责任是否匹配的问题
        • 实现组织管理需要两个条件：专业化与分权
          • 专业化
          • 分权
            • 分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权
    • 战略管理
      • 解决企业核心能力的问题
    • 文化管理
      • 解决企业持续经营的问题
    • 计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键
      • 战略管理和文化管理是更高一个层面的管理
• 第二章 什么是组织
  • 组织的理解
    • 组织是为了目标存在的，组织管理的存在是为了提升效率
      • 第一，公司不是一个家
        • 组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的
          • 正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合
          • 非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合
        • 组织理论从简单意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论
        • 组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计
        • 组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养情感
      • 第二，组织必须保证一件事由同一组人承担
        • 组织需要明确的责任、权力、目标
        • 组织中最可怕的就是“组织虚设”
      • 第三，在组织中人与人公平而非平等
        • 人与人承担不同的责任和目标，从而拥有不同的权力
        • 组织更强调服从而不是平等
        • 把自己摆放在组织的结构里，充分理解组织中自己所处的位置，相应的做出行为选择，承担自己的责任，就会理解组织而获得快乐
      • 第四，分工是个人和组织联结的根本方法
        • 清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的
        • 先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，制度本身就是一个成本
        • 组织的分工主要是分配责任和权力
        • 个人和组织是一种责任的关系，分工让个人与组织结合在一起，也和组织目标结合在一起
  • 组织因目标而存在
    • 不同的目标设计就会导致不同的人群聚集在一起，也决定了人们不同的行为选择和价值判断，因此目标决定组织存在的意义
      • 组织的目标应该是明确而且单纯
        • 特别要强调时间，在一定的时间内，只有单纯的组织目标才能够有效的被实现​
      • 能支撑合理战略的唯一目标就是超强持续的盈利能力
        • 追求大规模，技术领先，快速成长，只是过程中的环节，是结果不是目标
  • 组织内的关系是奉献关系
    • 不懂在团队中主动贡献，让团队为他而费心协调，就算能力再强也会变成团队进步的阻力
    • 能力非常重要，是能够胜任工作的一个必要条件，更重要的条件是你是否愿意热情地付出
    • 组织内人与人之间是相互付出的关系
      • 奉献关系所产生的基本现象是
        • 每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献
        • 每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口
        • 下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助
      • 如何让组织关系变成奉献的关系
        • 第一，工作评价来源于工作的相关者
        • 第二，绝不让雷锋吃亏
        • 第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
      • 不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行
      • 一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求
  • 组织处在不确定的商业世界中
    • 管理者需要学会混沌的思维方式
      • 稳定均衡的思维方式是习惯的管理思维方式，确保行动回归到预定计划中，努力保证结果和计划相符，坚持控制和计划两个基本职能
      • 混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果
    • 组织需要构建自己的弹性能力
      • 能够自己加压，自我超越的额能力
    • 在组织内部打破均衡状态
    • 实现组织学习
      • 组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应
• 第三章 什么是组织结构
  • 一方面结构的作用是保持稳定，只有稳定的结构才可能产生效率
    • 另外发展需要结构变化，只有变化的结构才会带来发展
  • 组织结构是自我约定的关系
    • 一个组织是否强大，首先取决于你的资源
    • 组织管理的特点：可以按照自己内部的约定来设定结构，关键是谁承担责任，而不是靠规范标准决定
  • 组织结构的功效
    • 结构设计四大要素：战略、环境、规模、技术
  • 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题
    • 组织结构需要清晰的设计出沟通线、控制线、责任线、权力线
      • 权力线、责任线是组织结构的纵向安排，是界定权力指令的，界定了责任和权限
      • 沟通线和控制线是组织结构的横向安排，界定如何沟通控制公司资源
    • 纵向安排考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务是什么
    • 横向安排考虑问题：需要多少个职能部门完成资源的专业安排
  • 组织结构更要依据责任而不是权力来设定
    • 常见错误
      • 第一种，面朝董事长，屁股对着顾客的结构
      • 第二种，条块结构；究其根源都是从权利出发进行设计的，而不是基于责任出发设计的
  • 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约
    • 心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和
      • 首先建立开诚布公的沟通体系
      • 其次确保确定结构的准则是公平的
      • 最后恪守承诺
  • 组织结构设计原则
    • 第一个原则是指挥统一
    • 第二个原则是控制幅度
    • 第三个原则是分工
      • 向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线
