全面生产管理：生产改善过程中的重要工具之一

# 全面生产管理（TPM）知识推广文案 TPM帮企业解决设备故障、效率低下等问题。它包含5S活动、自主管理、专业保全等独特模块。从概念到实施，逻辑清晰。适合生产管理者、设备维护人员、一线员工。可用于车间管理、设备保养场景。提供可编辑源文件。点击收藏，下载即送TPM实用表格模板！

全面生产管理：生产改善过程中的重要工具之一

• 1. 概念含义
  • 1.1. 产生与发展
    • 随着工业化的发展，机械作业逐渐取代手工作业，但设备故障率不断增加，影响产品品质和生产效率，设备维护成本也不断提高。美国将维护设备的经验总结，形成了“生产保全(Productive Maintenance, PM)”，这是TPM的雏形。美国利用这些管理技术和方法减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本。
    • 二战后，日本引进美国的PM生产保全活动，并创立日本式的PM。1961年，日本导入美式PM生产保全，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动。日本电装公司经过探索，成功创立了“全员生产保全(Total Productive Maintenance, TPM ) ”。1971年，TPM正式得到日本设备管理协会(JIPE)的认可，并在日本企业界全面推广。最初，TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部活动，以设备为中心，如今其范围已扩展，理论也有了本质飞跃。
    • TPM自20世纪70年代在日本诞生后，很快被世界大多数国家引进。20世纪80年代传到韩国、台湾等国家和地区，20世纪90年代中期进入中国内地。
  • 1.2. 基本含义
    • TPM是一种全员参与的管理活动，是彻底持续的改善活动，是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词，是一种帮助企业赚钱、为个人谋发展的双赢活动，也可称为“全面赢利经营 (total profitable management)”。由于不同国家、地区、企业和推进人员的理解差异，对TPM的解释有所不同，但基本点是相同的。
  • 1.3. 基本理念
    • TPM的基本理念包括6个方面：
    • 以追求生产效率最高化为目标。
    • 对整个设备生命周期追求“零故障”。
    • 全体人员参与，以团队的方式活动。
    • 包含所有与生产有关的部门，如开发、业务、采购等。
    • 强调作业者实行自主保养。
    • 设备管理部门实施计划保养与预防性维修相结合。
  • 1.4. 指导思想
    • TPM管理的指导思想是“三全”，即全员，全系统，全效率。三者之间的关系是：全员是基础，全系统是载体，全效率是目标。
    • 全员：指凡是涉及到设备的规划、研究、设计、制造、使用、维修、供应等所有部门的有关人员，从企业管理者直到第一线操作工人，都参与设备管理，分别承担相应的职责。
    • 全系统：TPM全系统生产维修体系，由生产维修和基础保养两部分构成，其中基础保养是对常规生产维修的补充和支持。
    • 全效率：又称设备综合效率，设备综合效率由设备时间开动率、性能开动率和合格品率相乘而得，性能开动率又是由净开动率与速度开动率相乘而得。设备的综合效率反映了设备在计划开动时间，即负荷时间内有价值的利用。TPM通过降低六大损失（设备故障、安装调整、空转短暂停机、速度降低、加工废品、初期未达产）来提高设备综合效率。
• 2. 主要内容
  • 2.1. TPM的九大活动
    • TPM的九大活动包括自主管理、主题改善、专业保全、情报管理、事务革新、安全管理、品质保全、5S活动、教育训练，目标是实现TPM零损耗。这九大活动相互联系和相互补充，以谋取整体的综合效果。
    • 5S活动：是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称，是现场一切活动的基础，是推行TPM活动前的必须准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。
    • 教育训练：被放在TPM活动各支柱的首位，突出教育在TPM活动中的地位。对于企业来说，推进TPM需要通过教育和摸索获得经验，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。
    • 自主管理活动：TPM活动的最大成功在于发动全员参与。制造部门员工若能在现场进行彻底的自主管理和改善，可提高自主性和创造性，减少管理层级和管理人员，普通员工也能参与企业管理并提升自身实力，所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。
