组织设计与组织文化

2021中级经济师组织设计与组织文化2笔记，包括组织文化、组织变革和组织发展的定义、功能、内容、结构、类型等内容

组织设计与组织文化

• 二、组织文化
  • 定义：控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单说，组织文化是组织成员的共同价值观体系，使组织独具特色，区别于其他组织
  • 影响因素：组织文化从最高管理层树立的典范发展而来，很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格，外部环境等其他因素也影响组织文化的形成
  • 功能
    • 导向作用：把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来。同时，也能将整个组织引向某个特别的领域或阶层，使整个组织朝一个特定方向发展
    • 规范作用：用一种无形、思想上的约束理论形成一种软规范，制约员工行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度，从而使组织上下达成统一、和谐与默契
    • 凝聚作用：组织文化是全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，把各方面、各层次的人团结在一起，使组织产生凝聚力及向心力。薪酬和福利形成凝聚员工的物质纽带，组织文化则形成情感纽带和思想纽带
    • 激励作用：优秀的组织文化就是要创造一种人人受到重视、受到尊重的文化氛围，以此来激励员工为实现自我价值和尊重发展而用于献身、不断进取
    • 创新作用：建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的一个重要基础，是激发员工创新精神的源泉和动力
    • 辐射作用：组织文化的建立、组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定影响，在提高组织知名度同时，构成社会文化的一部分
  • 内容
    • 创新与冒险：鼓励员工进行创新和冒险的程度
    • 注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节程度
    • 结果导向：管理层多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程
    • 人际导向：管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响
    • 团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度
    • 进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度
    • 稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度
  • 结构
    • 内容
      • 物质层（表层）：包括企业的名称、产品外观包装、建筑风格、纪念物等外显的标识，能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识
      • 制度层（中间层、里层）：指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行为准则或规章制度
      • 精神层（深层）：组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌
    • 关系：紧密相连
      • 物质层：是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础
      • 制度层：制约和规范物质层及精神层的建设
      • 精神层：形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂，有没有精神层是衡量组织是否形成自己组织文化的主要标志和标准
  • 类型（桑南菲尔德）
    • 学院型 （学校）
      • 为想全面掌握每一种新工作的人而准备，使其不断成长、进步
      • 喜欢雇佣年轻的大学毕业生
      • 提供大量专门培训，指导其在特定的职能领域从事专业化工作
    • 俱乐部型 （会员制）
      • 重视适应、忠诚感、承诺
      • 资历是关键因素，年龄和经验至关重要
      • 把管理人员培养成通才
    • 棒球队型
      • 1、鼓励冒险、革新
      • 2、招聘时在各年龄和经验层中寻求有才能的人
      • 3、薪酬制度以员工绩效水平为依据
      • 4、对出色的员工给予巨额奖励和较大自由度，员工都拼命工作
      • 5、在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种类型的组织比较普遍 → 高薪高压企业
    • 堡垒型
      • 着眼于公司的生存
      • 工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人，具有一定吸引力
  • 组织设计与组织文化
    • 组织设计影响组织文化的形成
    • 强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化
    • 在组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计。具体表现：
      • 1、组织的制度化
        • 制度化越高，组织文化就越倾向于严谨
        • 企业想要鼓励创新和开放的组织文化，就要降低组织的制度化程度
      • 2、组织的规范化：高度规范化不利于形成多样化、革新的组织文化
      • 3、集权程度
        • 集权程度越高，越不利于形成民主、参与、开放、自主的文化
        • 集权程度低，利于培养平等、合作、参与的文化
      • 制度规范集权都是约束
      • 4、组织的管理层次
        • 管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性
        • 管理层次少，组织结构趋于扁平的组织，利于上下级之间的沟通，灵活开放，鼓励员工独立决策
      • 5、招聘制度
        • 员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定、连续性的文化
          • 内招稳定少变化
        • 员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性、创新的价值
          • 外招创新灵活多样
