360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一

这是一篇关于360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一的思维导图，主要内容包括：6. 相关工具，5. 实例分析，4. 优点与局限性，3. 实施应用，2. 主要内容，1. 概念含义。

360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一

• 1. 概念含义
  • 360度绩效考核（又称“360度绩效反馈”、多源绩效考核或“全方位评估”）：20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中研究发展而成，最早由英特尔公司首先使用实施。它是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度绩效评估的过程。
  • 信息来源：包括上级监督者的自上而下的反馈（上级）、下属的自下而上的反馈（下属）、平级同事的反馈（同事）、企业内部支持部门和供应部门的反馈（支持者）、公司内部和外部客户的反馈（服务对象）以及本人的反馈。
  • 与传统考核区别：传统绩效考核多以上级评价为主要信息来源，而360度绩效考核将组织内外部与员工有关的多方主体作为反馈信息源。
  • 应用情况：据调查，在《财富》全球1000家大公司中，超过9%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了360度绩效考核，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等企业。
• 2. 主要内容
  • 2.1. 自我评价
    • 自我评价是指经理人针对自己在工作期间的绩效表现，评估自身能力并设定未来目标。
    • 优点：员工通过自我评价，通常能降低自我防卫意识，了解自身不足，进而愿意加强和补充自身有待开发的部分。
    • 缺点：员工自我评估结果常与上级主管评价有出入，员工往往给自己较高分数。使用自我评估时需谨慎，上级要求部属自评时，应注意评估差异可能导致双方立场僵化。
  • 2.2. 同事的评价
    • 同事的评价是指通过同事互评绩效来实现绩效评估目的。
    • 适用场景：对于一些上级与下属接触时间少、沟通机会少的工作，同事之间相互了解更多，互评能更客观地评价绩效。
    • 作用：同事互评可让员工了解自己在人际沟通方面的能力，还能补足上司对下属评估的缺陷。在提拔人才时，同级评价能使众人信服。
  • 2.3. 下属的评价
    • 由部属评价上司的过程称为upward feedback（向上反馈）。
    • 对上级主管的价值：管理者可通过下属反馈，清楚了解自己管理能力的不足之处。若自身认知与部属评价落差大，可深入了解原因，这对上级主管管理才能的发展有很大帮助。
    • 发展趋势：随着知识经济发展，越来越多公司让员工评估上级主管绩效。
  • 2.4. 客户的评价
    • 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度。
    • 应用案例：国内一些服务业，如金融业、餐饮业等，常通过让顾客评估服务人员服务成绩的方式进行绩效评估，如评选最佳服务人员。国内很多知名公司的客户服务部门会定期抽样，请顾客评估客服人员服务成绩。
  • 2.5. 主管的评价
    • 主管的评价是绩效评估中常见的方式，即由主管执行绩效评估工作。主管需熟悉评估方法，并善用评估结果指导部属，发展部属潜能。
  • 2.6. 多主管、矩阵式的评价
    • 随着企业调整，一些员工可能同时与多个主管共事，或工作地点分散。在绩效评估系统建立时，可纳入多主管、矩阵式的绩效评估方式。
    • 评估方式：每位项目主管在专案结束后，需对部属绩效作出评估；对于多地工作的员工，所有主管都要对其绩效表现进行评估。
    • 优点：多主管多角度评估能让员工能力得到更客观评价。
• 3. 实施应用
  • 3.1. 实施程序
    • 360度绩效考核实施程序分为三个阶段：
    • 过程设计
      • 这是启动阶段，为保证活动顺利开展和成功：
      • 争取领导支持，领导可来自高级管理层或组织内部改革代表，领导小组最好吸收不同部门人员参加。
      • 领导支持后，挑选7 - 15人组成设计小组进行准备工作审评，确定过程各项目标。
      • 领导编写方案计划并向员工通报相关情况。过程设计还包括根据机构目标选择应用方法，开展以能力为依据的调查，选择能确定员工和组织能力的调查手段。
    • 过程实施