    • 全部门主题改善活动和项目活动：全员参与的自主管理活动主要消灭微缺陷和不合理现象，对于个别突出问题，则需开展课题活动，在TPM小组活动里按主题活动方式进行，跨部门问题可组成项目小组活动。
    • 专业保全活动：现代企业生产离不开设备，做好设备管理是提高生产效率的根本途径。设备管理职能细分后，生产部门负责设备的自主管理，专门的设备维修部门负责预防保全和计划保全，并通过诊断技术提高对设备状态的预知力。
    • 事务革新活动：TPM是全员参与的持久集体活动，管理间接部门的支持不可或缺。事务部门通过革新活动，可提高业务效率、提升服务意识，还能培养管理和领导艺术，培养经营管理人才。
    • 情报管理活动：技术开发部门的情报管理活动旨在掌握产品设计和设备设计必要的情报，从设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此范畴。没有缺点的产品和设备设计是研究开发、技术部门的职责，实现的关键在于获取必要情报。
    • 安全管理活动：安全是一切活动的前提，安全活动从5S活动开始就贯穿其中，任何活动若安全出现问题，一切都等于零。
    • 品质保全活动：传统品质活动重点放在结果上，难以保证优良品质和生产无缺陷产品。品质保全活动是提高品质的事前管理活动，是生产的根本目的，也是较难的一项工程。
  • 2.2. 核心内容
    • TPM强调员工心态和方法的转变，认为全体员工自动自发工作能取得事半功倍的效果。应转变工作方法，多做重要但不紧急的事情，避免被动处理重要但紧急的事情。
    • TPM的基础工作是5S管理，在清扫中要留意设备，善于发现隐患。
    • TPM认为设备故障只是表面现象，要把握潜在故障的显现化，防止故障扩散，找到深层次原因。
    • 在发现故障、排查问题时，应连续追问几个为什么，直到找到设备故障的根本原因，再制定预防措施。
    • TPM把设备管理分为自主保全和专业（计划）保全，前者由操作工完成，后者主要由专业维修人员完成。自主保全时，操作工人应把自己变成设备内行的操作者。
    • 在自主保全时，TPM要求在设备保养过程中至少发现100个潜在缺陷，并用5个Why分析解决。
    • 自主保全过程中，要制定基准书，操作工需严格按基准书要求操作，工作要精细化，注重细节。
    • TPM操作过程要尽量人性化，能用表不用文字，能用图不用表，能用实物缩略图不用抽象图，便于员工操作，这也是5S管理的要求。
    • 推行TPM的有效方法是由点到面逐步开展，选择易出故障的机台作为示范机，待效果显著后推广经验。
    • 在推广和执行TPM过程中，遵循找问题→解决问题→总结经验→找问题的循环，可使设备故障减少，甚至实现零故障。
    • TPM强调用数据说话，从平均故障间隔、平均维修时间、设备综合利用率等概念出发，客观考察设备维护保养的效果，不断改进工作。
  • 2.3. 特征分析
    • 目标性：TPM管理的目标是追求企业生产效率的最大化，全面提升企业综合素质。通过改善设备的六大损失和生产现场的不良因素，实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）目标，达到最佳设备综合效率和企业经营效益，提高市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展企业。
    • 系统性：TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程，把设备从引进到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统、部件和零件，构成全系统生产维修体系。同时，要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化管理。
    • 集合性：TPM管理由八大支柱活动组成，包括个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动相互独立又相互依赖，相互制约、相互促进，形成错综复杂的链和环。
    • 整体性：TPM管理的各项活动内容可量化，各自具有独立功能，但难以独自充分发挥效能。必须使这些活动形成一个集合，统一于TPM管理的整体之中，围绕目标共同发挥功能，形成总体效应。
    • 开放性：TPM管理处于企业管理的大环境中，受企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和手段的影响，同时也作用于企业管理及其他各项专业管理。TPM管理与所处环境相互渗透、相互促进，每次输入输出过程都应提升企业管理水平。
