为什么一为什么分析法：快速探求问题本质的分析技术

这是一篇关于为什么一为什么分析法：快速探求问题本质的分析技术的思维导图，主要内容包括：4. 实例分析，3. 工具应用，2. 内容分析，1. 概念含义。

为什么一为什么分析法：快速探求问题本质的分析技术

• 1. 概念含义
  • 为什么-为什么分析（也被称作5个为什么分析），它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，其根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问，解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）。该方法曾在美国波音公司广泛使用。
  • 为什么-为什么分析就是在因果分析过程中，对导致结果的原因做为结果进一步探讨其成因，循环往复五次，直至挖掘出产生结果的潜在成因或本质原因，以便采取相应的对策予以解决，其实质是因果的循环分析，最终达到不被事物的表面成因所迷惑，为企业的生产经营工作起到积极的促进作用。
• 2. 内容分析
  • 在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。这个方法有4个主要部分： > - 把握现状。 > - 原因调查。 > - 问题纠正。 > - 通过“差错防止”过程进行预防。
  • 2.1. 把握现状
    • 在方法的第一部分里： > - 识别问题 > - 澄清问题 > - 查找原因要点 (PoC)
  • 2.2. 原因调查
    • 在方法的第二部分里，可以引导一次5个为什么的调查来识别根本原因： > - 针对明确的问题。 > - 针对为什么没有发现问题 > - 针对为什么系统允许问题发生
  • 2.3. 问题纠正
    • 在方法的第三部分里： > - 采取明确的措施来纠正问题。至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。
  • 2.4. 通过“差错防止”过程进行预防
    • 在方法的第四部分里： > - 采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。 > - 铭记吸取到的教训。
• 3. 工具应用
  • 3.1. 准备事项
    • > - 将问题作整理(层别)，充分把握事物的本质。整理被视为问题的对象物或事态，过滤出事实并将其把握。 > - 彻底理解引发问题部分的构造及机能为了准确的实施“为什么一为什么分析”。有必要充分理解引发问题部分的构造及机能： > - 产品或机器的场合：在现场制作问题部分或其相关部分的画稿，或利用图纸、使用说明书等了解其内部构造，同时理解构成部品的机能。 > - 业务的场合：写出问题业务的程序或过程，并且对其业务的机能作再确认。和帐票等有关联的场合，边和现货作比较，边理解其机能和内容。
  • 3.2. 探讨方法
    • 为什么一为什么分析的探讨方法有“从应有的状态探讨”和“从原理·原则探讨”2种。
    • 3.2.1. 从应有的状态探讨
      • 将“应有的状态”和导致问题的物品作比较，决定搜寻问题的方向，其后再重复“为什么”“为什么”逐次找出要因的方法。 例如，螺栓拧不动时，将“螺栓头形状不好吗？”“螺栓和金属板有无生锈？”“螺栓和金属板焊上没有？”“扳子的尺寸是否合乎螺栓的尺寸？”“板手的扭矩值是否充足？”等调查项目根据自身的经验在脑海里浮现“螺栓应该是这样”“板子应该是那样”，并把实物和应有的状态作比较边找出问题。在找出问题的过程中，只对认为有异常的事项分析，此种分析方法称为“从应有的状态探讨”的方法。
    • 3.2.2. 从原理·原则探讨
      • 将焦点锁定在引发事故的“问题部分”上，在“为什么①”的项目上思考引发事故的原理与原则中揭发出更多的嫌疑点(有可能和问题有关联的项目)，再对各嫌疑点进行分析的方法。
  • 3.3. 基本步骤
    • 3.3.1. 把握现状
      • > - 步骤1: 识别问题：开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题，掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。提问：我知道什么？ > - 步骤 2: 澄清问题：为得到更清楚的理解，提问： > - 实际发生了什么？ > - 应该发生什么？ > - 步骤 3: 分解问题：如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。提问： > - 关于这个问题我还知道什么？ > - 还有其他子问题吗？ > - 步骤 4: 查找原因要点 (PoC)：焦点集中在查找问题原因的实际要点上，需要追溯来了解第一手的原因要点。提问： > - 我需要去哪里？ > - 我需要看什么？ > - 谁可能掌握有关问题的信息？ > - 步骤5: 把握问题的倾向：把握问题的倾向，提问： > - 谁？ > - 哪个？ > - 什么时间？ > - 多少频次？ > - 多大量？