      • 具体包括：
      • 选出7人左右成员组成评估小组并进行一级培训。
      • 对向他人提供反馈意见给予指导。
      • 收集所需信息。
      • 利用内部和外部评分方法对结果进行评分和汇报，可借助软件促进该过程，还需对经理和员工如何接受反馈给予指导，制定行动计划，突出个人改进、优点和发展，行动计划可涵盖职业生涯、终身学习和专业发展等方面。
    • 过程评估
      • 包括分析保障措施和进行用户评估：
      • 保障措施分析涉及对调查手段进行计算机统计分析，对成功项目进行分析，评价项目的可靠性和反应类型。
      • 采用用户满意度调查方法进行评估，收集的信息用于优化整个过程。
  • 3.2. 基本流程
    • 在企业内部开展360度绩效评估工作，需做好以下三个阶段工作：
    • 准备阶段
      • 准备工作影响评估过程的顺利进行和评估结果的有效性，主要目的是使所有相关人员，包括评估者、受评者以及可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立对该评估方法的信任。
    • 评估阶段
      • 组建360度绩效评估队伍，需征得受评者同意，以保证其对最终结果的认同和接受。
      • 对评估者进行360度评估反馈技术培训，避免评估结果受评估者主观因素影响。企业最好根据自身情况建立能力模型要求，并设计360度反馈问卷。
      • 实施360度评估反馈，分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准进行评估。除上级对下级评估外，其他评估最好采取匿名方式，严格维护填表人的匿名权和评估结果报告的保密性，因为匿名评估时人们往往更愿意提供真实信息。
      • 统计并报告结果，注意保护评估者匿名需求，确保报告科学性。例如，报告中各类评估人数一般以3 - 5人为底限，若某类评估者（如下级）少于3人，则必须归入其他类，不得单独以下级评估呈现结果。企业管理部门针对反馈问题制定相应措施。
    • 反馈和辅导阶段
      • 向受评者提供反馈和辅导至关重要。通过各方反馈，受评者能更全面了解自己的长处和短处，认识到公司和上级对自己的期望及存在的差距。在首次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一反馈辅导谈话，指导受评者阅读、解释和利用评估反馈报告。外部专家或顾问有助于营造“安全”氛围，利于与受评者深入交流。
  • 3.3. 实施原则
    • 运用360度绩效评估法提高绩效评估管理工作有效性需遵循以下原则：
    • 准确评估和预测原则
      • 管理工作涉及部门多、程序复杂、绩效考察难，且人员变动会增加管理难度。组织变革时，应先确定工作绩效评估目标，根据岗位工作性质设计和选择合理考评制度。实施“360度绩效管理方法”前，需充分评估和预测方法变革带来的风险，对管理工作任务进行详细分解，确定任务复杂度、丰富度和饱满度，检验其可行性和有效性，以降低变革震荡和风险。
    • 全员参与原则
      • 以单位人事主管领导为主组成绩效考核工作小组，负责“360度评估体系”的设计和实施。让关键人员参与决策，既能确保他们了解决策合理性，又能让他们提供建议和帮助。这些人员参与可保证评估有公平、客观、积极的反馈环境，有利于360度反馈体系的推广与实施。
    • 客观原则
      • 360度绩效考评结果能否改善被评价者业绩，很大程度取决于评价结果的反馈。结果应客观、公正，杜绝平均主义和个人偏见。分析评估数据时要客观认真，考虑不同数据来源的权重，让受过专门评估培训的直线管理人员参与方案实施。综合各考评表得分得出考评结论，并对结论主要内容进行分析，检查考评中是否存在不符合事实或不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。上级主管可与被考评对象单独面谈，共同讨论绩效评价结果，将面谈视为解决问题的机会。及时通报考评结论，让本人了解组织对自己的评价和期望，明确改进方向。
    • 信息畅通原则
      • 为保证绩效反馈渠道畅通有效：
      • 编制完整的“360度反馈评价问卷”，人事工作者需认真分析拟评价对象工作，抽取典型工作行为编制问卷，对评价结果进行统计处理并反馈。
      • 协调与管理对保证反馈渠道畅通也很重要，要明确信息分配、实施研究工具的方式，以及如何将信息有效反馈给当事人，并做出明确决策和清晰交流。同时，要向员工明确信息数据的保密性，因为敏感话题可能影响考评结果严肃性。
      • 360度绩效评估法不能完全替代所有绩效管理工作，实际运用时需结合单位实际，提高其可行性和协调性，确保绩效考核管理工作有效贯彻和应用。
