战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具

在行业竞争的复杂棋局中，不知如何找准自身定位？战略集团分析法带你破局！它能将行业内执行相似战略的企业进行划分，让你清晰洞察各战略集团的竞争态势。通过分析集团间抗衡程度、内部竞争情况，以及识别竞争对手，企业可明确自身在行业中的位置。无论是寻找市场空白、应对竞争挑战，还是制定差异化战略，这一工具都能为你提供有力支撑，助你在行业竞争格局中，看清局势，赢得先机，赶紧来了解！

战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具

• 一、概念含义
  • 1.1 定义
    • 1972年，Michael S.Hunt提出“战略集团”概念，1980年迈克尔·波特将其引入产业结构特征分析，定义为一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。战略集团分析是对执行同样或类似战略的企业进行划分组合分析的方法，行业内企业战略的不同点主要体现在纵向一体化程度、专业化程度、研究开发重点和营销重点等方面。
  • 1.2 深度解释
    • 战略集团之间：战略集团间抗衡程度受多种因素影响，经营战略不同、目标顾客相同或战略集团数量多，抗衡通常激烈；若少数战略集团占据领导地位且市场占有率高，对抗则不激烈。
    • 战略集团内部：战略集团内部因企业优势不同存在竞争，如经济效益取决于产量规模时，规模大企业占优；企业战略实施能力有差别，能力强者占据优势。
  • 1.3 总结
    • 战略集团是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
    • 该分析方法介于行业分析和企业分析之间。
    • 目的是寻找战略集团的共性，把握行业竞争的方向和实质。
• 二、战略集团图
  • 2.1 绘图原则
    • 用作图轴的最佳战略变量是对战略集团形成起决定作用的变量。
    • 所选轴变量不可一同变化。
    • 图轴变量无需连续或单调。
    • 可勾画数个战略集团图，认识关键竞争问题。
  • 2.2 绘图步骤
    • 确定使行业内企业相互区分的竞争特点，如价格与质量、地理范围、纵向一体化程度等。
    • 在二维图上画出不同企业的位置。
    • 将落入同一战略空间的区域并入统一战略集团。
    • 以圈的大小表示战略集团在行业中的销售份额。
• 三、工具分析
  • 3.1 差异因素
    • 主要差异因素包括纵向一体化程度、专业化程度、研究开发重点和推销重点的不同。
  • 3.2 竞争因素
    • 战略集团间竞争激烈程度受四个因素影响：
      • 市场相互牵连程度：各战略集团对同一顾客的争夺程度越高，竞争越剧烈。
      • 战略集团数量以及它们的相对规模：数量越多且市场份额越相近，竞争越激烈。
      • 产品差别化：战略集团产品差别化程度高，竞争程度低于产品可替代的情况。
      • 各集团战略的差异：战略差异大，集团间可能只发生小规模摩擦。
    • 战略集团内部企业既合作又竞争。
  • 3.3 竞争对手分组
    • 主要竞争对手识别：与本企业处于同一战略集团的其他企业，竞争强度受组内市场空间和企业数量影响。
    • 次要竞争对手识别：包括本产业中的其他战略集团和替代品产业中与本企业所属战略集团实力相当的部分，前者受市场重叠等因素影响，后者需进行替代强度分析。
    • 潜在竞争对手识别：可能来自无关产业或相关产业，识别有一定规律，其威胁取决于进入障碍和现有企业反应，竞争对手具有动态性。
  • 3.4 识别维度
    • 识别战略集团的维度包括组织变量、营销和产品特征、财务变量，选择两至三项维度绘图，避免选择所有公司都相同的维度。
  • 3.5 界定方法
    • 同一战略集团内部企业具有同样的价格或质量、地理区域、垂直一体化程度、产品线、分销渠道、服务、技术方法等竞争特点。
  • 3.6 分析步骤
    • 搞清行业内存在哪些战略集团、形成原因及集团间战略差异。
    • 分析各集团之间的竞争状况。
    • 分析战略集团内企业之间的竞争。
    • 分析客户企业选择战略集团的情况。
  • 3.7 如何运用
    • 以明晰、关键的标准划分战略集团，以客观事实为分析基础。
    • 无具体数值时，可定性安排数据相对位置得出结论。
  • 3.8 分析作用
    • 了解集团间的竞争状况。
    • 了解集团间的“移动障碍”。
    • 了解战略集团内部企业竞争的着眼点。
    • 预测市场变化或发现战略机会。
  • 3.9 分析应用
    • 建立新的战略集团。
    • 转移到位置更佳的战略集团。
    • 加强集团地位与公司在集团中的地位。
    • 入侵其他战略集团。
  • 3.10 分析意义
    • 了解战略集团竞争状况及集团间差异。
    • 预测市场变化，发现新的战略机会。
    • 揭示不同战略集团之间演变的难点与障碍。
• 四、实例分析
  • 4.1 案例1：某市印刷行业战略集团分析
    • 印刷行业企业的战略集团分布：选择市场购买特点（频繁度）和产品质量为指标，将某市印刷行业企业分为4个战略集团，分别定位不同的市场和业务。
    • 各战略集团内企业特点分析：各战略集团企业在规模、设备、人员、组织结构、市场定位等方面具有不同特点。
    • 战略集团分析
      • 竞争程度：第Ⅲ类战略集团竞争最激烈，第Ⅳ类竞争程度最小，第Ⅰ类竞争激烈程度一般，第Ⅱ类竞争程度相对较小。
      • 盈利性：第Ⅱ类与第Ⅳ类战略集团盈利最高，第Ⅰ类和第Ⅲ类盈利性不高。
      • 战略集团战略特点：第Ⅳ类强调质量，第Ⅰ类强调价格，第Ⅱ、Ⅲ类介于两者之间，第Ⅱ类较灵活。
    • 某市印刷行业在战略上存在的问题：战略集团内部差异性发掘不足，国有印刷企业战略执行效果不佳。
    • 对西部印刷行业的启示
      • 扩大战略集团的范围，进行战略再定位：通过市场重新划分和业务再定位提高竞争力。
      • 企业进行组织、流程、业务等方面的创新，切实服务好战略目标：优化组织结构、业务流程和成本控制，提高盈利水平。
      • 进行战略集团间的转移，进入盈利情况好的战略集团或开辟新的战略阵地：弱势企业可选择进入其他集团或开辟新战略空间。