    • 全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员全面参与。大型企业仅靠少数部门或人员无法把好质量、成本、设备维护、安全生产等关，必须全员发动，调动积极性、主动性和自觉性，实现群体参与。
    • 动态性：TPM管理的要求在一定时间内相对稳定，但随着企业管理水平提高和生产经营活动发展，特别是面对经济全球化和市场国际化的挑战，TPM管理应不断适应变化，处于动态的PDCA循环过程中，保持生命力和发挥独特功能。
    • 持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的境界无止境，推进TPM管理不是突击性、临时性工作，而是连续不断、持久艰巨的管理活动。必须思想上重视，常抓不懈，才能推动企业管理水平不断提高。
• 3. 实施应用
  • 3.1. 推进步骤
    • TPM的推进包括引进准备阶段、推进实施阶段和巩固阶段，共12个步骤，具体如下：
    • 引进准备阶段：
      • 领导层宣传引进TPM的意义：宣布TPM开始，表达决心，通过公司报纸等渠道进行宣传。
      • TPM引进宣传和人员培训：按不同程度组织培训和宣传教育，建立内部师资群，每次教育训练后进行成果考核，成败关键在于师资群的建立。
      • 建立TPM推进机构：成立各级TPM推进委员会和专业组织，包含企业各部门和各阶层成员，采用委员会组织架构及矩阵式组织，高阶人员要实际参与推动工作。
      • 建立TPM基本方针和目标：由经营者与经理级以上人员，在把握企业经营现状值的基础上，设定明确、可量化、可达成、有时限的目标方针，让全员了解。
      • 制定TPM推进总计划：依企业规模和经营方针，分阶段引进TPM活动，优先考虑与生产关系密切的部门，制定3 - 6年实施计划，计划内容要简单具体、具有连贯性，并根据实际情况修正。
      • TPM正式起步：在完成各项准备工作后，正式筹备起步。干部要理解计划并规划工作，最高主管和经营者需出席表明决心，各部门计划由最高主管亲自报告。
    • 推进实施阶段：
      • 制定并推行提高设备综合效率措施：选定示范单位及设备，进行状况调查，选定改善主题并成立小组，制定和实施改善计划，确认效果，定期召开成果发表会，实现改善后的标准化及横向展开，关键在于找出问题根源并对症下药。
      • 建立自主维修计划：让全员树立“自己的设备自己管理”观念，加强自主保养意愿。保养活动分为维持活动和改善活动，两者齐头并进，以设备劣化的防止、测定和恢复为TPM活动三要素，防止劣化是基本活动。
      • 维修部门建立维修计划：目的是降低设备故障次数和保养费用，提高保养作业效率和设备可靠度，明确职务分担。重点工作包括明确保养工作分配、选定重点设备、建立设备履历书、改善保养作业方法等。
      • 提高操纵和维修技能的培训：提升操作和保养技术，降低设备故障和质量问题，因应设备自动化提升作业效率。通过培养内部师资人员，利用报废或闲置设备进行训练，理论与实际并重，根据企业文化确定训练时间和是否发放加班津贴。
      • 建立前期准备管理体制：追求设备寿命周期成本的经济性，增加设备使用寿命，实现MP（保养预防）设计的标准化，排除故障，建立管理体制。
    • 巩固阶段：
      • 总结提高，全面推行TPM：导入TPM后，根据企业规模不同，导入准备时期一般需要1 - 3个月，导入实施时期需要2 - 3个月，巩固期花费时间最长，一般需要2 - 3年，大型企业集团可能需要3年以上甚至5年。三星集团自1988年导入TPM后，至今15年从未间断推行。推行TPM需建立在5S活动基础上，且形式多样，企业可根据自身状况选择。
  • 3.2. 关键环节
    • 确立活动体系：设计TPM活动体系要遵循“总体规划、分步实施、全面推进、重点突破”原则，抓住关键和薄弱环节，突出重点和难点，避免一刀切。
    • 建立组织体系：建立公司、厂区、车间、班组四个层次的推进组织，明确各层次及员工在TPM活动体系中的职能。公司TPM推进委员会负责制订方针、批准计划、评价效果等，下设办公室负责具体管理工作。各厂区、车间组织职能相似，要分工明确，形成全员参与的局面。
    • 制订方针目标：TPM方针要与企业发展战略和宗旨相适应，抓住要点，语言简明易懂。TPM目标是方针的具体化，要明确、可量化、可达成、有时限，以引导和激励员工，落实TPM管理职能。
    • 健全制度体系：制订和完善推进TPM管理的规章制度、标准和管理办法，形成规范化文件系统，使各项活动和环节有章可循。同时，建立与标准相适应的检查评估体系，确保规章制度落实到作业现场。
    • 明确推进工作程序：设计好推进TPM管理的工作程序，将主要工作按一定时序展开排列，使之程序化、规范化，有利于目标计划、管理运行、检查评估等行为连贯有序、协调一致、高效运行。
  • 3.3. 推进原则
