平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具

这是一篇关于平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具的思维导图，主要内容包括：6. 相关工具，5. 实例分析，4. 作用与不足，3. 实施应用，2. 内容分析，1. 概念含义。

平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具

• 1. 概念含义
  • 1.1. 起源
    • 平衡计分卡（Balanced Scordcard ,BSC）：由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授和诺兰诺顿的执行总裁戴维·诺顿（David Norton）共同开发。1990年，美国诺兰诺顿学院开展研究项目，卡普兰和诺顿带领团队对Advanced Micro Devices、苹果电脑等12家公司研究。因人们质疑财务绩效指标对现代企业的有效性，经探讨多种替代方法后提出平衡计分卡。据美国Gartner Group调查，《财富》1000强企业中近半数采用，《哈佛商业评论》将其列为20世纪最具影响力的75个理念之一。
  • 1.2. 含义
    • 平衡计分卡是一个系统的战略绩效管理和评价体系（用于衡量和管理企业战略执行情况的工具）。其战略目标和绩效评价来源于组织的愿景和战略，涵盖财务绩效指标和非财务绩效指标，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面实现组织的战略目标和绩效评价。其中：
    • 财务维度：反映股东角度的增长、利润、风险战略。
    • 客户维度：反映客户角度的价值创造、差异性战略。
    • 内部经营流程维度：反映创造客户和股东满意度的业务流程战略。
    • 学习和成长维度：反映形成有利于组织改善、创新和增长的风气。
  • 1.3. 发展历程
    • 平衡计分卡最初是作为一种绩效评价模型提出：
    • 1992年，相关研究成果论文发表在《哈佛商业评论》上。
    • 1997年，《哈佛商业评论》将平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具之一。
    • 2001年，卡普兰和诺顿的专著《战略导向型组织》体现了这一模型的进一步发展。
    • 平衡计分卡从基本的业绩评价方法发展为全面的战略管理工具，这一过程在《哈佛商业评论》的四篇论文中得以体现。1996年，在《平衡计分卡：化战略为行动》一书中概括了早期发展并例证了最初动因。伴随战略地图的出现，平衡计分卡进一步发展和完善。
• 2. 内容分析
  • 2.1. 结构维度
    • 平衡计分卡从四个不同视角，提供考察价值创造的战略方法，保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。
    • 2.1.1. 财务角度
      • 目标是解决“怎样满足股东”的问题，表明企业努力对经济效益的作用。在平衡计分卡中，其他三个方面的改善最终都要反映在财务指标上，如销售额、利润额、资产利用率等。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿，因为财务数据能提醒管理者，质量、客户满意度等的提高需转化为财务成果，否则无意义，所以财务目标常是管理者优先考虑的目标。
    • 2.1.2. 顾客角度
      • 目标是解决“顾客如何看待我们”的问题。现代企业活动以客户价值为出发点，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。因为顾客满意度的高低是企业成败的关键，只有满足顾客，产品价值才能实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客户的获得、产品和服务的质量等。
    • 2.1.3. 内部业务流程角度
      • 目标是解决“我们必须擅长什么”的问题。内部过程是公司改善经营业绩的重点，顾客满意、股东价值实现都依赖内部过程的支持。主要指标包括：
      • 评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等。
      • 评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等。
      • 评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。
    • 2.1.4. 学习与成长角度
      • 目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”的问题。它关注企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企业获得持续发展能力的情况。主要包括：
      • 评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等。
      • 评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等。
      • 评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。
      • 各指标根据“因果关系”形成相辅相成的链条，兼顾四方面的“平衡”以追求组织的整体效益和健康发展。
  • 2.2. 平衡什么
    • 平衡计分卡通过因果关系链整合财务指标和非财务战略指标，包括结果指标和驱动指标，成为前向反馈的管理控制系统，实现多方面平衡，利于组织长期发展。
    • 2.2.1. 财务指标和非财务指标的平衡
      • 目前企业考核多侧重财务指标，对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）考核较少，且缺乏量化和系统性。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程和学习创新四个维度全面考察企业，体现了财务指标与非财务指标的平衡。
