KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具

这是一篇关于KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具的思维导图，主要内容包括：5. 实例分析，4. 优点与缺点，3. 实施运用，2. 主要特点，1. 概念含义。

KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具

• 1. 概念含义
  • 1.1. 含义
    • KPI（关键绩效指标，Key Performance Indicator的简称）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是衡量企业战略实施效果的关键指标，目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部管理过程和活动，以增强企业的核心竞争力和可持续发展动力，使企业取得高效益。
    • KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。它可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确且切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
  • 1.2. 理论基础
    • KPI的理论基础是二八原理（由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体）。
    • 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。因此，绩效考核应围绕关键绩效指标展开。
• 2. 主要特点
  • KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，具备以下特点：
  • 2.1. 来自于对公司战略目标的分解
    • 这意味着：
    • 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
    • KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
    • 关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
  • 2.2. 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
    • 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
  • 2.3. KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
    • 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
  • 2.4. KPI是组织上下认同的
    • KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
    • KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义：
    • 作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行。
    • KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性。
    • KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。
    • 作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。
    • 通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
    • 具体来看KPI有助于：
    • 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标。
    • 监测与业绩目标有关的运作过程。
    • 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
    • KPI输出是绩效评价的基础和依据。
    • 当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
    • 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。
    • 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。
    • 集中测量公司所需要的行为。
    • 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
• 3. 实施运用
  • 3.1. 设计KPI的原则
    • 3.1.1. 建立KPI应遵循的基本原则
      • 目标导向：KPI须依据企业目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。
      • 注重工作质量：工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
      • 可操作性：KPI必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。同时，应当简单明了，容易被执行人所理解和接受。
      • 目标的平衡性：涉及到相关部门的配合和相互支持协助的目标，由相关部门结合流程共同协调制定。当然，有很多指标之间是相关的、或交叉的、或重叠的、或对立的，指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
      • 具有控制力：被考核者应对KPI的达成具有相当的控制能力。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。
    • 3.1.2. 在设计KPI的时候，设计者一定要遵循SMART原则
      • 具体的（Specific）：主要指将目标细化，并可随情境进行改变，不能笼统。
      • 可度量的（Measurable）：这是指目标应可度量化或行为化，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
      • 可以实现的（Attainable）：这是指所制定的目标不高也不低，并在适度的期限内可实现。
      • 现实的（Realistic）：是指目标结果是实实在在的，可观察或证明。
      • 有时限的（Time based）：是注重完成绩效指标的特定期限。
  • 3.2. 建立KPI指标的要点
    • 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性：
    • 明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
