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OPT：改善生产管理技术的新方式
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编辑于2025-02-04 12:58:23- 质量管理
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OPT：改善生产管理技术的新方式
1. 概念含义
1.1. 产生与发展
最优生产技术（Optimized Production Technology，OPT）由以色列物理学家戈德拉特（Eli Goldratt）博士于20世纪70年代提出。最初，他为朋友陷入困境的制造厂设计了一套用于人力和物料调度的计算机软件，该软件帮助该厂摆脱困境。随后，戈德拉特开发出广泛适用于制造业的管理软件，即OPT软件。
OPT最初被称作最优生产时间表（Optimized Production Timetable），20世纪80年代改称为最优生产技术，之后戈德拉特又将其发展成为约束理论（Theory of Constraints，TOC）。OPT出现时间虽短，但成就显著，是继MRP和JIT（Just in Time）之后的又一种新型生产组织方式，因其独特的管理思想和显著的经济效益，迅速被西方企业界接受。
1.2. 主要含义
OPT旨在使整个生产过程协调一致地工作，以实现公司目标。任何制造组织都可视为将原材料转化为产品的系统，制造资源是其中关键部分。通常认为设计企业时可实现各阶段生产能力平衡，但由于生产是动态过程，需求不断变化，实际中生产能力平衡很难实现，因此生产过程中会出现资源负荷不均的情况，进而产生瓶颈与非瓶颈资源。
瓶颈（按OPT定义）指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这类资源限制了整个生产系统的产出速度；其余资源则为非瓶颈资源。OPT组织生产的基础是严格区分瓶颈资源与非瓶颈资源，并将焦点集中在瓶颈资源上，优先制定瓶颈资源的作业计划，确保其负荷不超过生产能力。
1.3. 主要概念
瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈（Non - bottlenecks）资源：制造组织将原材料转化为产品，制造资源包括生产所需的全部资源，如机器、工人、厂房和固定资产等。在实际生产中，由于生产的动态性，各阶段生产能力难以平衡，导致出现资源负荷过多的瓶颈资源，其余则为非瓶颈资源。判别一个资源是否为瓶颈，需考察其实际生产能力与生产负荷（或相关资源对其的需求量，不一定是市场需求量）。
按物流对企业的分类：企业生产过程可看作从原材料到成品的活动链，实际中该活动链常受随机事件干扰。通过对企业中“物流”的分类，可认识不同类型“物流”的薄弱点或“瓶颈”，进而有针对性地进行计划与控制。一般将“产品物流”分为“V”、“A”和“T”三种类型：
“V”型物流：由一种原材料加工或转变成多种不同的最终产品，如炼油厂、钢铁厂等。其特点包括最终产品种类多于原材料种类；所有最终产品基本加工过程相同；企业一般是资金密集型且高度专业化。
“A”型物流：由多种原材料加工或转变成一种最终产品，如造船厂。其特点有零部件较多，部分零部件对特殊成品唯一；零部件加工过程不同；设备一般是通用型。
“T”型物流：是“A”型的发展，最终产品有多种，如制锁厂、汽车制造厂等。其特点包括由一些共同零部件装配成较多成品；许多成品的零部件相同；零部件加工过程通常不同。
实际上，企业的“产品物流”往往不止一种类型，可根据占主导地位的“产品物流”对企业进行相应划分。从制造资源看，“物料”经过的资源存在瓶颈与非瓶颈之分，它们之间存在从瓶颈到非瓶颈资源、从非瓶颈到瓶颈资源、瓶颈资源和非瓶颈资源到同一装配中心、瓶颈资源和非瓶颈资源相互独立这四种基本关系。 【表：“V”型、“A”型、“T”型企业的不同特点比较】
"V"型企业 "A"型企业 "T"型企业 原材料种类 单一或较少 多 较多 产成品种类 多 单一或较少 较多 产品加工过程 基本相同 不相同 不相同 零部件 一般不是装配型企业 一些零部件对特殊的成品是唯一的 许多成品的零部件是相同的 设备 高度专业化 通用型 介于专业化与通用型之间 工艺流程 简单 比较清楚、设计存在物料清单、较复杂、在制品库存较高 生产提前期 较短 较长 企业的瓶颈识别 相对容易 相对困难 生产控制、协调 相对容易 相对困难 典型行业 炼油厂、钢铁厂 造船厂 制锁厂、汽车制造厂
