胜任素质模型：人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具

这是一篇关于胜任素质模型：人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具的思维导图，主要内容包括：6. 实例分析，5. 优点与局限性，4. 工具作用，3. 应用分析，2. 基本内容，1. 概念含义。

胜任素质模型：人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具

• 1. 概念含义
  • 1.1. 基本含义
    • 胜任素质（Competency）：是从组织战略发展需要出发，以强化竞争力、提高实际业绩为目标的独特人力资源管理思维方式、工作方法和操作流程。
    • 由哈佛大学教授麦克里兰（McCleHand）博士创立，1973年他在《美国心理学家》杂志发表《测量胜任特征而非智力》一文，标志着胜任素质运动开端。麦克里兰认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。
    • 美国心理学家斯班瑟1993年给出较完整定义：胜任素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征，包括深层次特征、因果关系和效标参考三个方面含义，涵盖知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机等。
  • 1.2. 应用起源
    • 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初，当时美国国务院以智力因素选拔外交官效果不佳，许多表面优秀的人才实际工作表现令人失望。麦克里兰博士应邀帮助设计选拔方法，在项目中应用了奠定胜任素质方法基础的理论和技术，如抛弃人才条件预设前提，从第一手材料出发，比较分析优秀与一般外交官的行为特征，识别区分工作业绩的个人条件。
  • 1.3. 发展
    • 20世纪70年代初期，麦克里兰博士创立MCXR公司，为各类组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务，该公司成为胜任素质方法应用的权威机构。此后，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被认可，在国际先进企业中得到普遍接受和广泛运用。
    • 企业运用该方法，需先确定岗位所需胜任素质，遵循能否显著区分工作业绩、判断以客观数据为依据两条原则。确定胜任素质后，建立测评系统，其有效性需经客观数据检验，测评结果要能显著区分工作业绩，进而设计在人力资源管理工作中的应用。
    • 20世纪中后期，戴维·麦克米兰教授的研究成果为企业人力资源管理提供新视角和工具，即胜任特征分析法，可构建岗位胜任特征模型，明确人员胜任工作应具备的特征及其组合结构，为人员素质测评和人力资源合理配置提供科学前提。
• 2. 基本内容
  • 胜任素质包括知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机等层面：
  • 知识：某一职业领域需要的信息，如人力资源管理的专业知识。
  • 技能：掌握和运用专门技术的能力，如英语读写能力、计算机操作能力。
  • 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解，如想成为工作团队中的领导。
  • 自我认知：对自己身份的知觉和评价，如认为自己是某一领域的权威。
  • 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式，如喜欢冒险。
  • 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头，如想获得权利、喜欢追求名誉。
  • 企业会根据岗位要求和组织环境，运用胜任特征模型分析法提炼出员工最佳胜任特征能力。个人胜任力、岗位工作要求和组织环境的交集部分，是员工最有效工作行为或潜能发挥的最佳领域，企业人力资源管理发掘的胜任能力模型即此交集部分。
  • 胜任特征模型构建原理是辨别优秀与一般员工在知识、技能等方面的差异，收集分析数据并科学整合，建立岗位工作胜任特征模型构架，产生可操作性的人力资源管理体系。
• 3. 应用分析
  • 3.1. 运用方向
    • 识别可区分高绩效员工和一般员工的特征和行为。
    • 明晰可将个人发展集中于实现组织核心目标的特征，并进行沟通、评估和开发。
    • 通过实际观察获取并设定可实现预期结果的行为描述。
    • 描述技能、态度、特质、行为，用于薪酬、绩效评价、聘任标准、培训、人员配置、职业发展、继任计划等。
  • 3.2. 应用步骤
    • 企业运用胜任素质模型进行人力资源管理，需遵循以下程序：