  • 3.4. 实施难点
    • 考评对象
      • 对企业所有员工进行360度反馈考评存在问题：
      • 部分考评维度难以确定，如一般员工的下级、客户不好选取。
      • 工作量大，效果不一定好。实践证明，360度反馈考评更适合企业各级主管。
    • 考评目的
      • 当考评目的是对被考评者的思想品德、专业知识、工作技能、管理能力、岗位胜任程度等素质和能力进行评价，或服务于被考评者的岗位适应性、职业发展规划时，采用360度反馈考评较合适。
      • 当考评目的主要涉及人事决策，如薪酬增减、职位升降等时，不宜采用360度反馈考评。因为前者主要考评能力与素质，涉及利益不明确，考评者易作出客观评价；后者涉及员工切身利益，考评者可能因个人利益得失作出不客观评价，使考评结果失真，被考评者也会怀疑结果的准确性和公正性。
    • 问卷设计
      • 以企业各级主管为考评对象，设计问卷时需考虑以下问题：
      • 体现考评点的个性化特点：企业各级主管工作岗位、业务内容等不同，考评指标应体现这些差别。例如，上层管理者侧重决策、驾驭全局等能力，基层主管侧重计划、操作技能等能力。
      • 区分考评点的重要性：对同一被考评者的各项考评点重要性应区别对待，必要时增加权数量化，体现企业管理层对某一素质或能力的特殊要求。如对市场区域总经理，市场策划与开拓等能力的等级分值可订高一些。
      • 考虑不同考评维度的侧重点：不同考评维度的考评者因信息层面等因素不同，对被考评者评价不同。例如，区域市场总经理的上级、同级、下级、客户考评者关注的能力方面不同。
      • 使考评点具有可评价（衡量）性：360度反馈考评用于考评管理者综合素质和能力，考评点多为定性指标，需界定清楚，便于评价和衡量。例如，将“知识管理能力”细化为“学习能力、创新能力”等，同时明确各考评点在不同等级分值范围内的考评标准。
    • 结果应用
      • 360度反馈考评结果可为被考评者提供工作评价和改进建议，对其职业发展规划有参考价值。企业应正确处理考评结果：
      • 积极反馈，用于工作改进：由被考评者上级或人力资源部专业人员担任反馈人，向被考评者简要介绍考评过程，说明结果准确性和公正性，指出问题和优缺点，同时听取被考评者意见。若被考评者有异议，人力资源部可通过座谈或访谈进一步了解情况后再反馈，帮助被考评者找准不足，改进工作。
      • 找到短处，用于学习培训：根据考评发现的被考评者缺点和不足，为人力资源部安排员工培训提供依据，确定有针对性的培训学习内容。
      • 发挥优势，用于岗位轮换：对于在某岗位表现出缺点但在其他岗位可能发挥优点的被考评者，人力资源部可根据“岗得其人、人适其岗”原则，进行岗位轮换，让其在更合适岗位创造更大价值。
  • 3.5. 实施条件
    • 获得高层领导支持
      • 360度绩效考核涉及组织各层面人员，甚至包括组织外部人员，只有得到高层领导全力支持，才能顺利开展，出现问题也能及时解决。
    • 培训提升全员考评技能
      • 通过培训提升全员考评技能，减少考核中的人为因素影响。
    • 逐步推广
      • 根据企业员工及干部素质情况，先易后难逐步推广360度考核。可先从中高层推行，待其接受并完善后，再向员工推广。
    • 建立企业内部业绩考核价值观
      • 使每位员工了解企业考核价值观和对员工不同阶段工作绩效的期盼，促使员工规范自身行为，使360度绩效考核法在企业人力资源管理中更规范，更好地服务于企业总体目标的实现。
  • 3.6. 适用范围
    • 360度绩效考评并非适用于所有企业和企业的所有发展阶段：
    • 从企业生命周期层面
      • 企业战略、组织架构和人员相对稳定是实施360度绩效考评的前提条件。成长期企业面临生存问题，内外部变化快，战略、组织架构和人员不稳定，不适合采用；成熟期企业战略、组织架构和人员相对稳定，可采用360度绩效考评。
    • 从企业性质层面
      • 生产型和销售型企业指标清晰，无需采用360度绩效考评；行政人员或研发人员占多数的企业更适合360度绩效考评。
    • 从被考核对象层面
      • 360度绩效考评是全方位考核，要求被考核者有上级、服务对象、下级和同级（或供应商），且考核成本较高，因此只适合对公司中高层进行考核。
    • 从企业规模层面
      • 被考核的多是公司中高层，200人以下规模企业中层较少，采用360度考核成本较高；360度考评一般适合500人以上大公司，200 - 500人之间的公司需根据具体情况选择考核方式。
    • 从考评目的层面