    • 3.3.2. 原因调查
      • > - 步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因：如果原因是可见的，验证它；如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因，依据事实确认直接原因。提问： > - 这个问题为什么发生？ > - 我能看见问题的直接原因吗？ > - 如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？ > - 我怎么核实最可能的潜在原因呢？ > - 我怎么确认直接原因？ > - 步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链：提问： > - 处理直接原因会防止再发生吗？ > - 如果不能，我能发现下一级原因吗？ > - 如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？ > - 我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？ > - 处理这一级原因会防止再发生吗？ > - 如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。 > - 在必须处理以防止再发生的原因处停止，提问： > > - 我已经找到问题的根本原因了吗？ > > - 我能通过处理这个原因来防止再发生吗？ > > - 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？ > > - 这个链通过了“因此”检验了吗？ > > - 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？ > > - 确认已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题。 > > - 为什么我们有了这个问题？ > > - 为什么问题会到达顾客处？ > > - 为什么我们的系统允许问题发生？ > - 步骤 8: 采取明确的措施来处理问题： > - 使用临时措施来去除异常现象直到根本原因能够被处理掉。提问：临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？ > - 实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。提问：纠正措施会防止问题发生吗？ > - 跟踪并核实结果。提问：解决方案有效吗？我如何确认？
  • 3.4. 检查清单
    • 为确认已经按照问题解决模型操作，当完成问题解决过程时，使用这个检查清单。 > - 把握现状：提取问题、澄清问题、遏止问题、查找原因要点(PoC)、把握问题趋势 > - 原因调查：识别确认直接原因、问5个为什么以识别根本原因、问5个为什么以查找为什么问题没有发现并流出到顾客处 > - 问题纠正：实施纠正措施；至少，实施临时措施。 > - 预防：杜绝根本原因、吸取接受的教训。
  • 3.5. 应用规则
    • > - 第1则：将“问题”或“为什么”的主语只写一个单词，用“￮￮发生△△”这样简短的语句表达。 > - 第2则：开始的“为什么①”是将焦点锁定使现象发生部分，根据现象发生的原理·原则(或者，不让其发生的原理·原则)推理出来的。 > 推理出“为什么①”的程序： > - 对有问题部分的构造进行描画，明确的表示出构成要素 > - 根据构成要素，列出使现象发生的原理·原则，或者是不使其发生的原理·原则。 > - 根据上记的原理·原则，推理出“为何① ” > - 第3则：决定了“为什么”以后，再从后面往前重读一遍，检查是否有“论点不符合逻辑”或“论点跨越”的地方。 > - 第4则：应持有“如果这个为什么”不发生的话，前面的“为什么”是否也不会发生的观念。另外，应将并列关系的要因无遗漏的举列出来。 > - 第5则：应注意不自然的“为什么”，只记入和正常有偏差(异常)的要因。 > - 第6则：使用任何人看了都懂的语言，具体形容“为什么”。 > - 第7则：对于作为基准的事物，也要用“为什么”进行探求。使用形容词(大·长·慢等)时，应明确示出作为基准的事物(比较的对象)明确出来“比￮￮快”“比￮￮大”。 > - 第8则：应避免追究员工心理层面的原因(避免写发呆，累了等事态)。 > - 第9则：持续探讨“为什么”直到找出和防止再发对策有关联的要因为止。“为什么”要连续问到具有维持管理意识的或恒久对策的要因出来为止。 > - 第10则：分析过程中要在现场现物进行确实地验证能够验证“为什么”的时候要立刻验证。