该表对比了“V”型、“A”型、“T”型企业在原材料种类、产成品种类、产品加工过程、零部件、设备、工艺流程、生产提前期、瓶颈识别以及生产控制协调等方面的不同特点，呈现出从“V”型到“A”型再到“T”型企业，原材料种类逐渐增多，产成品种类和工艺流程复杂程度变化，以及瓶颈识别和生产控制协调难度递增的趋势 。
2. 原则与作用
2.1. OPT的原则
追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡：设计新厂时追求生产能力平衡是为充分利用产能，但对于已投产的多品种生产企业，追求生产能力平衡可能导致产品积压，因为产品不一定符合当时市场需求。
“非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的：即非瓶颈资源的利用程度受系统中瓶颈资源的制约。
资源的“利用”(Utilization)和“活力”(Activation)不是同义词：“利用”指资源应该利用的程度，“活力”指资源能够利用的程度，传统观点常将二者视为同义，但实际上它们有所区别。
在“约束”上发生一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失：生产时间包括调整准备时间和加工时间，在约束资源上，调整准备时间的意义与非约束资源不同。约束资源控制有效产出，中断一小时就减少一小时的产出，节省一小时调整准备时间则能增加一小时加工时间，相应增加系统产出。因此，要对约束资源采取特别保护措施，如减少调整准备时间和频率、实行连续工作制、设置质量检查站、设置缓冲环节等，以增大其产出。
“非约束”节省的一个小时无益于增加系统有效产出：非瓶颈资源除生产时间外还有闲置时间，节约其生产时间会增加闲置时间，虽可能减少加工批量、加大批次以降低在制品库存和生产提前期，但这些对系统根本目标的影响仍受约束资源限制。
“约束”控制了库存和有效产出：有效产出受企业生产能力和市场需求量制约，由资源约束和市场约束瓶颈控制。若“约束”在企业内部，表明生产能力不足，限制有效产出；若企业资源能力高于市场需求，则市场需求成为“约束”。同时，“非约束”应与“约束”同步，“约束”控制库存水平，过多库存是浪费。
运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量：车间现场计划与控制中，批量确定影响企业库存和有效产出。OPT采用独特的动态批量系统，将在制品库存分为运输批量（工序间运送零件的数量）和加工批量（一次调整准备所加工的同种零件数量，可为一个或几个转运批量之和） 。确定加工批量需考虑资源合理应用和在制品库存，确定运输批量需考虑生产过程的连续性、平行性以及减少等待时间和运输工作量与费用，二者出发点不同，所以运输批量不一定要与加工批量相等。
批量大小应是可变的，而不是固定的：这是原则7的直接应用。运输批量从在制品角度考虑，加工批量从资源类型角度考虑。同一种工件在约束资源和非约束资源上加工，以及在不同工序间传送时，可根据实际需要动态确定不同的批量大小。
编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值：MRPII按预先制定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划，当生产提前期与实际出入较大时，计划难以实施。OPT则考虑计划期内的系统资源约束，用有限能力计划法，先安排约束资源上关键件的生产进度计划，再以其为基准，对前后工序按不同方式排定并优化，最后编制非关键件的作业计划。因此，OPT中的提前期是批量、优先权和其他诸多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。
OPT的九条原则强调在企业生产活动中，要抓住关键问题，解决瓶颈环节，以少量投资获取较大利润。
2.2. OPT的目标
