贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论

这是一篇关于贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论的思维导图，主要内容包括：5. 实例分析，4. 贝尔宾团队角色问卷调查表，3. 理论应用，2. 主要内容，1. 概念含义。

贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论

• 1. 概念含义
  • 1.1. 产生来源
    • 贝尔宾团队角色理论：是英国组织行为学家、英国剑桥产业培训研究部前主任梅雷迪思·贝尔宾提出的用于分析团队角色和团队合作的理论模型。贝尔宾为研究团队成功原因，进行了两个为期9年的重要研究团队试验。1981年，他在《团队管理：他们为什么成功或失败》一书中首次提出该模型，1993年经过推广应用和修正，再次提出修正成果。
  • 1.2. 基本理念
    • 在团队中，人们除承担与专业技能、职位水平相关的工作角色（或功能角色）外，还承担团队角色。团队角色反映了人们由兴趣、性格以及思维方式决定的特定行为模式。
  • 1.3. 主要观点
    • 团队成员具有双重角色，即职能角色（由个体专业知识和技能决定，是工作任务赋予的角色）和团队角色（由个体气质、性格决定，是个体与其他成员交互时表现出的特征模式），成员通过扮演这两种角色为团队目标做贡献。
    • 团队角色共有九种，分别是协调者、塑造者、创新者、资源调查者、监控评估者、协作者、执行者、完成者和专家（1993年新增），这些角色特征影响团队整体和个人在团队中的绩效。
    • 一个成功的团队必须包含这九种角色，通过成员优势互补组成有力团队。团队角色与团队规模无关，一个成员可能承担多种角色，或多个成员承担一个角色。
    • 不同人有不同的角色偏好，受个性特征和智力因素影响，个体可能更适合某些角色。团队成员正确认识和发展自己的团队角色知识和能力，能促进团队有效发展。
• 2. 主要内容
  • 2.1. 九种类型角色
    • 执行者（CW，Company Worker）
      • 典型特征：保守、顺从、务实可靠。
      • 积极特性：有组织能力、实践经验，工作勤奋，有自我约束力。
      • 能容忍的弱点：缺乏灵活性，对没有把握的主意不感兴趣。
      • 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑方案的可行性；整理建议，使其与已有计划和系统配合。
    • 协调者（CO，Coordinator）
      • 典型特征：沉着、自信，有控制局面的能力。
      • 积极特性：对各种有价值的意见兼容并蓄，看问题客观。
      • 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常。
      • 在团队中的作用：明确团队目标和方向；选择决策问题并确定先后顺序；帮助确定团队成员角色分工、责任和工作界限；总结团队感受和成就，综合团队建议。
    • 塑造者（SH，Shaper）
      • 典型特征：思维敏捷、开朗、主动探索。
      • 积极特性：有干劲，勇于向传统、低效率、自满自足挑战。
      • 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁。
      • 在团队中的作用：寻找团队讨论中的可能方案；使团队任务和目标成形；推动团队达成一致并采取决策行动。
    • 创新者（PL，Planter）
      • 典型特征：有个性、思想深刻、不拘一格。
      • 积极特性：才华横溢，富有想象力，智慧，知识面广。
      • 能容忍的弱点：高高在上，不重细节，不拘礼仪。
      • 在团队中的作用：提供建议；提出批评以引出相反意见；对现有行动方案提出新看法。
    • 资源调查者（RI，Resource Investigator）
      • 典型特征：性格外向、热情、好奇，联系广泛，消息灵通。
      • 积极特性：有广泛联系人的能力，不断探索新事物，勇于迎接新挑战。
      • 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移。
      • 在团队中的作用：提出建议并引入外部信息；接触持有其他观点的个体或群体；参加磋商性质的活动。
    • 监控评估者（ME，Monitor Evaluator）
      • 典型特征：清醒、理智、谨慎。
      • 积极特性：判断力强，分辨力强，讲求实际。
      • 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力，自己也不容易被别人鼓动和激发。
      • 在团队中的作用：分析问题和情景；简化繁杂材料，澄清模糊问题；评价他人的判断和作用。
    • 协作者（TW，Team Worker）
      • 典型特征：擅长人际交往、温和、敏感。
      • 积极特性：有适应周围环境以及人的能力，能促进团队的合作。