    • 2.2.2. 企业的长期目标和短期目标的平衡
      • 平衡计分卡是战略管理工具，从企业战略（长期目标）出发，逐步分解到短期目标。在关注长期发展的同时，也重视近期目标的完成，使战略规划和年度计划有效结合，解决了战略规划可操作性差的问题。
    • 2.2.3. 结果性指标与过程性指标之间的平衡
      • 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与过程性指标之间的平衡。
    • 2.2.4. 企业组织内部群体与外部群体的平衡
      • 平衡计分卡中，股东与客户是外部群体，员工和内部业务流程是内部群体。在有效实施战略过程中，平衡这些群体间时而发生的矛盾十分重要。
    • 2.2.5. 领先指标与滞后指标之间的平衡
      • 财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面包含领先指标和滞后指标。财务指标是滞后指标，只能反映过去情况，无法指导企业改善业绩。平衡计分卡关注客户、内部流程、学习与成长等领先指标，使企业更关注过程，而非仅关注事后结果，从而实现领先指标和滞后指标之间的平衡。
  • 2.3. 主要特点
    • 平衡计分卡的主要特点是将企业的愿景、使命和中长期发展战略与企业的日常绩效评价、日常管理和运行相结合，使企业的战略变为日常具体、可测量的评价指标，并成为全体员工的日常行动。具体表现为：
    • 既是评价体系，也是战略管理重要方法，重视企业眼前与长远发展，提高整体管理水平。
    • 能将企业战略转化为各层绩效指标和行动，使企业行动一致，促进员工对战略目标的沟通和理解，有利于员工学习与成长和核心能力培养。
    • 实现财务指标和非财务指标有机结合，克服财务指标评价的短期行为，可评价企业经营绩效、竞争能力和可持续发展能力。
    • 重视企业外部环境改善以及与外部利益的关系，如满足客户要求指标、与供应商及政府的关系。
    • 能从内外因分析企业经营绩效，找出问题病因，明确改进或发展方向。
• 3. 实施应用
  • 3.1. 实施原则
    • 建立结构严谨的平衡计分卡需遵循五个原则：
    • 将战略转化成可执行的语言：平衡计分卡是战略管理工具，需将抽象的战略转化为清晰、易懂的执行语言，通过四个维度的绩效指标和战略图表示战略，便于员工理解和执行。
    • 企业的运作与战略协同：企业各单位、部门战略需协同以实现整体战略。引入平衡计分卡，以战略为核心传递到各单位和部门，消除组织间壁垒，确保综合绩效大于个别绩效之和。
    • 使战略成为每个员工的日常工作：员工是战略成功实施的关键，需将战略深入员工心中，成为日常工作指南。通过“自上而下”的战略沟通，将平衡计分卡目标设定到个人或团队，并与激励机制结合，激励员工实施战略。
    • 使战略成为一个连续的过程：战略需适应企业内外部环境变化，平衡计分卡根据绩效指标执行情况持续反馈和修正，使战略拟定和执行成为连续过程。
    • 通过高层领导促进企业变革：平衡计分卡的实施是重大变革，需高层领导重视和支持，强化战略和平衡计分卡观念，引导企业转型为以战略为核心的组织，推动可持续发展。
  • 3.2. 实施步骤
    • 平衡计分卡设计从澄清及转化组织愿景及战略展开，具体步骤如下：
    • 公司的愿景与战略的建立与倡导：公司建立愿景与战略，可考虑建立部门级战略。成立平衡计分卡小组或委员会，解释公司愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。
    • 绩效指标体系的设计与建立：依据企业战略目标和长短期发展需要，为四类指标找出最具意义的绩效衡量指标。通过自上而下、从内部到外部的沟通，征询各方意见，使指标体系达到平衡，全面反映企业战略目标。
    • 加强企业内部沟通与教育：利用多种沟通渠道，如刊物、信件、公告栏等，让各层管理人员了解公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。
    • 确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合：注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
    • 绩效指标体系的完善与提高：考察指标体系设计的科学性，是否反映企业实际情况。关注绩效评价的不全面之处，补充新测评指标；改进不合理指标，使平衡计分卡更好地服务企业战略目标。
  • 3.3. 适用条件
    • 从实践经验看，平衡计分卡主要适用于以下特征的企业：
    • 面临竞争压力较大的企业：竞争压力是企业发展动力，但企业需感知竞争。若竞争压力大却未感知，引入平衡计分卡可能无法发挥积极作用。
    • 以目标、战略作为导向的企业：目标是企业未来结果，战略是实现目标的路径。平衡计分卡将战略置于管理中心，企业应用需以战略为导向，也可借助其重新认识和制定战略。
    • 适用于具有协商式或民主式领导体制的企业或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业：采用平衡计分卡要求企业采取“四轮驱动”模式，发挥员工在企业管理中的作用。它在民主式管理风格的企业中能更好运行，还可推动企业向民主式管理风格转变。
    • 成本管理水平较高的企业：平衡计分卡的顾客面基于特定管理思想，要求衡量顾客带来的利润，传统成本管理方法难以实现，需引入作业成本法。同时，企业还需关注产品质量等影响顾客的因素。
  • 3.4. 运用误区
    • 使用平衡计分卡可能走入以下误区：
    • BSC严格评价4个维度的指标：企业不应拘泥于平衡计分卡的四个维度，应根据自身特点设计具体维度、实施计划与指标。
    • BSC仅适应于组织绩效评价，而非个人绩效评价：平衡计分卡可将员工行动与企业战略连接，通过分级的平衡计分卡将所有员工连接，同样适用于个人绩效评价。