OPT的倡导者认为，任何制造企业的真正目标是在现在和将来都能赚钱。为实现这一目标，需在增加产销率的同时，减少库存和运行费。衡量企业是否赚钱，通常采用净利润（Net Profit，NP）、投资收益率（Return on Investment，ROI）和现金流量（Cash Flow，CF）三个指标： > - 净利润（NP）：是企业赚钱的绝对量，一般净利润越高，企业效益越好。 > - 投资收益率（ROI）：表示一定时期的收益与投资的比，用于比较不同投资规模企业的效益。如两个企业年净利润均为50万元，一个投资100万元，另一个投资200万元，前者投资收益率更高，效益更好。 > - 现金流量（CF）：表示短期内收入和支出的钱，是企业生存的必要条件。
这三个指标主要考虑现有资源的有效利用和安排，但不能直接指导生产，如无法据此判断生产批量。因此，OPT提出了产销率（Throughput，T）、库存（Inventory，I）和运行费（Operating Expenses，OE）三个作业指标作为桥梁。如果这些作业指标表现良好，说明企业盈利能力强： > - 产销率（T）：不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率，生产出来未销售的产品属于库存。 > - 库存（I）：包括为满足未来需要准备的原材料、加工过程中的在制品、一时不用的零部件、未销售的成品以及扣除折旧后的固定资产等，库存占用资金并产生相关费用。 > - 运行费（OE）：是生产系统将库存转化为产销量过程中的一切花费，包括直接费用和间接费用。
以货币衡量，T是进入系统的钱，I是存放在系统中的钱，OE是将I变成T而付出的钱。当T增加，I和OE不变时，NP、ROI和CF都增加；OE减少，T和I不变时，NP、ROI和CF也增加；I减少，T和OE不变时，ROI会提高，CF会增加，但NP不变。通常，I降低可使OE减少，进而使NP、ROI和CF增加，但当I降低到较低水平时，继续降低I对减少OE的作用减弱。 【公式】
$NP=T - OE$
$ROI=(T - OE) / I$
这些公式展示了作业指标与财务指标之间的关系，表明通过合理调整产销率、库存和运行费，可以影响企业的净利润和投资收益率，进而实现企业赚钱的目标。
3. 主要内容
3.1. 基本原理
OPT的基本思想是找出产品生产中影响生产进度的最薄弱环节，集中精力保证其满负荷工作，具体原理包括：
尽量保证关键资源的满负荷工作：关键资源（如人、设备、物料等）是限制生产系统生产率的薄弱环节，其工作时间直接影响企业产出量。为保证关键资源满负荷工作，可采取以下措施：
在关键工序前设置质量检查点，确保投入关键工序的工件合格率为100%，避免关键资源的浪费。
在关键工序前设置缓冲环节，可采用时间缓冲（单件小批量生产时，在关键工序紧前工序完工时间与关键工序开工时间间设置缓冲时间）或保险在制品（成批生产时）作为缓冲，使关键资源不受前面工序生产率波动的影响，提高系统产出量。
采取动态的加工批量和搬运批量，根据实际情况，在关键资源和非关键资源上对同一种工件采用不同加工批量，在不同工序间传递时采用不同搬运批量，以合理利用资源，减少在制品积压与等待，保证生产连续性和平衡性。
减少关键工序中的辅助生产时间，提高关键资源的利用率。
以关键资源的能力决定非关键资源的利用率和生产效率：生产系统的物流量或出产量取决于关键资源的通过能力，关键资源的负荷及生产率决定非关键资源的利用率和生产效率。若不考虑关键资源情况，盲目提高非关键资源的利用率和生产率，会导致生产出不配套的多余工件或产品，增加库存，积压流动资金，无法提高经济效益。
对关键工序的前导工序和后续工序采用不同的计划方法：为避免工件在关键工序前过多积压和在关键工序后能迅速成套，OPT系统对关键工序的前导工序采用拉动方式编制计划（按后续工序需求决定前导工序的投产日期和数量），对关键工序的后续工序采用推动方式编制计划（按前导工序完成情况决定后续工序的投产时间和数量）。这种计划编制方法考虑了关键资源的约束和有限生产能力，增强了计划的可实施性。
基于上述原理，企业在生产计划编制过程中，应先编制产品关键件的生产计划，再在确认关键件生产进度的前提下，编制非关键件的生产计划。
4. 实施应用
4.1. 实施OPT的要求及条件