      • 360度绩效考评可服务于员工发展或用于员工提升、基本工资确定、绩效考核等。实践证明，用于不同目的时，评价者对同一被评价者评价不同，被评价者对同样评价结果反应也不同。
  • 3.7. 注意问题
    • 由谁来进行评估？一般评估需要多少人参加？
      • 企业进行评估一般需要5至10人。人数少于5人，评估可能不全面；超过10人，评估工作会过于复杂和费时。评估者的选择取决于其对被评估者的接触和了解程度。在国外，有些公司由被评估者和其上级共同确定评估者。选择客户作为评估者时需慎重，可通过侧面了解客户满意程度等方法代替，避免给客户带来麻烦。
    • 在进行评估时需设定多少内容？
      • 评估内容既不能太多也不能太少。360度评估一般需5 - 10名评估者，内容太多耗费人力物力，太少则不能反映被评估者实际情况。一般设计的评估表为1 - 2页，有5 - 15个项目，需10 - 30分钟完成。
    • 评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？
      • 对评估者意见保密可降低员工对评估者的抵触情绪，使员工更坦率地面对评估结果。但匿名形式也有缺点，被评估者可能私下猜测不利评价的来源，管理者也难以在不说明信息来源的情况下明确、具体地反馈结果。有些公司让评估者自行决定是否公开意见，在员工间信任关系尚未充分建立时，实施保密措施是必要的。
    • 360度评估需要多长时间进行一次？
      • 由于这种评估方法比较费时，且员工做出成绩并被企业中其他人察觉需要时间，许多公司通常一年进行一次正式评估，有些公司也会半年进行一次非正式评估，以便员工了解反馈信息，调整工作或目标。
    • 选择评估者的标准是什么？
      • 选择评估者主要从四个方面考虑：评估者了解被评估者时间的长短；评估者与被评估者接触时间的长短；评估者对被评估者工作性质的认识程度；既要选择与被评估者工作相处融洽的人，也要选择一些关系不那么融洽的人。
    • 如何提高360度评估的效度？
      • 传统评估方法通过心理试验测试一些难以直接观察的因素，如价值观、态度等，而360度评估法主要评估具体、可观察的行为。为提高360度评估的效度，需要注意：
      • 评估问题的含义是否清晰，每个评估者对问题的解释是否一致；
      • 问题是否与被评估者的工作相关；
      • 主要内容是否经过讲解。此外，应根据时间推移和情况变化调整评估内容，制定绩效评估平台。
    • 什么时候企业员工不适合进行360度评估？
      • 出现以下几种情况时，企业员工不适合进行360度评估：
      • 员工在其工作岗位上时间不长，没有产生明显的绩效；
      • 在评估者中没有足够的人了解员工的全部职责范围；
      • 企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动；
      • 企业内部环境有很高的相互不信任气氛。
  • 3.8. 在企业各级主管人员考核中的应用
    • 360度绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、减轻管理者日常管理压力等特点，可作为企业各级主管人员考核的有效方法。正确的问卷设计与考核沟通是成功应用的关键：
    • 明确考评目的
      • 当考评目的是对被考评者的思想品德、专业知识、工作技能、管理能力、岗位胜任程度等素质和能力进行评价时，适合采用360度绩效反馈方法；当考评目的主要与薪酬增减、职位升降有关时，则不宜采用，因为前者涉及利益不明确，考评者易做出客观评价，后者涉及个人利益得失，考评者可能做出不公正评价，导致考评结果失真。
    • 能力模型设计
      • 有效的360度绩效反馈与能力模型的有效性密切相关。不少企业的360度绩效反馈仅考核员工行为，缺少系统性和说服力，不易被员工接受。能力模型设计应主要包含三个方面：
      • 专业素养：保证工作质量必须具备的能力，如销售主管的客户导向、责任、沟通能力，不同管理岗位的专业素养要求相对一致；
      • 业务能力：创造高附加值必须具备的能力，如决策、逻辑能力等，根据管理业务的不同而不同；
      • 领导能力：主管有效管理下属的能力，如支持下属工作能力、影响力等，因企业文化和管理面临的主要问题不同而不同。有了基本框架后，还需用员工能接受的语言表达能力要求，可通过焦点小组访谈、工作行为观察等方式确定具体岗位的能力要求。
    • 问卷设计
      • 有了不同岗位的能力模型后，问卷设计还需考虑反馈打分系统。好的打分系统应具有以下特点：
      • 简单、易懂，最合适的打分系统是5级，超过7级可能导致评估结果混乱；