      • 6、绩效评估体系
        • 强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的
        • 企业拥有合作的组织文化，强调个人绩效的评估体系不合适
        • 企业希望有一种冒险、创新的组织文化，绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上
      • 7、薪酬制度
        • 不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化
        • 强调整齐划一的文化中，很难靠奖金和荣誉来激发员工创造力
        • 培养合作氛围的组织不应过分强调薪酬的功能性意义
• 三、组织变革与发展
  • 组织变革
    • 定义：组织为了适应内外环境的变化而对自身进行的调整和修正
    • 原因：内外部环境变化
      • 外部环境：政治、经济、技术、社会、心理等
      • 内部环境：组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等
    • 征兆：（美）西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新
    • 方法
      • 以人员为中心的变革（最根本、最重要的变革）：提高人的知识和技能，改变人的态度、行为及群体行为等
      • 以结构为中心的变革：重新划分和合并部门、调整管理幅度和管理层次、任免责任人，明确责任和权力等
      • 以技术为中心的变革：工作流程再设计，方法和设备的改变，管理体系的建立
      • 以系统为中心的变革（人员、结构、技术）：还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡
    • 程序
      • 1、确定问题：可通过情报系统提供的信息，也可采用心理学的调查方法进行分析，如市场调查、消费行为调查、民意测验
      • 2、组织诊断：可确定组织是否能应付环境的变化，进一步确定问题实质。常用方法：组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等
      • 3、实行变革：先进行宣传和动员，提高成员认识，尽量使全体成员积极参与。研究和制定切实可行的变革计划。先部分部门进行试行，待取得经验后再全面展开
      • 4、变革评估：变革成败取决于变革效果。重视变革效果反馈，对反馈结果进行研究分析，整理出现问题，以使变革顺利进行
  • 组织发展
    • 定义：有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。注重人性和民主因素，权力、控制、冲突、压力等观念则被相对排斥在外 → 人和组织变的更好
    • 目的：重视人员和组织的成长、合作、参与过程、质询精神
    • 观念与目标：对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与
    • 方法
      • 传统的组织发展方法
        • 结构技术
          • 定义：通过有计划的改革组织结构，改变其复杂性、规范性和集权度（组织结构三大要素：杂规权）的技术，是影响工作内容和员工关系的技术
          • 方法：合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工工作自主性；工作再设计，更具挑战性、趣味性
        • 人文技术
          • 定义：通过沟通、决策制定、问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术
          • 方法
            • 1、敏感性训练（实验室训练、T团体训练、交友团体训练）：通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于自由开放的环境，由1名专家做顾问， 讨论他们自己及相互之间的交互作用。团体注重相互作用的过程，而非讨论结果，因为训练目的在于团体成员通过观察和参与有所领悟，了解自己、别人、人与人之间相互作用
            • 2、调查反馈：用专门的调查工具评估成员态度，了解员工们在认识上的差异；通常采用问卷形式，可以针对个人、部门或组织；调查内容涉及决策方法、沟通有效性、部门间协调及对组织、 工作、上司的满意程度等。调查结束后要把经过统计处理的结果反馈给员工，让他们进行讨论，鼓励发表不同意见，以试图找出解决办法；遵循原则：对事不对人
            • 3、质量圈：员工参与计划的一种形式，如日本；要求企业设立明确的项目目标，最高管理层要给予积极支持，并创造有益于参与管理的组织气氛，选出一个称职的项目管理者， 并把项目目标告知所有相关人员，而且项目所有参与人都必须接受有关质量圈的培训
            • 4、团际发展（群体间关系的开发）：旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。 常用方法：由冲突的两个团体分别讨论，相互交换信息，找出分歧和导致分歧的原因与性质，接着由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法
      • 现代的组织发展方法
        • 全面质量管理
          • 20世纪90年代初，在组织管理上最流行的技术革新方法
          • 含义：整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本增加，来满足顾客需要，甚至经常超出顾客的期望要求的管理措施。 强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺；是在长期经营中不断改进质量的过程
          • 要求
            • 变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化
            • 文化改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行 ← 因为文化导向作用
            • 挑选具有高度责任感的员工
            • 最高管理层支持
            • 需要从上向下推行，并持续从下向上实施
        • 团队建设
          • 好团队的特征：规模小，能力互补，有共同的意愿、目标、方法，情愿共同承担责任
          • 可针对工作，也可针对员工的业余生活，双管齐下效果更好
      • 传统发展有结构有人，人敏感，需要群体调查质量 工作（全质量）+人（团队）才算现代