宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程

这是一篇关于宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程的思维导图，主要内容包括：3. 分析应用，2. 特点与作用，1. 概念含义。

宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程

• 1. 概念含义
  • 1.1. 基本含义
    • 宽带薪酬（宽波段型薪酬结构体系）：根据美国薪酬管理学会的定义，是指将组织内多个薪酬级别及其较窄的薪酬浮动范围重新组合，形成薪酬等级较少，但每一薪酬级别的浮动范围较宽的新型薪酬体系。每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率要达到100%以上。
    • 典型的宽带薪酬一般不超过4个等级的薪酬级别，每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%—300%；而传统的薪酬结构通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率往往只有40%—50%。
    • 宽带薪酬最大特点是减少薪酬级别，扩大浮动范围。员工在职业生涯中多处于一个宽带薪酬中，可横向流动，注重绩效，即使在较低层次岗位，提升绩效也能获得高报酬。
  • 1.2. 来源
    • 宽带型薪酬始于20世纪80年代末到90年代初。在美国经济1987年开始走下坡路，1990年正式进入衰退期后，作为与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。其通过压缩级别，拉大每个级别对应的薪酬范围，形成新的薪酬管理系统及操作流程，以适应新的竞争环境和业务发展需要。【比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级】。
  • 1.3. 基本理念
    • 宽带薪酬体系中，员工在企业中的角色由绩效和技能决定，而非职位。员工绩效突出，可获得相当于更高一级别的薪酬，绕过职位等级证明自身价值。比如技术熟练的技术工人对企业的贡献可能不亚于车间主任，顶级销售员作用可能比销售部长更重要。该体系认为员工薪酬水平更多取决于工作表现、承担的责任和技能水平。
• 2. 特点与作用
  • 打破等级观念，助力扁平化：传统薪酬结构维护和强化等级观念，导致企业信息传递慢、官僚作风盛行。宽带薪酬减少工作等级差别，有利于企业组织结构向扁平化方向发展，创建学习型企业文化，提升整体工作效率，保持组织灵活性和外部环境适应性。
  • 引导员工提升技能：传统基于职位的工资体系下，员工涨薪主要靠职位提升，途径有限，易挫伤积极性。宽带薪酬体系下，员工职位不提升，也可通过提升技术和能力提高同一宽带内的工资等级，鼓励员工爱岗敬业，重视自身技能增强和能力提升。
  • 便于职位轮换，培育员工能力：传统薪酬体系中，职位变动常导致薪酬变动，员工对职位调动存在抵触。宽带薪酬体系将大量不同等级职位纳入同一薪酬等级，上级管理者和下属可能处于同一薪酬宽带，降低了员工横向或向下调动的阻力，员工乐意通过职务轮换来提升能力，获取更大回报。
  • 推动工作绩效提高：传统薪酬体系下，上级难以对能力强、业绩好的员工给予薪酬倾斜。宽带薪酬将薪酬与员工能力和绩效紧密结合，上级对表现优秀的下级员工有较大的加薪影响力，能灵活激励员工。
  • 促进管理者角色转换：与传统薪酬结构相比，宽带薪酬使管理者在薪酬决策方面权力更大，直线管理者可利用薪酬引导员工行为，提升企业业绩。人力资源管理人员也可摆脱部分事务性工作，更多扮演直线部门的战略伙伴和咨询顾问角色。
  • 以市场为导向：宽带薪酬体系以市场薪酬调查数据为基础，使员工从重视内部公平转向更重视自身在外部劳动力市场上的价值。能根据市场变化相应调整员工薪酬，而不影响原有薪酬结构。【例如，三年前聘任一位财务经理年薪8万元，三年后因人员供需变化，该职位具有竞争力的年薪可能变为6万元或10万元】。
  • 总结：宽带薪酬体系激励员工在适合岗位体现价值，通过减少薪酬等级和增加薪酬变动幅度，让员工绕过职位等级用薪资证明作用，增强了薪酬对员工的激励作用。
• 3. 分析应用
  • 3.1. 基本要素
    • 在宽带薪酬设计中，最基本要素是市场竞争性与内部公平性：
    • 市场竞争性：设计薪酬管理时需考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况，通常通过参加市场薪酬调查了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。