目前，理论界对OPT的认识存在多种观点，有人将其视为新的计划思想、作业计划的仿真语言、生成生产计划相关计划的软件包，或处理数据精确度的尝试。但OPT强调车间现场，着眼于企业车间现场的决策量，通过使用一组“管理系数”的加权函数确定作业优先权数及批量，制定合理生产计划，这些管理系数涉及产品组合、交货期、安全库存水平以及瓶颈资源的使用等因素。
OPT实施的关键在于计划的落实，然而传统成本会计考核体系会对其产生阻碍。因为传统成本会计忽视瓶颈与非瓶颈的区别，着重局部优化，通过设备和操作工人的利用率及生产成本进行考核，易导致人们盲目生产，追求高设备利用率，最终造成高库存和浪费。而OPT从全局观点考核，对瓶颈与非瓶颈区别对待，注重“利用”而非“活力”，以有效产品量考核非瓶颈资源。
此外，OPT软件运行需要大量数据支持，如产品结构文件（BOM）、加工工艺文件以及精确的加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存、替代设备等数据。成功实施OPT还要求管理者对其计划有信心，改变旧的作业方式，如接受午餐和工修连续工作制等。
OPT比较适合基本、简单的产品，以及批量大且所需工序较少的生产情况，在单件生产车间中效果不佳。其适用条件包括瓶颈相对稳定、瓶颈能保证达到100%的负荷能力、需求相对稳定、员工愿意且能够服从计划的调度安排。同时，OPT对动态数据以及瓶颈和接近瓶颈资源的数据要求精确，还需对员工进行培训，使其能运用OPT方法解决问题。
4.2. OPT的作业计划方法
计算设备(工作中心)负荷，找出瓶颈设备(工作中心)：OPT作业控制方法的首要步骤是找出系统中的瓶颈。通过将生产量分配到关键设备，计算其负荷量，再与可用能力对比，负荷量超过可用能力最多的设备即为瓶颈所在部位。
确定控制点和建立控制流：任何生产系统都需要控制点来控制物料流动，若系统存在瓶颈设备，瓶颈就是最佳控制点，因其产出速率决定系统通过率。确定瓶颈为控制点后，需在控制点与生产过程的投入和产出两个端点建立信息沟通关系，即控制流。
安排瓶颈设备的产量或流量：生产计划以瓶颈设备或瓶颈工作中心为起点，依据工艺和设备参数安排产量或流量。
计算其它设备的产量或流量：确定瓶颈设备的产量或流量后，以瓶颈为中心，按“拉动式”由后向前排定非瓶颈设备的产量或流量，按“推动式”由前往后安排后续工序的产量或流量。
保证瓶颈设备满负荷工作：为使瓶颈设备达到满负荷工作，充分利用系统能力，需在瓶颈设备处设置缓冲处和检查点，减少生产率波动对其的影响。
4.3. OPT的计划与控制系统
OPT的计划与控制系统也被称为DBR系统（Drum - Buffer - Rope approach，“鼓”、“缓冲器”和“绳子”简称DBR法） ，由“鼓”、“缓冲”和“绳子”三个部分组成：
“鼓Drum”：在DBR方法中，“鼓”代表“鼓点”即节拍，如同行进队列中指挥、驱动和统一步调的鼓点一样，“鼓”是OPT生产计划的驱动。它决定了整个生产系统的产出节奏，通过控制“鼓点”，可以协调各工序的生产，使生产过程有序进行。
“缓冲Buffer ”：“缓冲”的设置目的是保证“瓶颈”的高产出率，让瓶颈得到充分利用且费用最低。一般有“时间缓冲”和“库存缓冲”两种类型。与MRP的安全库存、安全提前期不同，DBR的缓冲是专门针对瓶颈资源设置的，确保瓶颈资源不会因原材料供应不足或前序工序的波动而停工待料。
“绳子Rope”：“绳子”的作用是建立“鼓”与其上游工序的联系，传递生产指令，驱动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。在DBR的实施中，“绳子”通过一个涉及原材料投料到各车间的详细作业计划来实现，其功能类似于MRP的指令或JIT的“看板” 。“绳子”要保证库存量或在制品数量最小，通过控制物料进入，使瓶颈前的非瓶颈设备均衡生产，减少加工批量和运输批量，缩短提前期并降低在制品库存，同时避免瓶颈出现停工待料的情况。
DBR系统的实施主要包括以下几个步骤：
识别瓶颈：这是计划与控制的关键步骤。因为瓶颈制约着企业的产出能力，一般当需求超过能力时，排队最长的机器往往就是“瓶颈” 。通过计算各类机床的任务工时，并与能力工时比较，负荷最高的机床即为瓶颈。确定瓶颈后，将其作为控制点，确保其作业不过量生产，防止出现过量在制品库存。
基于瓶颈的约束，建立产品出产计划：