      • 打分的语言描述应清楚明确，并且与打分内容一致；
      • 分数递进的逻辑应该清晰，否则打分者可能倾向于只选择一、两个分值，出现“趋中效应”。
    • 沟通及评估者的选择
      • 考核名单确定后，对列入考核对象的主管人员进行一对一访谈，了解其工作情况、能力及对企业业务发展的看法。同时选择一些被考核人员的下属进行一对一座谈，了解他们对企业业务及上级主管的看法。在确保质量和效率的前提下，根据具体情况确定参加评估的人员。在组织填写评估问卷前，应详细说明考核方案及问卷填写要求，使评估者理解考核目的及问题含义，如实填写问卷。
    • 反馈结果统计
      • 对反馈结果进行统计并分析是专业性较强的工作。通过对数据的适当处理，不仅能得出被评估者各项能力的得分，还可进行横向比较和纵向排队，找出各角色（本人、上级、同事和下级）对同一能力的认知差距，进而分析问题原因，找出管理上存在的问题根源。
    • 评估结果的准确性
      • 问卷设计得当、操作过程合理，评估结果就能显示出高度的准确性，得到管理层、业务部门、人力资源部及广大员工的高度认可，为企业的人员使用、培训及能力发展提供坚实基础。评估结果能全面、清楚地展现下级管理者的岗位能力胜任情况，为管理者提供重要管理信息。
    • 结果应用
      • 360度反馈考评的结果为考评者和被考评者提供工作评价与改进建议，可清楚看出被考评者的优点与不足，对其职业发展规划有重要参考价值。企业领导和有关部门应认真对待考评结果，采取正确处理方法：
      • 积极反馈，用于工作改进；
      • 找到短处，用于学习培训；
      • 发挥优势，用于岗位轮换。
• 4. 优点与局限性
  • 4.1. 优点
    • 综合性强
      • 360度绩效评估集中多个角度的反馈信息，被认为是对被考核人全方位的评估方式。被评估者可从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，清楚了解自己的不足、长处与发展需求，使职业发展更顺畅，个人职业规划能更好地与企业战略相匹配。
    • 提高考核的全面性和公正性
      • 对于一些上级与下属接触时间和沟通机会较少的工作，同事和下属之间相互了解更多，互评能更客观地评价绩效。在考评中加入同事和下属的意见，可使考核更全面、公正。
    • 强调团队和内部外部顾客，推动全面质量管理
      • 客户的评价对从事服务业、销售业的人员很重要，因为客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度，强调客户评价有助于推动全面质量管理。
    • 减少偏见对考核结果的影响
      • 从多个人而非单个人获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。通过多主管的多角度评估，能让员工的能力得到更客观的评价。
    • 增强员工的自我发展意识
      • 从员工周围的人那里获取反馈信息，员工参与感强，可以增强员工的自我发展意识。
  • 4.2. 局限性
    • 人的评分会带有情感因素
      • 一方面，考核人可能因各种利害关系及人际关系故意歪曲对被考核人的评价；另一方面，很多考核人既是考核者又是被考核者，觉得没必要“为难人”，会“高抬贵手”，尤其当考核结果与被考核人工资挂钩时更明显。此外，考核评分值还可能成为下级发泄不满的工具。
    • 考核人可能不了解实际工作情况
      • 一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观甚至与实际情况相反的判断。
    • 考核人对人力资源部不信任
      • 考核人对人力资源部不太信任，担心自己的评价意见会被被考核人知晓，同时也担心自己的评分是否得到客观公正的处理。
• 5. 实例分析
  • 5.1. 案例：X公司360度绩效考评分析
    • 背景
      • X公司已成长为中等规模的高新技术企业，为调动员工积极性、提高组织效能，为薪酬设计、员工职业发展等提供科学依据，公司决定从2005年起对中高层管理者和骨干人员实施360度绩效考评。
    • 绩效考评案例介绍
