5W2H分析法：一种调查研究和思考问题的有效办法

这是一篇关于5W2H分析法：一种调查研究和思考问题的有效办法的思维导图，主要内容包括：5. 相关工具，4. 实例分析，3. 工具运用，2. 工具内容，1. 概念含义。

5W2H分析法：一种调查研究和思考问题的有效办法

• 1. 概念含义
  • 5W2H法又称七何分析法，是二次世界大战时美国陆军兵器修理部首创的，后来广泛运用于组织管理的各个领域，是一个非常简单而又实用的工具。它提供解决问题的基本思路，并有助于弥补考虑问题的疏漏。
  • 提出疑问对于发现问题和解决问题极其重要。创造力高的人，都具有善于提问题的能力。提出一个好的问题，意味着问题解决了一半。提问技巧高，可以发挥人的想象力，反之则可能挫伤想象力。发明者在设计新产品时，常提出：为什么（Why）、做什么（What）、何人做（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何（How）、多少（How much），这构成了5W2H法的总框架。带有“假如……”“如果……”“是否……”的虚构提问属于设问，需要更高的想象力。
  • 该方法通过以5个以W开头的英语单词和2个以H开头的英语词组逐一提问，并思考回答，从中发现解决问题的线索和新思路，进而设计构思，达到解决问题或实现发明创造的目的，可理解为“发现问题，解决问题”。
• 2. 工具内容
  • 2.1. 具体内容
    • What（什么？目标与内容）：完成了什么？这项工作是干什么用的，目的是什么？
    • Where（何处？地点）：何处做？从何处入手，何处入手最适宜？
    • When（何时？时间）：何时做？何时完成？何时做最适宜？
    • Who（谁？人员）：谁来承担？谁去完成？由谁来做最合适？
    • Why（为什么？原因）：为什么需要做？为什么要这样做？为什么要做成这个样子？
    • How（怎样？方式、手段）：如何做？怎样做效率最好？怎样实施？
    • How much（多少？定量指标）：要完成多少数量？成本多少？利润多少？
    • 这七问较为全面，涵盖了做事时可能遇到的各类问题。
  • 2.2. 5W2H提问表
    • 表1：5W2H提问一览表
      • 英文 中文 提问范例 Why 为什么 为什么变色？为什么不能有响声？为什么采用机器代替人力？为什么采用这个技术参数？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？为什么停用？为什么要做成这个形状？ What 什么 工作对象是什么？功能是什么？规范是什么？目的是什么？哪一部分工作要做？条件是什么？与什么有关系？重点是什么？ Who 谁 谁被忽略了？谁会生产？谁会受益？谁可以办？谁来办最方便？谁是顾客？谁是决策人？ When 何时 何时安装？何时产量最高？何时工作人员容易疲劳？何时是最佳营业时间？何时完成最为适宜？何时销售？何时要完成？ Where 何地 安装在什么地方最合适？从何处买？何处生产最经济？何地有资源？何地最适宜某物生长？ How 怎样 怎样避免失败？怎样才能使产品更加美观大方？怎样达到效率？怎样得到？怎样改进？怎样求发展？怎样使产品用起来方便？怎样增加销路？怎样做才能少用力？怎样做效率最高？ How much 多少 功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？
• 3. 工具运用
  • 3.1. 应用步骤
    • 使用5W2H法，通常分为六个步骤，且是一个循环的过程：
    • 利用5个W和2个H提问，分析现状：从多个维度对当前情况进行全面剖析，了解事情的全貌和存在的问题。
    • 在把握现状的基础上，利用5个W和2个H提问，预测未来状况：基于现有情况，推测未来可能出现的发展趋势和潜在问题。
    • 找出突破口：如果上述两步的回答中，存在不能令人满意的，或者无法解决的问题，那么这些问题就是后续改进和解决的关键切入点。
    • 找到解决问题的思路：根据突破口，再次利用5个W和2个H提问，深入挖掘可能的解决方案和途径。
    • 作出决定，并执行决定：确定最终的解决方案并付诸实践。
    • 评估执行效果：利用5个W和2个H提问，评估执行效果。如果不满意，再进入下一轮的检查，即重复上述五步 。
  • 3.2. 应用程序
    • 检查原产品的合理性：
      • Why（为什么）：为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？
      • What（做什么）：条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？
      • Who（谁）：谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？
      • When（何时）：何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为适宜？需要几天才算合理？
      • Where（何地）：何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？
      • How（怎样）：怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？
      • How much（多少）：功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？
    • 找出主要优缺点：如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。
    • 决定设计新产品：克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。
• 4. 实例分析
  • 4.1. 案例：某航空公司小卖部设置5W2H分析
    • 【某航空公司小卖部设在机场的二楼候车厅，生意非常冷淡。后来运用5W2H分析法来解决这个问题】：
    • Who（谁是顾客）：机场小卖部本应以出入境的旅客为主顾，但实际流程导致这些主顾无需上二楼，在二楼徘徊的大多是送客和接客的人，他们很少光顾小卖部，所以小卖部顾客很少。
    • Where（小卖部设在何处）：根据程序，出入境的人经海关并交付航空公司后，都从一楼离开，小卖部没有设在顾客的必经之路。
    • When（何时购物）：出境的顾客只有在行李进行海关检查并交付航空公司后，才有时间去购买物品，而旅客上机前才能把行李交给航空公司，导致旅客没有时间购物。
    • 【经过这些分析之后，航空公司采取了一些改进措施】：把顾客当主顾；将出入境旅客的海关检查路线改为必经二楼小卖部；服务方法改为随时可以把行李交给航空公司。经过这些改革后，小卖部的生意就兴隆多了。
• 5. 相关工具
  • 5.1. 5H1W
    • 5.1.1. 概念含义
      • 5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也是一种创造技法，是进行工作研究的有力工具。它由美国机械工程师吉尔布雷斯设计，通过对问题的目的、方法、人物、时间、地点等六个方面提出问题进行提问，了解问题的现状，并对问题提出建设性意见 。该方法由5个以W开头的英语单词和1个以H开头的英语词组组成，所以简称5W1H工作法。
    • 5.1.2. 主要内容
      • Why：为什么干这件事？（目的）
      • What：怎么回事？（对象）
      • Where：在什么地方执行？（地点）
      • When：什么时间执行？什么时间完成？（时间）
      • Who：由谁执行？（人员）
      • How：怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）
      • 从项目角度思考方向及内容：
      • Who：谁与此问题最相关？谁可能解决这问题？
      • What：什么是解决问题的必要条件？什么是解决问题的助力或阻力？什么是解决问题的挑战？
      • Where：问题发生在哪个地点？问题的范畴有多大？解决问题的着力点在何处？
      • When：问题发生的时间、时段或期限？解决问题的时间、时段或期限？
      • Why：为何在这个时候、这个地点出事？为何都是这种人出事？为何必须在这个时间、日期，才能解决问题？
      • How：事情发生的经过如何？事件发生的频率？花多少时间才能解决问题？环境改变，事件本身如何变化？
    • 5.1.3. 运用步骤
      • 运用这种方法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到回答后，便可进行ECRS四原则，即取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。
    • 5.1.4. 运用技巧；ECRS原则
      • 取消（Eliminate）：首先考虑该项工作有无取消的可能性，如果所研究的工作、工序、操作可以取消，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运和检验等，应予以取消，特别要注意那些工作量大的作业；如果不能全部取消，可考虑部分取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。
      • 合并（Combine）：将两个或两个以上的对象变成一个，如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。
      • 重组（Rearrange）：也称为替换，通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。
      • 简化（Simplify）：经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。
      • 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。