  • 3.6. 应用作用
    • > - 领导者的决策：领导者在实施决策时，应对所决策的内容应用为什么一为什么分析法判断其可行性，针对具体条款还应多提几个为什么，以确保决策不失误。【如某企业在上暖仓项目时，通过多层次分析解决了技术弊端，取得良好效益】 > - 管理者的创新：管理者在实施每项管理机制时，应用为什么一为什么分析法有助于实现管理创新。【如企业通过对劳动纪律管理条目的分析，形成了责任连带考核机制，提高了基础管理工作水平】 > - 操作者的改进：对于岗位操作者而言，为什么一为什么分析法有助于提高操作者自身的技能，对操作环节和设备问题进行反思与改进。【如炉前液压泥炮使用中，操作者通过分析解决了跑泥问题】 > - 事故分析处理：在事故分析处理时，为什么一为什么分析法较为实用，可找出产生事故的实质原因。【如针对高炉炉况不顺，追溯到采购环节问题并改进，取得经济效益】 > - 文件持续高效：企业在对文件进行改进时，应用为什么一为什么分析法，本着务实高效的原则来对文件进行修订与改进，保证文件的持续高效性。 > - 激活智力资源：为什么一为什么分析法能激活智力资源，促使个体或群体思维活跃，提高综合素质和企业核心竞争力。 > - 过程接口衔接：应用为什么一为什么分析法找出潜在原因加以控制，疏通顾客信息流，调整每个过程单元对市场的适应性，使过程接口的衔接更为紧密。 > - 统一管理模式：为什么一为什么分析法给企业各层组织提供了统一的解决问题和处理问题的模式，促进各层组织的有效沟通与高效配合。
  • 3.7. 注意问题
    • > - 为什么一为什么分析法提供的只是一种管理方法和反思问题的一种方式，企业应根据自身的实际情况灵活地加以运用，以简化管理程序，达到清晰化和轻松化管理的目的。 > - 在实施为什么一为什么分析法时，企业领导者应对此给予高度重视，统一观念和认识，减少各层组织的思想误区，为实施原因追溯时减少层层阻力，达到相应的管理效果。 > - 对每个环节隐瞒或歪曲的原因建立相应的监督考核机制，挖掘出潜在的原因，应用为什么一为什么分析法应具有快速反应的能力，不能无原则地拖延。 > - 培养和建设企业的文化，使为什么一为什么分析法与企业文化达到相融相生，提高企业的核心竞争力和提升企业无形资产的价值。 > - 企业应对每一种管理模式进行管理延伸与不断地进行总结经验，将成功的做法与经验纳入文件中，经过理论与实践的反复验证，达到预期的管理效应。
• 4. 实例分析
  • 4.1. 案例1:大野耐一运用五个为什么分析
    • 丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。【有一次，生产线上的机器总是停转，大野耐一与工人通过连续五次问答，找出机器停转的真正原因是油泵轴上没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质，解决方法是在油泵轴上安装过滤器】
  • 4.2. 案例2:某橡塑制品厂五个为什么分析应用
    • 4.2.1. 问题提出
      • 某橡塑制品厂是某石油勘探局橡胶制品生产的定点厂家，橡胶V带占其全年度生产销售的90%以上。2000年9月，该厂接到X市用户A型带定货后组织生产并送货，用户反映产品存在质量问题，补做后质量回访用户反映一般。
    • 4.2.2. 分析问题
      • 橡胶厂技术组运用五个为什么分析方法进行全面分析： > - 问题：X市用户反映A型带存在质量问题，补做后反映一般，对供需双方都极为不利。 > - 解决方法：加强A型带质量监控，提高产品质量。 > - 第一个为什么(Why1)：为什么X市用户对A型带反映一般？答案：A型带发生伸长、断带。解决办法：提高产品质量，消灭伸长、断带现象。 > - 第二个为什么(why2)：为什么A型带会伸长、断带？答案：A型带尺寸有差异(在国标范围内)，使用中短一点的先伸长，然后断带，接着长一点的也伸长、断带。解决办法：严格配组，减小尺寸差异。 > - 第三个为什么(why3)：为什么A型带尺寸有差异？答案：单根生产方式是产生A型带尺寸差异的主要因素。解决办法：改变单根生产方式。 > - 第四个问题(Why4)：为什么采用单根生产方式？答案：A型带是一般用普通V带(GB/T1171)。解决办法：生产用户所需的特殊V带产品。 > - 第五个问题(Why5)：为什么一般用普通V带不能满足用户需要？答案：普通V带结构决定其不可避免存在质量不足。解决办法：生产客户可以使用的非普通V带类产品(联组带)并标准化。
    • 4.2.3. 实施结果
      • 某橡塑制品厂选择SPA型窄V联组带进行研制开发，通过加工硫化槽板、调整现有A型带工艺、配套压延和成型工艺，试制后产品顺利投产并通过性能测试，发送X市用户使用后反映极好。