      • 本次考评针对X公司28位中高层管理者和骨干人员，采用行为观察量表。考评指标由管理顾问组设计初稿，经多次沟通修改后定稿。定稿的考评量表包括3个一级指标、12个二级指标、50个三级指标，三级指标为可观察的日常行为。考评标准采用利克特4分等级量表，选项从1到4分分别代表“从不”“偶尔”“有时”“总是”，分数越高绩效越好，还设计了“不清楚”选项不计分，以保证评价客观性。考评以问卷形式进行，综合考评结果以均分反映。考评主体包括上级（2名，直接上级和间接上级）、同事（5名）、下属（7名），被考评人提名，人力资源部确定，同事包括同部门及工作联系紧密的其他部门同级人员。确定一名上级担任评估导师负责反馈工作。各类考评主体权重通过专家加权法确定，上级权重为40%，同事、下属各占30%，自我考评分数不计入综合分数，仅用于管理者对比认识自身优缺点。
      • 问卷填写采用匿名和保密方式，所有下属考评结果整合反映在反馈报告中，同级考评同样处理，只有上级考评可认明，以便被考评者与自我考评比较。
    • 考评结果统计分析
      • 此次发放问卷358份，收回335份，回收率93.58%。经筛选，有效问卷288份，占回收问卷的85.97%，其中上级考评问卷48份，同事考评问卷131份，下属考评问卷84份，自评问卷25份。
      • 上级考评结果分析及原因探究：上级对考评职位和绩效维度了解深入且有经验，考评结果显示上级评分的均分接近下属评分均分和综合评分均分，但内部离散程度大。原因包括“护犊”的部门本位主义，公司对考评结果统一排名，导致总监、部长在评分时受“护犊”心理和部门主义影响；标准不一，上级对下属和同事考评时容忍程度和标准不同；上级考评可认明，考评者为避免对抗可能抬高考评分数。
      • 同事考评结果分析及原因探究：同事考评问卷中评分偏高的占43.51%，偏低的占54.20%，评分均分明显低于上级、下属及综合评分均分，离散程度极高。主要受工作性质影响，竞争型工作同事评分偏低，合作型工作评分偏高；私交关系也会影响评分，私交甚好且无利益冲突的同事评分极高，私交关系差的则评分偏低。
      • 下属考评结果分析及原因探究：下属给上级评分过高或偏高的占54.76%，评分均分微高于上级评分均分。原因是下属考评主体由上级提名且名单公布，员工担心考评上级会影响自身，所以给出较高评分。
      • 自我考评结果分析及原因探究：自评呈现偏高特征，18份自评问卷中18份评分偏高，比例高达72%，自评均分远远高于综合评分均分及各单项评分均分。这与员工自我知觉水平以及企业发展阶段密切关联。主管层员工年轻气盛，倾向于过高评价自己；总监们因成功经验丰富容易夸大自身优点；企业发展阶段中，公司前期发展顺利，整体自满自足，间接导致员工过高评价自己。
• 6. 相关工具
  • 6.1. 五星图模型
    • 五星图模型是根据360度绩效考核法的基本原理，利用数学调整函数、几何图形，借鉴关键绩效指标考核法（KPI）和图尺度评价法（GRS），从全方位考核指标、全方位考核渠道对被考评者进行考评的方法。它包含绩效考核五星图、绩效分析五星图两部分内容。
    • 绩效考核五星图模型
      • 五个考评渠道即上级（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下级（Junior，J）、外部专家（Expert，E）和被考评者本人（I）分处正五边形的五个顶点。小圆代表自我评分I，自评调整得分为Im。绩效五星图绘制程序为：按S、C、J、E、Im分值大小排序，先将Im值赋予e点，然后以e点为参考，再将剩余四个分值分别赋予a、b、c、d点，使五星图内轴轴长依次递减。
    • 绩效分析五星图
      • 绩效分析五星图由斯蒂芬·P·罗宾斯教授提出，绩效受能力（Skill，S）、激励（Inspire，I）、机会（Opportunity，O）、环境（Condition，C）、行为（Behavior，B）五变量共同影响，即$绩效 = f(S, I, O, C, B)$。绩效分析五星图绘制与考核图相仿，按大小顺序排列的各变量分值依次赋予五星图abcde各点。
    • 绩效潜质分析
      • 通过分析绩效分析五星图中的面积计算，可得出绩效潜质评价。绩效潜质（设为$P0 = Sabcde$）即被考评者的绩效增长空间。具有优秀潜质的员工总分中等偏上，但在能力、行为方面表现突出。由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比改变个人绩效因素（行为、能力）更容易，组织可针对这些员工用较小代价激发绩效创造。
    • 优秀绩效的典型模式
      • 优秀绩效模式有三种典型情况：
      • 内力推动型：员工素质能力出色，组织设立恰当激励模式，他们就能主动整合资源创造优秀绩效，在五星图模型中表现为行为和能力分值高，其他方面可能略低；
      • 外力牵引型：在出色团队环境里，成员能力虽不突出，但受整体进步压力产生优秀行为创造绩效，与内力推动型在五星图模型中的表现相反；
      • 全力维持型：员工在五个方面分数都很高，已达到绩效创造极点，企业应针对不同情况进行绩效沟通。