    • 内部公平性：设计薪酬管理时要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估算出各岗位点数，比较岗位大小。根据岗位评估结果形成的自然级别作为设计企业级别的基础，企业级别的形成可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同企业合并级别的情况不同，由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。
  • 3.2. 实施条件
    • 实施宽带薪酬制度需要具备以下条件：
    • 积极参与型的管理风格：各部门经理在人力资源管理方面需足够成熟，能与人力资源部门共同作出关键决策。宽带薪酬制度下，部门经理参与下属薪酬决策的空间更大，若管理队伍不成熟，可能出现部门经理不能客观评价员工、不重视员工发展等问题，导致制度难以发挥作用。
    • 以工作表现为重要报酬决定因素：企业若不重视员工工作表现，会出现“大锅饭”现象，宽带薪酬失去意义。在宽带薪酬体系下，员工薪酬随工作绩效浮动，公平、透明的绩效考评程序必不可少。根据波特和劳勒的综合激励理论，程序公平比结果公平更能激发员工积极性和创造性，宽带薪酬更应强调程序公平并透明化，让员工了解评分细则，实现员工和企业双赢。
    • 注重沟通：引入宽带薪酬制度需让管理层和员工作及时全面沟通，让员工理解企业报酬决定因素和发展策略，激励员工重视个人与企业发展一致性，看到自身在企业的前途。
    • 建立高素质薪酬管理人员队伍：推行宽带薪酬制度要求人力资源部薪酬管理人员与各部门密切合作，以专业顾问角色为部门服务。企业需从整体策略、企业文化、管理队伍素质、人力资源专业化等方面配套考虑，才能发挥宽带薪酬制度优势。
  • 3.3. 基础工作
    • 宽带薪酬管理模式对企业管理基础要求较高，尤其在人力资源管理方面，需做好以下基础工作：
    • 做好市场薪酬调查：宽带薪酬要求企业关注内外部薪酬状况，达到外部公平性。调查内容包括本行业、本地区薪酬水平，工资结构、发放时间、形式与范围，其他非货币性报酬等。
    • 编制岗位职责说明书：岗位职责指岗位的职务和责任，责任大小决定岗位级别高低。企业应根据发展战略确定人力资源管理模式，确定工作岗位并描述岗位职责，编制岗位职责说明书，作为评价员工绩效的依据。
    • 制定科学的绩效评价体系：宽带薪酬实质是绩效薪酬，绩效水平决定员工薪酬水平。员工绩效需用一系列指标衡量，如工作态度、教育背景、技术水平、创新能力等。绩效评价不当会打击优秀员工积极性，违背薪酬设计原则，所以宽带薪酬实施必须有配套的绩效评价体系。
  • 3.4. 实施步骤
    • 确定企业人力资源战略：企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可测量的行动计划和指标，借助激励性薪酬体系强化员工绩效行为，促进企业战略目标实现。再根据人力资源战略、外部法律环境及行业竞争态势确定薪酬战略与原则，以及薪酬方案设计、发放、沟通和与绩效的配合等。【例如，许多高新技术企业薪酬政策重视人力资本价值，向科研人才和高级管理人才倾斜】。
    • 制定薪酬战略：薪酬战略需与企业经营战略相联系，不同经营战略对应不同薪酬战略及方案。 > 表1：不同经营战略对应的薪酬制度
      • 经营战略 薪酬制度 创新者 奖励对产品创新和生产过程的改革 <br> 薪酬以市场为基础 <br> 灵活的工作描述 成本控制者 重视竞争对手的劳动成本 <br> 提高可变工资 <br> 重视生产力 <br> 重视系统控制和工作分工 关注顾客 提高顾客期望 以顾客满意为基础的激励工资 <br> 以与顾客的交往为依据评价工作和技能
    • 确定核心利益相关者：薪酬体系变革涉及员工利益重新分配，建立宽带薪酬体系时需分析了解公司核心利益相关者。
      • 公司高级主管：面临增进销售量、利润和股东收益的压力，对公司所需工作业绩的判断具有全局性，鉴别其能力和绩效需从组织整体层面考量。
      • 管理者、监督者和核心员工：负责组织活动和流程运作，确保公司开发新产品和服务，保证组织高效运转，需审视成本和投资，优化资源配置，对本部门卓越绩效水平及所需技能十分了解。
      • 一般员工：完成组织分配任务，实现特定目标，了解履行职责所需技能、生产活动组织方式和绩效差别，这些是建立宽带薪酬体系的关键信息。