    • 把BSC仅作为衡量企业绩效的工具：平衡计分卡不仅是评价系统，更是战略管理体系，可将战略目标转化为具体目标，促进战略传达和执行。
    • BSC的指标越多越好：指标过多会导致信息过载，不符合成本效益原则，还可能使指标主次不分、“因果关系”不清。企业应选择关键策略指标。
    • 没有正确认识BSC实施过程中成本与效益之间的关系：平衡计分卡实施初期是成本投入，效益产生滞后。企业需考虑自身承受能力和发展能力，避免急功近利导致半途而废。
• 4. 作用与不足
  • 4.1. 意义
    • 平衡计分卡对战略绩效管理和企业战略管理具有重要意义：
    • 提供强有力的支持：通过设立关键成功因素和关键绩效指标，形成战略保障体系和绩效评价体系，促进岗位工作效率，提高企业管理整体效率和业绩。
    • 改进传统绩效评价的不足：传统绩效评价方法存在局限性，平衡计分卡通过四方面指标系统分解和评价，更具系统性和公平性。
    • 促进企业凝聚力和员工参与管理的热情：员工参与指标设立，了解企业战略，认识自身工作价值，有利于团队合作和战略执行。
  • 4.2. 缺点
    • 平衡计分卡也存在一些缺点：
    • 实施难度大：要求企业有明确组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力与意愿，中高层管理者具有指标创新的能力与意愿。管理基础差的企业需先提升管理水平。
    • 指标体系的建立较困难：引入非财务指标虽克服单一财务指标评价的局限，但建立非财务指标体系、确定标准和评价方法较难，需企业长期探索，且不同企业因战略和环境不同，指标设定也不同。
    • 指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确：平衡计分卡涉及四套业绩评价指标，合适指标数目为20 - 25个。指标间因果关系难以保证真实可靠，竞争环境变化时，原战略和指标可能失效，需重新修订。
    • 各指标权重的分配比较困难：评价企业业绩需综合考虑四个层面因素，涉及权重分配，且不同层面和指标权重分配会影响评价结果。平衡计分卡未提供确定权重的客观标准，权重分配主观色彩浓厚。
• 5. 实例分析
  • 5.1. 中外运敦豪平衡计分卡使用
    • 背景
      • 中外运—敦豪1986年12月1日在北京成立。1998年起，在北京、上海和广州的合资公司实行作业成本法，了解成本结构和差异，辅助成本管理和战略制定。2002年为“服务年”，因提升员工服务意识任务艰巨，且认识到平衡计分卡可辅助管理，决定实行平衡计分卡。
    • 平衡计分卡的实施
      • 建立远景战略：确定“Market leader”（市场领导者）的远景战略，旨在国际快递行业提供最高服务。
      • 指标设计：重新设计财务指标，如用超过90天的应收账款描述收入与预算完成情况等，涵盖客户指标，如客户保有率、新增客户、客户满意度等。
      • 实施与培训：成立“平衡计分卡小组”负责策略制定等工作。邀请培训顾问设计课程，培训分公司内部培训师，再由内部培训师培训员工。
      • 实施效果：促进了业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多，在中国建立最大合资快递服务网络，市场占有率达到37%【体现平衡计分卡对业绩的提升效果】。
    • 案例点评
      • 成功之处：
        • 将平衡计分卡作为战略管理体系，明确长期战略目标并细化为具体领域，从多维度设定绩效测评指标。
        • 根据中国国情和区域特点调整指标，指标向下扩散，使管理层能跟踪修正指标，提高管理效率和透明度。
        • 将平衡计分卡与浮动薪资联系，引导员工关注公司与部门绩效。
      • 不足之处：
        • 平衡计分卡架构不完整，表面上有三个维度，实质上只涉及两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面。
        • 财务层面指标有所缺失，反映的指标不全面，可能与公司当时环境和运营状况有关。
        • 指标分类方面存在归属关系不当问题，如部分指标应归到更合适的层面。
      • 借鉴之处：
        • 平衡计分卡可使执行层与组织战略意图达成一致。
        • 平衡计分卡目标需根据中国国情调整。
        • 平衡计分卡系统可使公司在绩效考核与员工责任承担方面发生本质变化，但可能涉及文化变革，需妥善处理。
• 6. 相关工具
  • 6.1. 战略地图
    • 6.1.1. 概念含义
      • 战略地图：由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）提出。是在平衡计分卡基础上发展而来，增加了颗粒层（每个层面可分解为很多要素）和动态层面（可结合战略规划过程绘制）。以平衡计分卡四个层面目标为核心，绘制企业战略因果关系图，描述企业战略目标与驱动因素的关系。
    • 6.1.2. 内容与做法
      • 核心内容：企业运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），实现创新和建立战略优势与效率（内部流程），为市场提供特定价值（客户），从而实现股东价值（财务）。
      • 设计过程：从目标出发找出路线，先明确企业战略目标陈述和核心价值定位，发展战略远景。战略地图标准模板与平衡计分卡四方面对应，包括财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面，通过因果关系链将预期产出和驱动因素联系起来。
      • 各方面具体内容：
        • 财务方面：企业对财务增长有收入增长和生产率提高两个基本要求，收入增长可通过新市场、新顾客等方式，生产率提高可通过改善成本结构和高效利用资产实现。
        • 顾客方面：核心是顾客价值计划，从经营优势、顾客亲密关系、产品领先三个典型方面选择，企业需在某一领域突出优势。
        • 内部过程方面