“缓冲器”的管理与控制：为保护瓶颈，充分利用其能力，通常设置“时间缓冲”，即物料提前一段时间到达，避免瓶颈停工待料。
控制进入非瓶颈的物料，平衡企业的物流：进入非瓶颈的物料受瓶颈产出率控制，一般采用倒排方法对非关键资源排序，使其与关键资源上的工序同步，且提前期可随批量变化，批量也可按需分解。
考虑加工批量：根据OPT原理，瓶颈上的加工批量最大，而瓶颈的上游工序采用小批量多批次生产，以减少在制品库存。
综合考虑成本：要综合考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和人工费用等，在保证瓶颈加工持续的情况下，使整个加工过程的总费用最小。
“绳索”的运用：“绳索”的作用是使库存最小。瓶颈决定生产线的产出节奏，其上游工序实行牵引式生产，通过“绳索”将瓶颈与上游工序串联起来，使物料依据产品出产计划快速通过非瓶颈作业，满足瓶颈的生产需要。“绳索”由涉及原材料投料到车间的详细作业计划实现，其实质与“看板”思想相同，即后道工序根据需要向前道工序领取零件加工，前道工序只对动用部分进行补充，实现受控生产，确保生产节奏与瓶颈产出一致，避免生产混乱和库存积压。
5. 相关工具
5.1. TOC理论
5.1.1. 概念含义
主要含义：TOC（Theory of Constraint）即“约束理论”，是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士在OPT基础上发展起来的管理哲理。该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的规范化方法，以支持连续改进 。其核心目的是找出妨碍实现系统目标的约束条件，并消除它们，是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。
基本要点：
企业是一个系统，目标明确：企业的目标是在当前和今后获取更多利润，一切经营活动都应围绕这一目标展开。
约束的定义及类型：一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。约束类型多样，包括物质型的，如市场、物料、能力、资金等；也有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化、管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等，后者也可称为战略性约束。
衡量指标：TOC打破传统会计成本概念，提出有效产出、库存和运行费用三项主要衡量指标。有效产出指企业在规定时期通过销售获得的货币；库存指企业为销售有效产出，在外购物料上投资的货币；运行费用指企业在规定时期为将库存转换为有效产出所花费的货币，包括除材料以外的成本，库存保管费也包含在内。TOC认为应从企业整体评价改进效果，只有有效产出有可能不断增长，库存投资和运行费用不能降到零以下。
鼓 - 缓冲 - 绳法（DBR法）和缓冲管理法：TOC把主生产计划（MPS）比作“鼓”，依据瓶颈资源和能力约束资源（CCR）的可用能力确定企业最大物流量，作为“鼓点”指挥生产节拍。在所有瓶颈和总装工序前保留物料储备缓冲，确保充分利用瓶颈资源，实现最大有效产出。同时，按照瓶颈工序的物流量控制前道工序的物料投放量，非制约工序采用倒排计划，瓶颈工序采用顺排计划，后续工序按瓶颈工序节拍组织生产。
定义和处理约束的决策方法：TOC强调三种方法，统称为思维过程（Thinking Processes，TP）：
因果关系法（Effect Cause Effect Method）：用于找出“要改变什么(what to change)”，通过设定尽可能少的假设，分析和考验，找出造成约束的根源原因，从而找到解决要害问题的有效方法。
驱散迷雾法（Evaporation Cloud Method）：用于处理“改变的方向(what to change to)”问题，发展了JIT消除无效劳动和浪费的“刨根问底(fine WHYS)”思想，并提出指导性规则。
苏格拉底法（Socratic Method）：老师只提问题，不给答案，引导群众针对核心问题献计献策，使参与者产生“参与感”，更主动投入改革活动，发展了JIT的“全员参与(people involvement/empowerment)”精神。