      • 横向的分工是资源线，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线
    • 第四个原则是部门化
  • 组织结构需要配合企业发展的需要
    • 组织结构设计的第二大问题及时如何让结构适应环境变化
    • 影响结构调整的四个因素：策略、规模、环境、技术
    • 组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题
      • 第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）
        • 最大特点：所有权、经营权合二为一
      • 第二阶段，成长阶段（职能型特点）
        • 专业人士负责企业的不同职能部门
      • 第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）
        • 企业进入职业经理人的时代，所有权和经营权分离
      • 第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点），保证决策时谨慎的决策
  • 组织结构特殊效能
    • 人之所以要工作，是要获得满足感和工作成效
      • 从组织结构七个层面上设计，员工就会因为组织结构本身的安排获得满足感和工作绩效
      • 第一个层面是职权阶层
        • 信息管理，运用信息不对称的方式让职权阶层的人拥有不同的信息，从而做出不同的判断以获得影响力
      • 第二个层面是直线和幕僚的区分
        • 晋升线路的设计，让更多人在专业岗位上发挥作用
      • 第三个层面是部门的划分
        • 让成员最具有这个部门专业领域的权威性
        • 部门的划分可以有多种方式，可以分为两种
          • 按照目的划分和按照程序划分
          • 但是不管使用哪一种划分方式，最终都在体现一个思想，在明确划分的部门里面，成员最具有这个部门专业领域的权威性
      • 第四个层面是授权和分权
        • 组织职能和领导职能
      • 第五个层面是形式化的程度
        • 办公室
        • 服装
        • 职能部门的头衔一定要小，绩效部门的头衔一定要大
      • 第六个层面是控制幅度
        • 当一个管理者获得肯定后，扩充他所管理的幅度是一个很好的绩效肯定，也是他可以很容易获得满足感的原因
      • 第七个层面是专业化
  • 常用组织结构优劣势分析
    • 职能型结构
      • 可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费
      • 让每个部门经理人的考核与绩效奖励和公司整体目标挂钩
    • 事业部制
      • 强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段
      • 采用计划管理，品牌管理的方式
    • 扁平化结构
      • 反应快、灵活、运营成本低，责任明确
      • 要求企业文化要好，信息系统完善
    • 矩阵式结构
      • 能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性
      • 明确的计划管理，双向考核
    • 网络结构
      • 能够变化，能够适应整个环境带来的竞争，把有限资源集中在自己擅长的业务上，而让他人做他们擅长的业务，最后组合在一起
      • 公司内部市场化，品牌管理，核心经理人团队
        • 公司内部市场化，就是用市场价格体系和评价标准来安排公司内部部门之间的关系
• 第四章 什么是领导
  • 领导的理解
    • 领导是指影响别人，以达到群体目标的过程
    • 领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人
    • 作为管理职能，领导借助于影响力发挥作用而非职位
      • 影响力
        • 权力
          • 法定权，有结构和制度安排的明确的权力是非常重要的
          • 专家权，专家的权力可以产生影响力，专家只有通过领导者的专家权才会产生影响
          • 奖赏权，奖赏会产生影响力并获得良好的认同
          • 惩罚权
          • 统治权，必须起到杀一儆百的效果
          • 多使用法定权、专家权和奖赏权，少使用统治权和惩罚权，但一旦使用就要严格有效
          • 足够的严厉，充分的奖赏，人们就会愿意把生命交付给你
        • 魅力
          • 外貌，需要整理仪表，给人一个认真、整齐的评价
          • 类似性，和人群保持认同而不是与众不同
          • 在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择，当大家一起正确时，影响力自然产生
          • 好感回报，管理者需要先付出，之后人们会回报你，追随你，是你获得领导力
            • 领导者最重要的是给大家希望和可依靠，如何能够做出努力，人们自然会追随
          • 知识，专业知识能够转化成为生活知识
          • 能力，认同力，网络力和办事力
            • 魅力的体现在能力上是需要和群体认同，构成有效的人际关系，并能够解决问题
            • 真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有问题
            • 不要着急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事做好
  • 领导者和管理者
    • 领导者就是负有指导，协调群体活动的责任人，领导者必须具有远见和说服力
      • 订立方向，构建团队，促进变革
    • 管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责
      • 解决问题，保持稳定，按章行事
    • 管理人员需要平衡两个角色
      • 一个是服从于他的上司的管理者角色，一个是带领他的下属的领导者角色
  • 领导技能
    • 第一是人际技能，和人们一起工作的能力及判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能
    • 第二是概念性技能，能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力
    • 第三是技术性技能，为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力
  • 经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他
    • 领导效果是完全视环境条件是否有力来决定的
      • 第一，领导者与成员的关系，上下级关系
      • 第二，职位权力，所处职位的固有权利
      • 第三，任务的具体化，工作团体要完成的任务是否明确
    • 理解领导者成效，可以处理好与上司的关系，也可以处理好与下属的关系