    • 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
    • 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
    • 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
    • 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
    • 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
    • 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
    • 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
  • 3.3. KPI设计的基本思路
    • 3.3.1. “鱼骨图”分析法
      • 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有：
      • 确定个人/部门业务重点，确定那些因素与公司业务相互影响。
      • 确定业务标准，定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
      • 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
      • 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
      • 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 4. 关键绩效指标的分解。
    • 3.3.2. 工作量化的灵活处理
      • 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
    • 3.3.3. PDCA循环
      • 运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：
      • 关键绩效指标由专业人员设计。
      • 设计稿上报公司领导班子审议。
      • 根据公司领导班子的意见进行修订。
      • 将修订稿交各职能部门讨论。
      • 将讨论意见集中再修订。
      • 上报批准下发。
      • 其中（1） - （5）项，实际工作中会有几个来回。
    • 3.3.4. KPI考核的支持环境
      • 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的：
      • 以绩效为导向的企业文化的支持：建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
      • 各级主管人员肩负着绩效管理任务：分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
      • 重视绩效沟通制度建设：在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
      • 绩效考核结果与价值分配挂钩：实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
  • 3.4. KPI指标体系建立流程
    • KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程：
    • 3.4.1. 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
      • 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
      • 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）。
      • 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）。
      • 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
    • 3.4.2. 确定各支持性业务流程目标
      • 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
    • 3.4.3. 确认各业务流程与各职能部门的联系
      • 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
    • 3.4.4. 部门级KPI指标的提取
      • 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
    • 3.4.5. 目标、流程、职能、职位目标的统一
      • 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
  • 3.5. 实施KPI评估的过程
    • 分析并确定企业的关键绩效：企业关键绩效指标是部门和岗位关键绩效指标确定的依据，具有方向性和指导性。进行关键绩效评估时，需深入调查、分析和论证，制定与企业现实状况和发展战略相适应的关键绩效，若其不合理，会影响后续关键绩效的可操作性和整个企业的关键绩效评估。
    • 分析并确定部门的关键绩效：在确定企业关键绩效后，各部门主管协同人力资源部，依据企业关键绩效指标，分解确定部门关键绩效指标。需明确相关要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人） ，确定工作流程，进而建立部门关键绩效指标体系。
    • 分析并确定岗位的关键绩效：各部门主管和人力资源人员将部门关键绩效指标进一步细分，得到更细的关键绩效指标和各岗位业绩衡量指标，这些指标是员工考核的依据。这一过程有助于员工朝着企业战略目标努力，促进部门管理者的绩效管理工作。
    • 制定关键绩效的具体标准：确定关键绩效指标后，要制定相应标准。指标用于衡量工作产出的方面，标准规定各指标应达到的水平。制定标准时宜采取全员参与的方式，有助于员工理解标准，提高工作积极性。对于量化绩效指标，评估标准通常是一个范围，用以判断员工绩效表现；非量化绩效指标的标准则从客户期望的角度设定。
    • 使每一位员工事先明白关键绩效的标准：采取全员参与的方式确定关键绩效标准，目的是让员工事先熟知和理解标准，从而更好地达到评估要求。员工清楚了解关键绩效标准十分重要。
    • 定期进行关键绩效评估：制定关键绩效指标和标准后，定期评估至关重要。评估时要依据记录的数据和事实准确识别员工的工作产出，对照关键绩效标准进行评估。评估的时间和频数需严格把握，一般每年评估一至二次为宜。
    • 及时反馈关键绩效评估的结果：及时反馈评估结果是关键绩效评估发挥作用的关键。绩效评估不仅用于评估员工工作业绩，为加薪、升职提供依据，更重要的是用于改进业绩。若没有及时反馈，关键绩效评估就会流于形式。