组成结构：
一套解决约束的流程：逻辑地、系统地回答企业改进过程中必然提出的三个问题：改进什么？改成什么样子？以及怎样使改进得以实现？
一套日常管理工具：可提高管理效能，涵盖有效沟通、双赢解决冲突、团队协作、权利分配等方面，这些是成功解决约束的必备条件和基础工作，但在其他管理理论中多有涉及，本文未详细展开。
把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案：这些领域包括生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等，通过将TOC理论应用到实际领域，形成具有创新性的解决方案。
5.1.2. 核心内容
企业目标和衡量标准：企业的最终目标是持续赚取更多利润。TOC认为实现这一目标有三条途径，即增加产销率（Throughput，简称T）、减少库存（Inventory，简称I）、减少运行费（Operating Expense，简称OE） 。为更好理解这三个概念，与传统衡量企业是否赚钱的净利润（Net Profit，简称NP）、投资收益率（Return on Investment，简称ROI）和现金流量（Cash Flow，简称CF）指标对比：
净利润（NP）：是企业赚钱的绝对量，一般净利润越高，企业效益越好。
投资收益率（ROI）：表示一定时期的收益与投资的比，用于比较不同投资规模企业的效益。
现金流量（CF）：表示短期内收入和支出的钱，是企业生存的必要条件。
然而，这些传统指标在用于日常决策时存在弊端，如决策预期滞延、局部标准与全局优化不一致、无法直接指导生产等。因此，TOC提出作业指标体系中的产销率（T）、库存（I）和运行费（OE），它们与NP、ROI、CF之间存在以下关系： 【公式】
$NP=T - OE$
$ROI=(T - OE) / I$
同时，I降低可使OE减少，但这种作用会随I降低的程度而减弱。当I较高时，减少I能明显降低维持库存费，从而减少OE；当库存降低到较低水平时，继续降低I对减少OE作用不大，但能缩短制造周期，增加市场占有率和未来的产销率。OE减少会使NP、ROI和CF增加，有助于企业盈利。 2. TOC五大核心步骤： - 第一步，找出系统中存在哪些约束：企业若要增加产销率，通常会从原料、能力、市场、政策等方面考虑。如增加原材料投入、提升生产资源能力、开拓市场需求、找出制约产销率的政策规定等。 - 第二步，寻找突破(Exploit)这些约束的办法：针对第一步找出的问题，提出具体解决办法以增加产销率。例如，若原材料是约束，需确保其及时供应和充分利用；若市场需求是约束，要给出扩大市场需求的方法；若内部生产资源是约束，需保证该环节高效生产。以突破瓶颈设备利用率不高为例，可采取设置时间缓冲（多用于单件小批生产）、在制品缓冲（多用于成批生产）、在瓶颈设备前设置质检环节、统计废品率、找出废品原因并解决、改进返修或返工方法等措施。 - 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施：这一步旨在实现系统其他部分与约束部分同步，充分利用约束部分的生产能力。以生产过程为例，如果流水线上某台机器是约束，可设置时间缓冲保证其他环节对其物料供给满足生产需要。很多企业因不明确这一点，追求非约束环节的百分百利用率，导致产生更多在制品、约束环节等待时间增加和其他浪费。 - 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束：例如，若某台机器是约束，可采取缩短设备调整和操作时间、改进流程、加班、增加操作人员或机器等措施。 - 第五步，谨防人的惰性成为系统的约束：当突破一个约束后，要重新回到第一步开始新的循环。因为改进一个约束环节后，可能会出现新的薄弱环节成为约束。那些通过TOC获得大量收益的公司，会主动进行战略选择，使约束转移到对企业为难最少的环节，然后调整企业运作（如产品设计、营销、投资、员工招募等），实现对约束的利用和控制，而非被约束控制。 3. TOC的思维流程(Thinking Process，简称TP)：TP严格按照因果逻辑回答三个问题： - 改进什么？(What to change?)：类似于五大核心步骤的第一步，但在约束不明确时，需先了解系统现状，建立“当前现实树”。