    • 坚持自愿自律：TPM小组活动是员工自愿参与的自律性活动，管理者要安排好时间，提示活动方向，给予关心和支持，对落后小组特别指导，TPM是循序渐进的活动。
    • 坚持实践主义：TPM是彻底的实践活动，改善不能急于求成，要重视过程，使整理、整顿、清扫3S活动习惯化，维持良好工作现场，遵守标准，及时发现和改善不合理之处。
    • 不断改善业务：TPM使业务更高效、更安全，不同小组的改善活动要有特色和目的，改善后要将变更点反映到标准管理项目上，做好TPM与标准管理的衔接。
    • 明确各阶段目标：正确把握当前水准，以最佳状态为目标开展活动，最好以零缺陷为目标，各阶段目标要体现阶梯式上升的差异性。
    • 个人与组织共发展：进行以人为中心的TPM活动，激发员工潜质，提高员工积极性，实现个人与组织共同发展。
  • 3.4. TPM手法
    • TPM的常用手法包括PM分析法、MTBF分析法、最低保养成本模式分析法、Q - Component分析法等。
    • PM分析法：是针对设备关联的物理性分析手法，尤其适用于设备慢性损失的个别改善。当要求达成因设备所衍生的慢性损失为零的目标时，即可采用，特别是以理论来指导事实，该方法要求对设备具有相当的了解。其分析步骤一般为：
      • 第一步，明确现象，确定优先要做的目标。
      • 第二步，对现象进行物理性解析，并辅以原理说明。
      • 第三步，将必然发生的情况全部整理出来。
      • 第四步，将可能的原因列表分析。
      • 第五步，对于各种原因，找出其关联项目并加以分析。
      • 第六步，找出问题点，以便集中解决。
      • 第七步，实施改善，并作出记录。
    • MTBF分析法：目的在于制定完整的预防保养计划，是达到零故障的基本分析方法之一。其保养记录可作为保养活动、管理和技术活动原始情报，具有很大的参考价值。MTBF分析表是该方法的重要量表，它的简明制作步骤是：
      • 第一步，选择重点设备。
      • 第二步，收集30项以上或过去3 - 5年的故障资料。
      • 第三步，绘出设备整体图，标示易出故障的部位。
      • 第四步，制表时尽可能以图形方式或颜色、记号来分类，以增加可读性。
      • 第五步，作出故障原因解析及对策，对策方法应易懂易做。
    • 最低保养成本模式分析法：该方法是找出保养的最低成本，以避免在定期保养阶段造成过度保养的浪费。
    • Q - Component分析法（质量构成原因分析法）：主要是将构成质量关系的各项原因依次列出，并对它们作出充分的保养，以免造成质量上的问题。其手段是定出质量保养的计划表，以使任何质量关联的要因都能控制在正常范围内。
    • 除上述方法，还有一些方法，如PQA（Perfect Quality Assurance）法、设备秤周期成本（L•C•C即Life Cycle Cost的简称）法、失效模式分析等。
• 4. 实例分析
  • 4.1. 案例：三星集团TPM推进步骤
    • 三星集团推进TPM的总体步骤是：成立推行机构→全员培训→全面推行→持续改善。
    • 成立TPM推行机构：三星集团成立了专门的TPM推行机构——经营革新科，由8 - 10人组成。他们负责编制TPM的教材、推行文件、管理程序、技术规范以及各种各样的记录表格等材料，并组织进行教育和培训、推进新的管理模式等工作。例如，不合理发现及改善清单、必要物品清单、问题分析表、因果特性图、整理整顿清扫一览表等都是三星在TPM活动中创造的典型记录表格。
    • 全员培训：三星集团非常注重对员工的培训。全体员工必须参加TPM的培训，经考试合格后才可以上岗参加工作。在培训过程中，对不同的层次人员进行不同的教育，如中高层管理者的教育内容为TPM管理意识和运作流程，中层设备管理人员的培训内容为设备管理、保养及维修等技能；设备操作人员的培训内容为操作方法、排障等具体现场处理方法。此外，在厂区里随处可以见到写有TPM知识的宣传栏，使员工加深对TPM的理解，并鼓励应用。
    • 全面推进TPM：三星集团在推进TPM活动时，创造了很多行之有效的TPM推进方法。如定点摄影方法，即在整理活动中使用同一相机，对于改善前后的工作场所或设备状态在同一位置向同一方向摄影，以便明显看出改善前后的状态变化。还有，详细制定整理对象和处理判定基准、活动板的设置、10分钟教育、工具图形可视化管理、定期的TPM讨论会等。
    • 周期地进行评价、持续改善：TPM活动的实施过程中，因为某些原因会出现各种各样的问题。因此，要使TPM活动得以彻底的执行并产生良好的效果，就必须不断地组织检查和评价，并要持续改善。三星集团的作法是对每一项工作指定TPM负责人员，编制具体的表格，由负责人详细记录自己负责的工作内容、问题性质和解决过程、最后结果等情况，以备今后评价和改善。