  • 3.6. 引入KPI的常见问题
    • 难以确定客观量化的KPI：在许多公司中，应用KPI进行绩效考核时，对于生产型或销售型工作，较易设定量化考核指标并客观考核，但对于某些职位，确定客观量化的KPI比较困难。
    • 绩效考核结果不清晰：知识型员工通过智力劳动为公司做出贡献，其工作产出往往无形，难以确定工作产出和完成质量。且由于互联网和信息技术的发展，其工作方式与传统方式不同，对工作过程的监督和控制也变得困难。
    • 不知如何衡量工作绩效：在某些情况下，即使知道从哪些方面衡量工作绩效，也难以确定具体的衡量方法。比如面对“创造性”等考核因素时，考核者往往无所适从。
    • 绩效指标设计抓不住关键：员工承担多项工作目标和任务，若对所有方面都进行考核，会抓不住重点，导致员工无法把握工作关键，难以将工作行为导向战略。绩效考核应从员工绩效特征中定性出关键成功因素，进而确定有效量化的关键绩效指标。
    • 团队绩效考核困难：团队由多个个体构成，对团队绩效的考核既要针对团队，又要考虑个体，这增加了考核工作量。且团队多为跨部门，其绩效考核可能与组织绩效考核体系冲突，建立既支持团队绩效指标又不冲突的个人绩效指标也很困难。
    • 不注重KPI体系审核：设计绩效考核指标时，由于设计者水平有限或外部咨询专家对公司实际情况认识不足，可能导致指标体系不合理、不科学且难以操作。公司在具体操作中往往忽视对KPI体系指标的审核，高层也缺乏足够重视。
  • 3.7. KPI考核的支援体系
    • 以绩效为导向的企业文化支持：通过企业文化形成追求优异绩效的核心价值观，约束员工行为，建立绩效导向的组织氛围，化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。例如，GE的韦尔奇提到其活力曲线能有效发挥作用，得益于建立起的绩效文化。
    • 各级管理者承担绩效管理任务：各级管理者应承担绩效考核的责任，负责分解与制定关键绩效指标，人力资源部提供专业咨询与服务。
    • 保证绩效沟通制度化：在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化沟通很重要。关键绩效指标与其说是自上而下下达的，不如说是自下而上承诺的，这样才能保证其具有挑战性。
    • 设计绩效考核的激励与约束体系：激励体系表现为绩效考核结果与价值分配挂钩，挂钩程度越紧，绩效考核效果越明显。约束体系包括员工绩效考核投诉机制、考核档次比例控制、上级主管负责的二级考核体制等。只有激励与约束体系有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。
  • 3.8. KPI体系应用启示
    • 科学合理设计指标是关键：绩效指标设计对企业至关重要，若设计不合理，不仅无法支持企业目标和绩效提升，还可能使企业陷入混乱和低效率，甚至导致绩效管理体系无法执行。例如，以职能部门为单位设计的绩效指标可能导致部门间相互推卸责任。
    • KPI没有固定模式：不同企业、相同企业在不同时期关注的绩效目标不同，设计的绩效指标也会不同。但一个有效的绩效指标系统应准确反映企业目标，指标尽量量化，能激励良好业绩，且并非越多越好，即要量化正确且力所能及的事情。
    • 注重协商性、支持性和过程管理：KPI管理模式从企业战略等角度出发，确定企业级KPI后，将目标分解为部门和员工个人的KPI 。KPI需上下级充分交流、协商后以管理协议形式确认，协议中明确具体标准、上级授权和资源支持。客观情况变化时，KPI管理协议要适时调整。同时，重视日常业绩管理数据的收集、整理，强调对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。
    • KPI实施应循序渐进：完善的KPI体系推进是复杂动态的过程，设计和应用时应立足实际，循序渐进。宜粗不宜细，不拘泥于形式，不在小节上纠缠，允许其有完善的过程。
• 4. 优点与缺点
  • 4.1. KPI的优点
    • 原理简单易懂：KPI设立原理简单，员工容易理解，以KPI为核心的绩效管理实施起来易被员工接受。
    • 目标明确高效：KPI目标明确，抓住关键，为员工确立努力方向。实施KPI时，考评者能抓住主要矛盾，提高绩效考评效率，员工可将精力投入重要工作，提升工作绩效和职业能力。
    • 参与性高：在KPI考评实施中，下级是主动参与者，满足了员工自尊需求，有利于激发员工的创新精神和积极性。
    • 自我控制能力强：KPI考评使员工能够控制自己的成就，用更严格、更高要求的内部控制取代外部控制，激励员工追求更好表现。
    • 培养性鲜明：KPI考评中，上级与下级根据目标完成情况进行总结、反馈和调整，共同探讨所需培训，以实现预期目标。
  • 4.2. KPI的局限
    • KPI绩效管理本质是找出企业或部门成功的关键领域及关键指标来衡量绩效。但在实施过程中，尤其是部门考核时，考评指标往往侧重部门绩效结果，忽视部门间的相互配合以及与组织战略的关系。这可能导致职能部门强调自身专业地位和贡献，使部门领导眼光偏离企业目标，部门努力成为离心力量。例如，公司战略侧重营销时，销售数量考核占比偏重；引入服务营销观念后，顾客投诉率等指标被格外看重。
• 5. 实例分析
  • 5.1. ABC公司KPI设计
    • 【ABC公司2006年总体目标是实施公司组织机构变革，保持经营业绩稳步增长，降低经营风险，提升组织运营能力。】
    • 关键成功要素分解
      • 实施公司组织机构变革：完成组织机构调整和岗位优化；建立有效的风险控制和财务管理体系；建立公开、公平的绩效管理体系；建立完善的员工发展体系；建立高效的信息管理系统。
      • 保持经营业绩稳步增长：销售收入稳定增长；投资收益稳定实现；利润稳定增长；成本费用有效控制；新业务方向开拓；原有业务挖掘；加强管理投资项目；清理原有不良投资；发展公共关系与客户关系，提升公司品牌。
      • 降低经营风险：降低市场信息风险；提高项目决策准确性；有效控制实施风险；加强对经济纠纷的处理能力；提升资信水平；加强财务控制体系。
      • 提升组织运营能力：加强战略规划功能；提高人力资源规划和管理能力；加强财务管理能力；保证信息管理系统有效使用；准确全面完成审计工作；保证高效的行政服务；创造和维护有凝聚力的企业文化。
    • 设计步骤：以“实现经营目标的稳步增长”为例，分解出各部门可能的关键业绩指标，如销售收入稳定增长对应的关键业绩指标为实现营业额稳定增长、提高回款效率 ，责任部门为销售公司和财务部，考核频度为半年。其他目标也按此方式进行分析和分解。
    • 关键业绩目标评价：依据重要性（从公司角度看，该目标对实现对应公司目标的重要程度）、可衡量性（考核角度，目标实现与否及程度能否清晰、准确、定量描述）、可控性（执行角度，考核对象对实现目标负主要责任且通过自身努力可达成）和考核频度（分为“项目”“半年”“年度”“季度” ）等标准对各部门可能的关键业绩目标进行打分。
    • 确定评价体系：关键业绩目标入围分值标准，一般经验值是重要性要达到5分，可衡量性和可控性均要大于3分（含3分）的目标。关键业绩目标个数取舍标准，一般经验值是：$3≤班组$ ；$3≤车间≤5$ ；$5≤部门≤8$ ；$8≤公司≤10$ 。关键业绩指标体系设计完成后，整理成册、存档，然后制定年度经济责任书，转入考核任务书的制定工作。