    • 选定研究职位：深入分析企业业务和行业特点，明晰企业发展战略、文化、核心价值观及员工的理解认可状况，确定核心能力和关键职位，可通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或访谈企业高层等方式进行。
    • 定义绩效标准：一般采用工作分析和专家小组讨论确定绩效标准，即明确工作具体要求，提炼鉴别优秀与一般员工的标准。专家小组由优秀领导者、人力资源管理层和研究人员组成，讨论岗位任务、责任、绩效标准及期望的胜任特征行为。若客观绩效指标不易获得或经费不允许，可采用“上级提名”法，企业应根据自身条件选择合适方法。
    • 选取分析效标样本：根据岗位要求，从绩效优秀和普通的员工中随机抽取一定数量进行调查，将绩优标准细化为任务要项，归纳驱动高绩效的行为特征。
    • 获取效标样本有关胜任特征的数据资料：可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等，一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是开放式行为回顾式调查技术，要求被访谈者列出关键事例并详细描述，采用问卷和面谈结合的方式，访谈者需把握方向节奏，避免先入为主，访谈时间较长，需录音记录整理报告。
    • 建立胜任特征模型：对行为访谈报告进行内容分析，记录胜任特征出现频次，比较优秀组和普通组的要素指标频次和相关程度，找出共性与差异特征，进行特征归类并估计权重，建立初步模型。
    • 验证胜任特征模型：将素质模型与人力资源管理工作衔接，宣传推广获得员工理解认同，及时反馈验证评估，对问题进行改进完善，可采用回归验证法，关键在于选取合适的绩效标准。
    • 【以某大型电器营销公司销售经理胜任特征模型构建为例，选取不同地区经理进行工作分析确定绩效考核指标，随机挑选经理进行行为事件访谈，同时进行管理素质和知识测评，根据访谈报告构建模型，据此开发培训体系，为人员选拔和招聘提供依据】。
  • 3.3. 在人力资源管理各板块中的应用
    • 工作分析：传统工作岗位分析注重工作组成要素，基于胜任特征的分析研究绩效优异员工，结合其特征和行为定义岗位职责内容，具有更强的工作绩效预测性，能为选拔、培训员工及员工职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
    • 招聘与选拔：基于胜任素质的人员选拔挑选具备胜任素质和优异绩效潜力的人，重视内隐特征匹配，可避免人员挑选失误，减少培训支出。在挑选复杂岗位候选人时，胜任特征模型预测优秀绩效的有效性更突出。实际操作中需具备验证的胜任素质模型、系统面试问题库、经验丰富的面试官和详细规范的结果记录。
    • 员工培训：基于胜任素质模型的培训针对特定职位关键胜任特征培养员工，在知识培训上不仅涵盖陈述性知识，还加强结构性、程序性知识培训。实施过程中需要胜任能力的行为范例和后续跟踪机制，以提高培训效能，增强员工胜任力和企业核心能力。
    • 绩效管理：引进平衡记分卡和关键业绩指标可界定绩效结果指标，引入素质模型可界定绩效过程指标。企业绩效评估应从目标完成、任务绩效提高和胜任力发展三方面进行，绩效标准设计要平衡员工贡献、胜任素质发展、短期绩效和长期目标。应用胜任力模型需建立公正、具有发展导向和战略性的绩效管理体系。
    • 员工职业生涯规划：开发胜任素质模型可评价员工胜任力潜能，帮助员工了解自身特质与发展需求，设计符合个人特征的职业发展规划，企业提供支持辅导，促进员工与企业共同成长发展。
  • 3.4. 运用条件
    • 组织战略的指导：胜任素质模型需在组织使命、目标明确的条件下探索、设计和运用，从企业使命确定企业核心战略胜任素质，依次推导职位需要的胜任素质，根据职位胜任素质进行人员招聘、选拔、考核、培训和规划职业生涯。
    • 组织文化的包容性：市场经济环境变化使岗位胜任素质要求改变，且胜任素质特征可能存在矛盾，组织文化的包容性影响胜任素质模型的实施。如协调说服与诚实踏实等素质间可能存在矛盾，文化导向决定如何取舍。
    • 组织结构与管理方式的转变：人才主权时代，胜任素质模型充分发挥作用的前提是尊重知识型员工个性、适当授权、采用自我管理式团队组织结构、形成创新授权机制，组织结构需从金字塔命令传递模式转变为团队自主管理模式。
    • 组织高层领导的支持：高层领导的支持对胜任素质模型推广至关重要，如将胜任素质管理反馈工具用于自身和下属，采用新的管理行为，拥护推广相关活动等。
    • 高素质人力资源管理人员的实施：胜任素质模型开发应用要求人力资源管理者掌握企业管理、战略管理、人力资源管理等基础理论，了解企业业务与技术特征，掌握心理学尤其是心理测量学科知识。其方法使用成效依赖于操作者的胜任素质与经验，技术门槛较高。
    • 组织薪酬体系的重新设计：胜任素质模型导向下，团队成员职责划分不清晰，工作说明书转变，薪酬体系需转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，根据员工胜任素质结构设计不同薪酬结构。
    • 组织培训和职业指导的配合：根据岗位胜任素质特征建立培训大纲，细化培训专题和内容，建立岗位发展路线和人员职业发展计划，根据胜任素质要求差异设置培训课程和绩效指标。