      • 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断。
      • 在团队中的作用：给予他人支持和帮助；打破讨论中的沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧。
    • 完成者（FI，Finisher）
      • 典型特征：勤奋有序、认真、有紧迫感。
      • 积极特性：理想主义者，追求完美，持之以恒。
      • 能容忍的弱点：常常拘泥于细节，容易焦虑，不洒脱。
      • 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动，促使团队成员产生时间紧迫的感觉。
    • 专家型（Specialist）
      • 典型特征：诚实、自我做起、专注，能在急需时带来知识和技能。
      • 能容忍的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领域，对其他事情兴趣不大。
    • 表1：贝尔宾团队角色理论
      • 角色类型 主要特点 积极的品质 可接受的弱点 行为倾向 协调者 沉着、公正，为人接受，自信、自我克制 稳重，富有领导能力，公正自律，目标意识强 智力与创造力水平一般 阐明目标和目的，分配任务，为群体做总结 塑造者 感情脆弱，易感动，开朗，精力充沛 有较高的成就欲，乐于挑战，富有领导力，精力充沛 容易冲动，喜欢辩论，自负，容易造成矛盾和冲突 寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并做出决策 创新者 个人主义，严肃认真，非传统 智商高，知识渊博，富有创造力，想像力丰富 容易脱离实际，不注重细节，个人主义 提出建议和新观点，为团队带来突破性思想和见解 资源调查者 性格外向，热情，富有好奇心，善于交际 有求知欲，喜欢探索新事物，热情，寻找新机会的能力强，具有创新精神 新鲜感过后，容易失去兴趣，过于乐观，不加鉴别 收集信息，提供和推广新的思想，与外部人谈判 监控评估者 冷静，冷漠，谨慎 判断力强，头脑冷静清醒，慎重，公平客观，理智 缺少热情，缺少激励他人的能力，不善于参与 分析问题和复杂事件，评估他人的贡献 协作者 社交导向，温和，敏感 能鼓舞士气，促进团队合作 优柔寡断，是适应者而不是变革者 为别人提供个人支持和帮助 执行者 保守，尽职，本分，工作可预测 具有组织能力，工作努力，有责任感，自我约束，勤劳 缺乏灵活性，对新想法反应慢，墨守成规，不会变通 接收工作概念，将之转变为实际的步骤并执行 完成者 能吃苦，辛勤，工作认真，有条理 完美主义者，勤劳，注重细节，善于做计划 易于过度忧虑，没全局观，不愿意委派工作，爱挑剔 确保所有工作按计划完成 专家 内向，焦急，投入，有承诺感 精通技术知识 只对本领域的知识感兴趣，具有局限性 解释技术问题，提供专业意见
    • 总结：
    • 协调者（CO）：成熟、自信、可信赖，能明确目标、促进决策，不一定是最聪明的人。
    • 创新者（PL）：有创造力、想象力，善于打破常规解决问题，但不善与普通人交往。
    • 塑造者（SH）：有活力、外向、易激动、爱挑战，困难面前积极寻找办法，但容易发脾气。
    • 协作者（TW）：爱社交、温和、善解人意、乐于助人，能营造良好氛围，但在棘手环境下优柔寡断。
    • 完成者（FI）：吃苦耐劳、尽职尽责，善于发现错误、守时，但有时过度忧虑、不愿授权他人。
    • 执行者（CW）：守纪律、可信赖、保守、高效，能把想法变为行动，但有些固执。
    • 资源调查者（RI）：性格外向、热情、健谈，积极探索机会，但一时热情后很快失去兴趣。
    • 专家（Specialist）：诚实、专注，能提供专业知识和技能，但专业领域比较狭窄。
    • 监控评估者（ME）：冷静、有战略眼光、判断力强，看事情全面，但缺乏推动和鼓舞他人的能力。
• 3. 理论应用
  • 3.1. 应用方面
    • 贝尔宾团队角色理论在世界许多大企业（如波音、三菱、英国电信、IBM、诺基亚等）和机构（如联合国、欧洲执行委员会、世界银行等）得到推广应用并取得成功。据统计，英国前100强企业中的40%以上采用了该模型。在团队管理中，主要应用于以下方面：
    • 组建角色搭配合理的团队：组建团队时，不仅要关注成员个人能力，更要注重成员间的合理组合和角色搭配。一个优秀团队需要多种角色成员，如创新者、完成者、资源调查者、执行者、监控评估者、协作者等。实际操作中，团队规模和任务不同，九种角色不一定由九个人承担，但角色功能不能欠缺和失衡。管理者要注意团队成员的职能角色和团队角色配备，使人才各司其职、功能互补，团队分工应尽量使成员承担的角色与其偏好相符。增补成员时，需分析已有团队角色组合状况，考察候选人的角色胜任力，甄选出合适成员。
    • 建设高效能的工作团队：团队建设要把握成员角色的性格、气质差异，促进团队有机整合。成熟团队是在角色不断磨合、冲突、适应和完善过程中形成的，成员有效扮演团队角色是形成有效团队的关键。影响团队成员角色有效性的因素有角色模糊（不知道别人预期什么）、角色冲突（不同人预期各异或与自己打算不一致）和角色超载（无力实现全部预期）。这些因素会给成员带来不良影响，降低团队效率。解决这些问题，团队成员需准确自我定位，清楚团队和他人期望，增加角色知识和技能，使行为符合角色要求，通过实践发展团队敏感性和技能，还需进行角色内化。团队建设可参考团队角色模型，利用测评工具诊断成员角色状态，通过角色培训、规范化、交换等方法，降低角色问题发生率，促进团队发展。