    • 最为重要的是领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件适合
    • 要尊重领导者的风格，尝试地调整你跟他的关系就可以
  • 没有不好的士兵，只有不好的将军
    • 没有不好的员工，只有不好的管理者
      • 运用不同的领导风格，无论何种成熟度的员工一样可以获得有效的结果
    • 不管什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平
      • 有心有力员工
        • 授权型领导
      • 有心无力员工
        • 参与型领导
      • 无心有力员工
        • 推销型领导
      • 无心无力员工
        • 吩咐型领导
    • 员工的作用是由管理者俩决定的，企业一定关心管理团队的创造和培养
  • 找到途径满足需求，目标就会达成
    • 领导风格不重要，重要的是找到一条合适的途径
      • 让公司的员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感和工作成绩
    • 途径-目标理论
      • 领导者在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬间的关系，进而达到满足成员需求
      • 激发员工的工作动机，增加员工的满意度，提高工作绩效的目的
    • 可供选择的领导行为有四种
      • 指导型行为
        • 即让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成具体任务给予具体指导，详细制定工作日程表
      • 支持型行为
        • 指和下属建立友好信任的关系，关心员工的需求、福利和事业发展
      • 参与型行为
        • 指遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策
      • 成就导向型行为
        • 指为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平
      • 领导行为的选择主要考虑下属的特征和工作环境，管理者的主要作用就是为下属提供支持和帮助，清除实现目标过程中的各种障碍
      • 所以管理者的具体任务就是识别每一位下属的个人目标，知道他们的需求和愿望，也要了解他们的能力
      • 同时需要知道他们所承担的工作任务的特征，建立薪酬体系，使个人目标和组织绩效挂钩，以获得满意的绩效水平
    • 选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致
    • 对有能力的员工需要尊重和授权
  • 对职业经理人的管理方式
    • 职业经理人的管理方式就是两个，一个是例外管理，一个是根据业绩给予合理的报酬
    • 对于职业经理人的物质报酬具有以下四个特征
      • 第一，能够使职业经理人和老板之间达成共识和协议
      • 第二，老板提供的物质报酬的确能达到职业经理人内心需求的标准
      • 第三，物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩
      • 第四，老板要满足职业经理人切身利益额需求
    • 例外管理
      • 就是在日常工作当中，如果职业经理人达到如常的绩效目标，他的工作就不要受到干扰
      • 如果出现超越绩效目标的情况，就需要直接干预
      • 如常的绩效目标
        • 一个是业绩目标，一个是费用预算
  • 核心人才的管理方式
    • 第一，发挥领袖的影响力
      • 面对核心人才，作为领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同
      • 领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容
    • 第二，真正的个人关心
      • 对于核心人才需要关注到他们的个人需求和成长，必须是以独立的、个体的认知来处理与核心人才的关系
    • 第三，心智的激励
      • 欣赏身边的人，真正向先进学习，调整自己的心智是极其重要的
  • 如何让授权有效
    • 授权的关键是目标设定不做授权
      • 在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力
      • 想法：但是对于固执自认自己目标的人，想要方法让她自设目标，这是不是也是目标授权
    • 机构越大越要授权
    • 任务和决策越重要，越不能授权
    • 任务越复杂越授权
    • 部属之间互相不信任，不能授权
    • 部属的责任心不够，不能授权
  • 利用环境
    • 领导者要有能力营造有利于你自己的环境，要利用环境
      • 新官上任最重要的是融入环境、认识环境并利用环境，而不是来改造环境，环境其实无法改造，只能利用
      • 就算是你一定要改革，也必须获得原有环境中一部分人的认同，才能够取得效果
  • 向上管理
    • 向上管理，管理自己的老板
      • 从事管理工作的时候，你所需要做的就是获得资源
      • 有意识的配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系
        • 和谐的工作方式
          • 能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责
        • 相互期盼
          • 经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力
        • 信息流动
          • 不要借助第三者来流动，更加不要有所保留信息，这样都会伤害信息流动
        • 诚实与可靠
          • 向上管理是一个相互依赖的关系
          • 配合和协助的关系
        • 合理利用时间与资源
          • 上司的时间和资源就是你要争取的内容
          • 时间的意义
            • 信息流动顺畅，可以感受各自的期盼，时间最好的作用是能够带来机会
      • 向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，要不断自问：“我/我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利？”
    • 向上管理，技巧和注意的问题
      • 利用上司的资源和时间
        • 领导就是要促进变化，所以他一定会变
        • 你为什么会觉得他的变化你接受不了，是因为你跟他的沟通时间很少，你不知道他怎么想的，为什么会变
      • 保持正式的沟通
        • 工作关系状态就是正式的沟通方式：会议、面谈、工作情况的探讨、报告以及文件交流
        • 非工作关系状态就是情感沟通，最典型的情形是工作时间之外的交流
      • 发挥上司的长处
        • 需要了解上司的长处是什么，下属如何配合上司
      • 欣赏与信任