    • 时间和资源要求：建立胜任素质模型是企业基础工程，需花费大量时间和资源，包括人员训练、资料搜集、模型检查修正、员工培训等，组织高层要有心理准备。
    • 适当样本量的要求：适当样本量是建立胜任素质模型的必要条件，中小企业样本量小，不适合建立模型，可借鉴咨询公司数据库或请教专家。大企业可根据需要建立核心部门素质模型。
    • 参照效标的选择：参照效标影响胜任素质模型建立，部分岗位优秀、一般和较差员工易区分，参照效标易获取且准确；部分岗位则相反，难以选择有效“测量”企业战略目标实现能力的标竿岗位。
  • 3.5. 运用障碍
    • 文化适应性：中国文化具有高度不确定性规避、高情景依赖、推崇群体主义、高权利距离等特征，与胜任素质模型要求的宽带薪酬、授权赋能团队等存在冲突，增加实施成本，影响实施效果，妨碍员工胜任能力发挥和提高。
    • 实施成本与效益对比：胜任素质模型实施需整合多方面条件，包括参照效标、企业文化、薪酬体系等，还需对相关人员进行专业训练和全员培训，成本较高，企业需综合考虑成本和效益。
    • 参与人员的知识与技能问题：目前多数人力资源管理从业人员和管理者缺乏胜任素质模型运用所需知识和技能，短时间培训难以满足要求，这是该模型在我国企业难以普遍建立的直接原因。
    • 综上所述，胜任素质模型在我国受文化适应性、人员素质和基础管理限制，现阶段难以在多数企业真正运行，多作为观念引入影响传统人力资源管理体系。
  • 3.6. 应用建议
    • 建立新的人力资源管理理念和思想：能力模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合，利用标竿分析挖掘内在联系，与传统能力素质要求不同。
    • 建立素质模型要重点突破：确定企业核心人力资源和关键职位建立模型，避免全面开花。
    • 建立素质模型要因企而异，不可照抄照搬：公司战略文化导向影响能力素质要求，分析不足或盲目照搬他人模型易导致模型失效。
    • 建立模型后也并非一劳永逸：需根据时代变化和实际情况修正模型，调整构成职位素质模型的要素和内涵。
    • 人力资源管理者素质水平必须达到专业级别：胜任素质模型开发应用要求人力资源管理者掌握多种理论和方法，了解企业业务与技术特征，接受必要技术培训。
• 4. 工具作用
  • 人力资源管理核心是解决职位与人的动态匹配关系，基于职位的人力资源管理传统路径已形成完整方法流程，但存在过分关注工作本身的问题，使人力资源管理各环节难以有机整合。随着对人内在素质与工作绩效联系研究的深入，基于胜任素质模型的人力资源管理受到关注，在多方面优于传统方式，是现代人力资源管理的新基点，为工作分析、人员招聘、考核、培训、激励提供有力依据。
• 5. 优点与局限性
  • 5.1. 优点
    • 胜任特征模型不受被访谈者经验影响胜任特征出现频次，应用于招聘时，操作性、规范性较强，记录频次和等级能提供较多探察点，可获得被评价者较稳定的平均等级分数。
  • 5.2. 局限性
    • 该模型在人力资源管理中的应用尚处于起步阶段，构建模型后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是有待探讨的问题，量表设计准确性影响人员招聘参照标准。且构建模型费时费力，企业选择分析目标时应有所侧重，可针对重要岗位进行分析，降低用人风险。
• 6. 实例分析
  • 6.1. 案例：X公司员工胜任素质模型的构建
    • 构建背景：X公司是从事输、配、变点领域设备研发、制造和销售的民营企业，国内行业综合排名第七，有员工1500余人。2004年提出打造世界品牌远景和一系列发展战略，决策层认为高素质员工是战略成功关键，决定建立员工胜任模型提升人力资源管理水平。
    • 构建流程及方法：
      • 以竞争战略确定关键职位：根据公司“管理是执行力，研发是竞争力，营销是利润中心，制造是成本中心”的竞争战略，确定管理类、营销类、技术类、作业类职位为构建胜任素质模型的重点。
      • 以企业文化提炼特有素质内涵：X公司文化“六提倡、六反对”，要求员工具备责任感、公正、高效、实干、信赖、协作精神、学习能力等素质内涵，从企业文化提炼素质内涵可提高模型有效性和可行性。
      • 以通用素质词典完善职类素质：美国学者麦克利兰提炼的21个通用要项编纂成素质词典，可用于完善X公司关键职类的素质模型。管理类、营销类、技术类各有特定素质要求，且有共有素质，如成熟导向、主动性等。
      • 归纳X公司胜任素质模型雏形：综合前三个步骤成果，以简化、可操作性及与绩效相关性为原则，使用德尔斐专家调查法初步归纳出X公司素质模型构成及要素，包括知识与技能、能力、态度、个性与品德、动机等方面的素质要素。
      • 分级描述各素质要素并依据绩效标准筛选，建构各关键职位胜任素质模型：对各素质要素进行分级描述，如学习能力分为0 - 4级。选用绩效指标划分各职位员工的绩优样本和绩效一般者样本，通过行为事例访谈法确定各职位素质要素组成及等级，构建关键职位胜任素质模型。