    • 发展动态平衡的工作团队：有效的团队由扮演不同角色的合适成员组成，拥有九种必需角色的团队能达到高效合作状态，即“团队的静态平衡”。在团队发展中，更要注重动态平衡，即当团队缺失某一角色时，其他成员能自动承担，维持团队正常机能。组织环境变化和人才流动频繁，维持团队动态平衡对团队维系和发展至关重要。维持动态平衡的关键是增强团队成员的角色弹性，成员要加深自我认识，提高角色适应性，理解其他角色特征，学习新角色技能，增加角色灵活性。增加团队成员弹性可从认知（引导个体正确认知自己和他人的团队角色）和行为（通过角色互换、学习和实践塑造团队角色行为）两个层面进行。
  • 3.2. 应用启示
    • 角色齐全：一个成功的团队需要九种角色的综合平衡，唯有角色齐全，才能实现功能齐全。
    • 容人短处，用人所长：管理者组建团队时，应充分了解各个角色的特征，容人短处、用人所长，透彻了解下属秉性，组建气质结构优化的高绩效团队。
    • 尊重差异，实现互补：对于给定工作，理想人选几乎不存在，但团队可通过成员在团队角色上的互补做到完美。团队的异质性和多样性能使团队充满活力。
    • 增强弹性，主动补位：成功团队需形成集体决策、相互负责等氛围，同时团队成员应培养主动补位意识。当团队角色出现欠缺时，成员应增强弹性，主动转换角色，使团队气质结构趋于合理，更好地实现团队绩效目标。多数人个性、禀赋的多重性使团队角色转换成为可能，这也得到了测试结果和实践的证实。
• 4. 贝尔宾团队角色问卷调查表
  • 说明：对问卷中每题的八句话，根据自身行为表现分配十分，最体现自身行为的句子分最高，极端情况可将十分全部分配给某一句话。完成问卷后可得出每一团队角色的分数。
  • 问卷内容
    • 我认为我能为团队做出贡献是：包含如发现新机遇、与各类人合作、出主意等选项。
    • 在团队中，我可能有的弱点是：涉及对会议组织的要求、对他人意见的态度等方面的选项。
    • 当我与其他人共同进行一项工作时：涵盖影响他人能力、防止工作疏忽等相关描述。
    • 我在工作团队中的特征是：包括了解同事兴趣、挑战他人见解等内容。
    • 在工作中，我得到满足，因为：涉及分析情况、促进工作关系等方面的表述。
    • 如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：包含拟定方案、选择合作人员等选项。
    • 对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：有对阻碍前进的人的态度、处理复杂问题的能力等描述。
  • 问卷调查表的解释
    • 团队角色：CO（协调者）、ME（监督及评价者）、SH（塑造者）、CF（完成者）、RI（资源调查者）、IM（执行者）、TW（团队工作者）等。
    • 角色分数：完成问卷调查表后，将得到每一团队角色的分数。
    • 答题卡：将选项分数填入指定表格，检查每行分数之和是否为10分，再对应填入另一表格，计算每一列分数得出8种风格中每一种风格的分数。通过与标准分数区间（很低、低、中等、高、很高）比较，确定自己在团队中的主要角色类型。
  • 表2 - 表5为问卷调查相关表格，用于记录和统计问卷分数及确定团队角色类型。
• 5. 实例分析
  • 5.1. 案例：某公司企业中高层领导团队角色测试
    • 【某公司对企业中高层领导成员进行贝尔宾团队角色测试，在室内利用30分钟分期、分批进行，要求凭第一感觉独立完成试卷。测试结束后计算八种团队角色得分，得分较高的前两三项是被测试者的主要角色特征。90%以上被测试人员认为测试结果与真实表现基本一致】。
    • 表6：排在后两名的团队角色测试结果
      • 角色类型 CW CH SH PL RI ME TW CF 频次 12 57 34 62 45 46 26 41
    • 表7：排在前三名的团队角色测试结果
      • 角色类型 CW CH SH PL RI ME TW CF 频次 168 105 147 92 99 125 155 141
    • 测试结果显示，企业中高层管理团队中TW和CW团队角色类型偏多，尤其缺乏PL和CH团队角色类型，与平衡型团队有差距，团队角色类型分布不合理。这种不合理在企业管理中表现为：
    • 对外部环境新事物反应迟缓，因循守旧，不愿改革，这是CW和TW类型的主要弱点。
    • 管理集权，主要领导不信任下属，不愿委派工作，大小事情都管，这是CF团队角色的突出表现。
    • 会议不断但效率低下，与会代表善于发表观点，但领导犹豫不决，问题常不了了之，这是SH类型的突出表现。
    • 企业中高层领导的特征与行为影响企业发展，认识目前团队角色分布，有助于企业在领导人员选择和提拔中，考虑团队角色匹配，形成平衡团队，并根据外部环境选择适宜领导。同时，团队成员也应根据实际情况调整自身团队角色类型，发挥团队资源优势。