“当前现实树”是因果图，从“树根”（根本性原因）出发，发展到“树干”和“树枝”（中间结果），最终到“树叶”（人们不满意的现象，即不良效果Un desirable Effects，简称UDE） 。绘制“当前现实树”可找到真正的问题所在，从而明确改进方向。 - 改成什么样子？(What to change to?)：回答该问题需遵循两个步骤。首先找出克服当前约束的突破点，可使用“消雾法”驱散冲突周围的混淆和含糊，找到解决问题的关键“注入” 。然后利用“未来现实树”确认解决方案是否能将“不良效果”转变为“满意效果”(Desirable Effects，DE) 。同时，要注意“负效应枝条”，即实施改进措施可能出现的负面影响，通过与利益相关者充分沟通，避免这些负面效应，确保解决方案可行。 - 怎样使改进得以实现？(How to cause the change?)：关键是让与改进直接相关的人制定实施转变所需的行动方案。为此，需用到“必备树”（显示克服障碍路径的逻辑图）和“转变树”（将实现成功实施所需的活动集中，并明确活动先后顺序） 。通过这两个工具，可确保改进措施的顺利实施。
TOC的五大核心步骤和思维流程关注活动间的关联，当约束易识别时，五大核心步骤可提供解决约束的方法；当约束不易识别时，TP可用于找出核心问题或冲突以及解决问题的有效工具。
5.1.3. 工具应用
TOC在生产管理中的运用：
运用TOC思维流程：TOC的思路是在面对不明确的事情时，先理清事物之间的因果关系，再理解实现目标所需的行动。当企业进行改进时，管理者需思考改进什么、改成什么样子以及怎样使改进得以实现这三个问题。
运用TOC的指标体系：传统衡量企业盈利的指标（净利润、投资收益率和现金流量）在日常决策中存在弊端，如决策预期滞延、局部与全局不一致、无法直接指导生产等。TOC提出的作业指标体系（产销率、库存和运行费）可缓解或克服这些弊端，用于改善企业生产计划的执行与控制。DBR规定车间作业标准是维持市场需求，而非单纯追求工人和机器的持续运转，通过“绳子”传递生产指令，驱动所有工序按“鼓”的节奏生产。
建立TOC的营销理念：TOC将营销类比为打鸭子，提出要了解潜在客户需求，找出导致顾客抱怨的核心问题，并提供能最大程度提高顾客满意度的解决方案，即先找到“鸭子喜欢吃什么”，再进行针对性营销。
TOC与MRPⅡ、JIT结合运用：MRPⅡ与TOC结合时，企业级生产计划可采用MRPⅡ，计划周期为周；车间级作业计划由TOC中的DBR完成，计划周期为天，重点控制环节可进一步细化，二者结合主要体现在BOM、工序描述、资源能力数据的共享和沟通 。TOC与JIT结合时，需在“瓶颈”前环节设置合理缓冲，以“瓶颈”工序为“看板”指令，企业级仍采用MRPⅡ制定生产计划。
5.1.4. TOC与MRPⅡ、JIT比较
TOC与MRPⅡ、JIT管理手段的比较： 【表：TOC与MRPⅡ、JIT管理手段的比较】
比较项目 TOC MRP II JIT 计划展开方式 先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关键件的作业计划。 采用集中式的计划方式，按照无能力计划法，集中展开对各级生产单元以及供应单元的生产与供应指令。 采用看板管理方式，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产。 能力平衡方式 按照能力负荷比把资源分为约束资源和非约束资源，改善企业链条上最薄弱的环节，通过TOC管理手段的反复应用以实现企业的持续改进。 提供能力计划功能。因此根据生产单元的初始化能力设置，可以清楚地判断生产能力的实际需求，由计划人员依据经验调整主生产计划，以实现生产能力的相对平衡。 企业以密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡。总体能力的平衡一般作为一个长期的规划问题来处理。 库存的控制方式 合理设置"时间缓冲"和"库存缓冲"，以防止随机波动；缓冲器的大小由观察与实验确定，再通过实践，进行必要的调整。 一般设有各级库存，强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令，如：加工领料单、销售领料单、采购入库单、加工入库单等。 生产过程中一般