    • 选择适用职务或层级系列：等级制薪酬模式适合传统“塔式”组织结构，宽带薪酬适合扁平化组织结构。企业还可根据工作性质选择，如需要较强协作和团队精神的工作，更适合采用宽带薪酬模式。
    • 建立并完善薪酬体系：
      • 确定宽带数量：企业根据自身、行业、员工和岗位分布特点确定薪酬带数量，薪酬带之间有分界点。
      • 设计薪酬结构组合：根据不同工作性质特点和不同层级员工需求多样性，建立不同的薪酬结构组合，激励员工积极性和主动性。
      • 确定工作带数量：企业可根据岗位评估形成的排序作为薪酬体系带宽的基础。【通用电器零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训有明确要求】。
    • 确定宽带内薪酬浮动范围：依据薪酬调查客观数据和内部岗位评估结果，确定每个“带宽”的浮动范围，设定最低和最高薪酬待遇，根据市场薪酬水平和岗位评估确定不同工作绩效对应的薪酬。
    • 宽带内横向职位轮换：同一薪酬带不同部门存在薪酬差异，员工可不提升职位，通过职位转换提高薪酬。鼓励同一薪酬带不同职能部门员工跨部门流动，增强员工对组织的适应性，提高综合素质，增加横向流动机会，增强组织适用性。
    • 做好任职资格及工资评级工作：宽带薪酬结构下，经理人决定员工工资的自由度增加，可能导致薪酬成本上升。企业人力资源管理人员需控制人力成本，构建任职资格体系，明确工资评级标准及办法，鼓励员工获取高薪，限制平庸员工薪酬上涨，完善绩效考核制度，对业绩差的员工扣减薪酬，营造以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 > 图1：基于宽带的薪酬体系设计模型，展示了从企业愿景与使命出发，经企业战略、人力资源战略等环节，到职位分析、评估、薪酬调查、设计、任职资格管理等，最终实现战略目标、提升竞争优势、促进组织健康发展的过程。
  • 3.5. 注意问题
    • 并非适用于所有企业：
      • 技术、创新、管理等智力因素对企业发展起优势支撑作用，员工创造性、主动性与企业绩效正相关的企业，如电信、IT行业等适合运用宽带薪酬；劳动密集型企业不宜采用。
      • 人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高的企业适用；人员进出不自由、人力资源市场化未真正实现的企业推行宽带薪酬会面临诸多问题。
      • 企业管理基础工作扎实，具备推行宽带薪酬技术条件的企业可采用；专业性强、层级复杂、横向交流需求少的组织不太适合。
      • 宽带薪酬适用于扁平化组织。
    • 建立技能进步指标，创建学习型组织：扁平化组织要求员工掌握多领域技能，实现横向交流与协作。企业应量化员工技能进步指标，建立轮岗机制，创建学习型组织，促使员工主动学习培训，提高知识水平，掌握多种工作技能，减轻轮岗压力，保证组织拥有多技能员工。
    • 人力资源成本上升，市场调查难度大：宽带薪酬每个薪酬带覆盖部门职位多，人力资源管理工作量加大，确定基准困难，需加大市场薪酬调查力度，导致人力资源成本增加。
    • 应分阶段引进：
      • 实施宽带薪酬的工作重组涉及人员重新调配，部分部门如需招聘大量新进人员维持生产力，应先让这些部门人员“按兵不动”，避免因人力资源市场人员紧缺影响企业正常经营。
      • 员工组成多功能团队后，工作带范围更广，薪酬结构更复杂，确定薪酬级别或进行升级鉴定需充分掌握工作人员实际能力资料，需要一定时间，宽带薪酬实施不能一蹴而就。
    • 客观公正评价员工绩效：宽带薪酬薪酬级别减少，变动幅度增大，灵活性高。只有绩效标准客观、准确，绩效考核客观公正，员工才会接受，否则会影响薪酬公平性和员工积极性。绩效考核是宽带薪酬设计的关键，建立公平合理的绩效考核体系，使员工绩效与薪酬挂钩，才能激励员工。
  • 3.6. 评估决策
    • > 表2：宽带薪酬管理必要性评估表
      • 评估项目 具体内容 宽带薪酬管理必要性评估 员工能力、绩效的提升是否在薪酬上有合理及时反应 <br> 企业是否因为薪酬水平的问题出现因人设岗、机构冗余的现象 <br> 企业是否因经营需要经常要求内部员工跨职能轮岗 <br> 企业内部由于职位层级差别造成的薪酬差异是否不够合理 <br> 企业面临的市场竞争环境是否多变，是否需要富于弹性的薪酬政策 宽带薪酬管理可行性评估 企业的管理现状是否能够建立有效绩效考核机制 <br> 企业文化基础是否能够承受宽带薪酬带来的对科层制度的冲击 <br> 企业是否做好了足够的准备以应对薪酬总额未来可能的上涨 <br> 企业员工对于职位本身晋升的期望值和影响范围 评估结果汇总与结论建议 -